Living labs & testcentre

Nye spillere på et umodent marked: Living labs & testcentre for sundheds- og velfærdsinnovation Analyse af living labs virkemåder og undersøgelse af virksomheders ønsker til ydelser. Marts 2015 1

Udarbejdet af: Copenhagen Living Lab og Public Intelligence for Væksthus Hovedstadsregionen, marts 2015 Research og analyse: Mie Bjerre Peter Julius Thomas Hammer-Jakobsen Formidlingsmæssig bearbejdning: Thomas Hebsgaard Grafisk design og tilrettelæggelse: Nermin Durakovic Tak til: AnneMette Fugleholm og Dorte Fog, Dia-Lab, Diakonissestiftelsen Anne Hasselbalch, Living Lab Strandvejen, Københavns Kommune Anne Maj Nørgaard, Center for multiple funktionsnedsættelser, Københavns kommune Birgitte Kræmmergaard og Thomas Folke Seibæk, Zealand Care Christian Bason, Dansk Design Center Mette Theil, WelfareTech Claus Lorents Sørensen, DigiCorpus Aps Dorthe Solgaard Pedersen, Velfærdsteknologisk Enhed, Socialforvaltningen, Københavns Kommune Helene Bækmark, Ældre- og Handikapforvaltningen, Odense Kommune. Inga Fryd, Center for Hjælpemidler og Velfærdsteknologi, Aalborg Kommune Ivan Kjær Lauridsen og Birgitte Halle, Center for Frihedsteknologi, Aarhus Kommune Ivar Næsheim, Incontinence Care, SCA HYGIENE PRODUCTS A/S Jane Tidemand, Forskning og innovation, Region Hovedstaden Jens Ole Pedersen, Business Development, Philips Nordic Jesper K. Thomsen, DoseSystem Aps Kenneth Mikkelsen, Co-Lab Denmark Lars Nøhr, Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Mette Heidemann, Teknologi i Øjenhøjde, Middelfart Kommune Morten Kold Mikkelsen, Viewcare A/S Ole Ravnholt Sørensen, Center for sundhedsteknologi, erhvervssamarbejde og regional udvikling, Danske Regioner Sara Gry Striegler, Forskning og innovation, Region Hovedstaden Sinne Stenshøj og Inger Kirk Jordansen, Velfærdsteknologisk eksperimentarium Vikærgården Sylvie Bove, Life Science, Copenhagen Capacity 2

INDHOLD 1. Hovedpointer og konklusion 2. Indledning 2.1. Hvad er living labs? 2.2. Om analysen 3. Living labs: Innovation med mennesker i centrum 3.1. Fra design til implementering 3.2. Hovedfaser i innovationsprocessen 3.3. Aktiviteter og metoder i innovationsprocessen 3.3.1. Udgangspunktet: Strategien 3.3.2. Definitionsfasen 3.3.3. Udformningsfasen 3.3.4. Verificeringsfasen 3.3.5. Realiseringsfasen 4. Aktører, opgaver og typer af living lab 4.1. Aktører 4.2. Opgaver og kompetencer 4.3. Fem typer af living labs 5. Hvad skal living labs?: Sundhed og velfærd under forandring 5.1. Demografien driver innovationen 5.2. Megatrends vil forandre både sundheds- og velfærdsområdet 6. Hvem betaler? Forretningsmodeller for living labs. 7. Undersøgelse: Virksomhedernes ønsker til living labs 7.1. Living labs kan hjælpe et umodent marked på vej 7.2. Virksomhederne vil gerne møde kommunerne i living labs 7.2.1. Stor efterspørgsel på viden om kommunale behov 7.2.2. Stor efterspørgsel på viden om implementering 7.2.3. Også interesse for viden om salg 7.2.4. Samlet overblik: Virksomhederne savner viden om problemer, de kan løse 8. Perspektivering: Plads til forbedringer 8.1. Samarbejde på tværs 8.2. Specialisering 8.3. Kompetenceudvikling 8.4. Eksportfremme og Danmark som globalt udviklingsog testcenter 10. Kildehenvisninger 3

FORORD I Danmark og resten af Skandinavien er vi kendt for at opsøge samarbejde på tværs og for at sætte borgeren i centrum, når der skal findes nye løsninger og svar på udfordringer. I Væksthus Hovedstadsregionen mener vi, at flere af de mange innovative virksomheder, som vi arbejder med inden for sundhed og velfærdsteknologi, kan udvikle sig til internationale vækstvirksomheder og levere svar på nogle af de udfordringer, som velfærdsamfundet står over for. Men det kræver et tættere samspil med den offentlige sektor. Et tættere samspil der vil gavne borgerne, den offentlige sektor og virksomhederne. I projektet OPALL, Offentlige-Private Alliancer, har vi fra 2011-2015 arbejdet med at skabe samarbejder mellem virksomheder, kommuner og vidensinstitutioner. Vi er blevet bekræftet i værdien af at samarbejde på tværs, men er også stødt på mange udfordringer, der står i vejen for at realisere potentialet. Vi har arbejdet målrettet med at løse udfordringerne og modne samarbejdsformerne mellem den private og den offentlige sektor. Det har resulteret i værktøjer, samarbejdsmodeller, anbefalinger og best practices for hvordan, den offentlige sektor og virksomheder kan indgå i værdifulde relationer og samarbejder. Vi har i vores arbejde oplevet en stigende interesse for etablering af living labs og test centre især i kommunerne som en af måderne til at skabe et mere systematiseret samarbejde. Vores erfaring er dog, at ordet living lab bliver brugt på mange forskellige måder og dækker over organisationer og aktiviteter, som er vidt forskellige. Der er et tydeligt behov for at nuancere og afdække, hvad living labs er for en størrelse, og for at beskrive og kategorisere de forskellige former, de kommer i. Vi håber, at denne analyse kan være med til at skabe klarhed om living lab begrebet, inspirere og danne et solidt grundlag for det videre samarbejde. For os i Væksthus Hovedstadsregionen udgør analysen et springbræt for og input til vores samarbejde med living labs i de øvrige nordiske lande. Det er vores ambition at udbrede resultaterne og bruge dem som løftestang i udviklingen af en skandinavisk best practice omkring kommunale living labs med fokus på velfærdsteknologi. Så vi tager et skridt videre mod et tættere samspil mellem virksomheder og den offentlige sektor. God læselyst. 4

5

1. HOVEDPOINTER OG KONKLUSION Både blandt kommuner, hospitaler og virksomheder er interessen for living labs og testcentre stigende. En mangfoldighed af forskellige living labs er skudt op, og flere er på vej. Formålene med de enkelte labs er imidlertid forskellige, og begrebet dækker over meget forskellige typer af institutioner, testcentre og tilbud til virksomheder. Nærværende analyse sætter spot på fænomenet, åbner den sorte boks og præsenterer de forskellige komponenter, som indgår i living labs nærmere bestemt de living labs, der beskæftiger sig med sundheds- og velfærdsproblemstillinger. Copenhagen Living Lab og Public Intelligence har på vegne af Væksthus Hovedstadsregionen undersøgt praksis hos danske living labs og organisationer, der forestår living lab-lignende aktiviteter på sundheds- og velfærdsområdet, og på den baggrund udarbejdet en model, der beskriver deres virkemåde. Hvad er et living lab? Et living lab sætter rammer og strukturer for brugercentreret innovation i samarbejde mellem private virksomheder og den offentlige sektor. Det gøres ved at facilitere processer, der strækker sig fra behovsafdækning og ideudvikling til implementering og salg. Helt grundlæggende kan man skelne mellem to forskellige typer af living labs: 1. Design labs, som bringer nye løsninger til verden. 2. Implementerings labs, som bringer nye løsninger ind i menneskers liv. De to typer living labs dækker hver over to af innovationsprocessens fire hovedfaser, som illustreret i modellen nedenfor. Modellen skal læses som et ur startende fra oven. Design labs adresserer dels definitionen af den problemstilling, der gøres til genstand for udvikling, og dels den konkrete udformning af de første nye løsninger. Til sammen leder de to faser frem til et proof of concept og en funktionsdygtig prototype. Design labs strækker sig over urskivens første seks timer. Implementerings labs verificerer nye løsningers funktionalitet og effekt for, at de efterfølgende kan blive solgt og implementeret og dermed også realiseret ved at flytte ind i menneskers liv, hvor de skaber højere livskvalitet og ny praksis. Implementerings labs dækker urskivens sidste sekst timer. I-LAB ANVENDELSE Realisering Verificering VÆRDI D-LAB BEHOV Definition Udformning RELEVANS Tilsammen udgør de fire hovedfaser definition, udformning, verificering og realisering en innovationsproces, hvor menneskers behov omsættes til relevante løsninger, hvis værdi verificeres og derefter realiseres ved, at løsningen bringes i anvendelse i praksis. Prototype 6

Implementering Behovsforståelse Investering og indkøb Ideudvikling Kvantitativ økonomisk undersøgelse Forretningsmæssig udvikling Kvalitativ funktionel test Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling Teknisk test Teknisk udvikling Hver af de 4 hovedfaser rummer en række aktiviteter, som er med til at definere karakteren af et living lab. De 10 hovedaktiviteter omfatter: Behovsforståelse, ideudvikling og konceptualisering, teknisk udformning, forretningsmodellering, brugs- og oplevelsesmæssig udvikling, teknisk test, funktionstest, kvantitativ økonomisk undersøgelse, investering og indkøb og endelig implementering. Danske living labs fordeler sig ujævnt i innovationsprocessen Denne analyse viser, at langt de fleste living labs i Danmark beskæftiger sig med aktiviteter, der falder inden for den sidste halvdel af innovationsprocessen verificering og realisering. Der kan derfor sandsynligvis høstes betydelige gevinster ved at etablere living labs, der i højere grad beskæftiger sig med at afdække og definere de behov, ny velfærdsteknologi skal dække. Læring Udformning Organisering I innovationsprocessen falder karakteren af de aktiviteter, et living lab kan medvirke til at løfte, inden for tre hovedkategorier: Organisering, læring og udformning. De forskellige opgaver kræver forskellige kompetencer, og et living labs størrelse og organisation afhænger derfor bl.a. af, hvor mange opgaver det ønsker at løfte. Eftersom langt de fleste living labs er forholdsvis små organisationer, er det afgørende at tage stilling til egne kernekompetencer og -ydelser og sikre et effektivt og værdiskabende samspil med eksterne aktører, der kan varetage de øvrige opgaver i innovationsprocessen. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at samarbejdet i living labs involverer både borgere, offentlige aktører og private virksomheder. I praksis kræver dét at drive et living lab imidlertid et mere differentieret billede af de forskellige aktører, der bl.a. omfatter: Offentlige forretningsejere, kommercielle forretningsejere, løsningsudviklere, medarbejdere (brugere) og almindelige mennesker i rollerne som patienter, pårørende og borgere. 7

Living labs på sundhedsområdet deler sig i fire mulighedskategorier Denne analyse sætter som nævnt fokus på living labs, der beskæftiger sig med sundheds- og velfærdsproblemstillinger. De opererer dermed i et dynamisk felt, hvor demografi og stramme budgetkrav danner baggrund for udviklingen. KUNDER Offentlige services Pleje Sammenhængende Hospital BEHOV Rask Syg Forebyggelse, monitorering, hjælpemidler, patient communities etc. Privat forbrug Fra et kommercielt perspektiv kan sundheds- og velfærdsmarkedet helt overordnet anskues ud fra et behovsperspektiv (rask vs. syg) og et kundeperspektiv (professionelle velfærds- og sundhedsaktører vs. private forbrugere). De udfordringer og overordnede drivkræfter, der præger sundheds- og velfærdsområdet, giver i forlængelse heraf rum for living labs med forskellige fokusområder: Pleje og omsorg Behandling (på hospitaler) Udvikling af løsninger på tværs af social- og sundhedsområderne Udvikling af løsninger til det private konsummarked for sundhedsydelser og -produkter Living labs vil alt afhængigt af deres position have forskellige forretningsmæssige og finansielle udfordringer og muligheder, men et bæredygtigt living lab forudsætter en bæredygtig forretningsmodel, og forretningsmodellen har betydning for labbets selvforståelse, incitamenter og relationer til omverdenen. Langt de fleste living labs er offentligt finansierede, men det betyder ikke nødvendigvis, at det i det daglige er helt klart, hvem der er hhv. kunder og leverandører. Her er der generelt behov for en større klarhed over aftagere og forretningsmodeller for living lab-ydelser. Virksomhederne efterspørger klarere viden om problemstillinger, de kan løse Næsten alle living labs og testcentre ser private virksomheder som helt centrale medspillere og forudsætninger for, at de kan opfylde deres formål. Men ser man på, hvad virksomhederne efterspørger hos et living lab, er der i dag et mismatch mellem de ydelser, de forskellige living labs tilbyder, og så de services, virksomhederne vurderer som mest væsentlige. Specielt er der en mangel på living labs, som systematisk, kontinuerligt og på det rette abstraktionsniveau definerer og formidler de behov hos borgere, medarbejdere og den offentlige sektor, som virksomhederne skal leve af at finde løsninger på. 8

2. INDLEDNING Presset for at finde nye løsninger og blive bedre til at innovere bl.a. ved hjælp af living labs gælder for hele den offentlige sektor og for velfærdsområdet som helhed. Denne analyse tilbyder et begrebsapparat, der kan bistå offentlige og private aktører i deres overvejelser omkring etablering og drift af living labs. Herunder en forståelse af, hvad virksomheder efterspørger ift. sundhedsog velfærdsinnovation, hvilket i kontekst af analysen primært vil sige innovation inden for sygdomsbehandling og ældrepleje. 2.1 Hvad er living labs? Living labs er rammer og strukturer for innovationsprocesser, som sætter mennesker i centrum. Der er tale om et bredt spænd, der i den ene ende omfatter udstillingsmiljøer, demonstrationslejligheder og andre fysiske arenaer for demonstration af velfærdsteknologi, og i den anden ende systematiske undersøgelser af menneskers hverdagsliv, der har til formål at sætte retning på udviklingen af nye løsninger. Living labs er innovationsmiljøer, som samler offentlige og private aktører om interessen for udvikling af nye løsninger i en reallivskontekst, som gør det muligt at involvere brugere i forskellige faser af innovationsprocessen fx som informanter, medudviklere og testpersoner. Living labs kan som innovations-miljøer give: Offentlig Privat Lab overblik over nye løsninger indsigt i menneskers oplevelser og adfærd mulighed for at engagere mennesker i samskabelse tidlig feedback på ideer et udgangspunkt for udvikling af nye løsninger, som fra begyndelsen defineres af de opgaver og udfordringer, mennesker ønsker at løse modsat udvikling, der tager udgangspunkt i teknologier og produkter Living labs er organisationer, der understøtter mødet mellem teknologier og mennesker med det formål at skabe ny værdi og bidrage til at måle effekterne af mødet såvel kvalitativt som kvantitativt. I begrebet living lab repræsenterer ordet living menneskers liv, som det udfolder sig under varierende omstændigheder og i forskellige situationer, mens ordet lab i bredeste forstand repræsenterer afprøvning af forskellige teknologier, der kan danne grundlag for nye løsninger. 9

2.2 Om analysen Analysen er gennemført på grundlag af kvalitative interview med 10 living labs og tilsvarende organisationer, som dækker centrale variationer over fænomenet. Der er i interviewene spurgt til: - Hvilke dele af udviklingsprocessen bidrager labbet til? Er der særligt fokus på fx produkter, services eller processer? Hvilke metoder og værktøjer anvender labbet til hvad? - Hvordan er det offentlig-private samspil organiseret? Hvem er kunder, brugere og leverandører? Hvem bidrager med hvad til den værdi, der tilbydes? - Hvilken reallivs kontekst tilbyder labbet? Hvilke brugere giver labbet adgang til? På hvilke betingelser? Hvordan indsamles, opbevares og overleveres brugerdata? Der er også gennemført 15 kvalitative interview med forskellige typer af virksomheder, som har været engageret i living lab eller lab lignende aktiviteter. Der er spurgt ind til, hvilke behov virksomhederne har for at teste og udvikle produkter sammen med den offentlige sektor? De kvalitative interview er suppleret med et spørgeskema udsendt til alle virksomheder i klyngen WelfareTech. Analysen trækker derud over på viden og erfaringer med fænomenet, gjort af Copenhagen Living Lab og Public Intelligence gennem de sidste 10 år. Living Labs er et mangfoldigt fænomen, og i det følgende beskrives forskellige typer af labs og deres respektive virkemåder. Det sker ud fra fem hovedperspektiver: Proces: Hvilke krav stiller innovationsprocessen til rammer og aktiviteter? Aktører: Hvem deltager i living labs og hvilke forskellige labs vokser frem? Kompetencer: Hvad er innovationsopgavernes karakter, og hvilke krav stiller de til løsningsudviklernes kompetencer? Position: Hvor er de forskellige living labs placeret i sundheds- og velfærdsøkologien? Og hvilken betydning har denne position for deres markedsfokus? Forretning: Hvordan er udviklingsforretningen skruet sammen? Proces Forretning Position Aktører Kompetencer 10

Herunder: Hvad skal den offentlige sektor/ Living Labs/test centre tilbyde for at være interessante samarbejdspartere for hhv. danske og udenlandske virksomheder? På hvilke vilkår skal samarbejdet foregå? Hvilke forretningsmodeller appellerer til virksomhederne? Hvordan skal Living Labs organiseres, fungere og hvad skal de tilbyde? Hvilke færdigheder, værktøjer, dokumentation etc. forventer virksomhederne? Analysen er opdelt som følger: Afsnit 3 introducerer den grundlæggende præmis for living labs: Innovation med mennesker i centrum. Afsnit 4 undersøger, hvilke aktører, der deltager i living labs og deres respektive roller og interesser. Afsnit 5 beskriver de særlige omstændigheder, som gælder for innovation på sundheds- og velfærdsområdet. Afsnit 6 skitserer, hvordan de forskellige living labs forretningsmæssigt er skruet sammen. Afsnit 7 omhandler virksomheders efterspørgsel efter living lab-ydelser. Undervejs suppleres med en række korte cases, der dels illustrerer forskellige living labs, dels forskellige velfærdsteknologier og deres baggrund i innovationsforløb. Afslutningsvis trækkes en række udviklingsperspektiver op, som kan pege fremad mod yderligere udvikling af værdien af Danmarks living labs. 11

3. LIVING LABS: INNOVATION MED MENNESKER I CENTRUM Innovation på sundhedsområdet har i tusinder af år været drevet af naturvidenskabelig forskning og teknologisk udvikling, som sigter mod at helbrede og bekæmpe sygdomme. Denne medicinske udviklingstradition ser mennesket som en mekanisme, der kan gå i stykker, og derfor kræver reparation. Længere levealder, ny viden og nye forskningsområder har imidlertid ført til fremvæksten af en ny og mere helhedsorienteret innovationstilgang, hvor menneskers hele liv gøres til udgangspunkt for innovation. Blandt de nye vidensdomæner, som nu inddrages i innovationen, er antropologi, design og forskning i samspillet mellem mennesker og computere. Danmark har siden midten af 00 erne søgt at gøre denne særlige innovationstilgang til en styrkeposition under overskriften brugerdrevet innovation. Andre steder betegnes denne type innovation som design thinking (se kildehenvisning 4). Et begreb, som bestyrelsesformanden for den amerikanske designvirksomhed IDEO, Tim Brown, har gjort berømt med ordene: Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success DESIRABILITY (HUMAN) VIABILITY (BUSINESS) FEASIBILITY (TECHNICAL) INNOVATION 12

Hvad er det mennesker i bestemte situationer ønsker at opnå? Hvilke mennesker vil betale for hvilke ydelser til hvilken pris? Menneske Forretning Hvordan skabes en bæredygtig forretning? Living Labs er som sådan en organisatorisk manifestation af begrebet design thinking eller brugerdrevet innovation, og har til formål at understøtte innovationsprocessen. Hermed menes de aktiviteter, som over tid leder frem til en værdiskabende, ny løsning på et uløst problem eller en ny løsning, som er eksisterende løsninger overlegen. Innovation kan dermed anskues som en proces, hvor der søges svar på en række centrale spørgsmål. Undervejs drives processen fremad af læring, skitsering af mulige nye løsninger og test, alt sammen i samspil mellem de involverede interessenter og discipliner. Hvordan kan hvilke teknologier være en hjælp? Teknologi Hvordan kan teknologien gøres til forretning? Hvordan kan teknologien bringes til at kunne det den skal? 3.1 Fra design til implementering Innovationsprocessen rejser grundlæggende spørgsmål, som falder inden for to kategorier. Den ene kategori af spørgsmål omhandler de behov, en bestemt gruppe mennesker har i bestemte sammenhænge, og hvordan disse behov kan adresseres med nye eller bedre løsninger. Det kan være spørgsmål som: Hvilke væsentlige behov gemmer sig bag problemers umiddelbare fremtræden? Hvilke teknologiske muligheder kan omsættes til principper, koncepter og prototyper for løsninger? I-LAB D-LAB Den anden kategori af spørgsmål vedrører de forhold, som kan flytte en nyudviklet løsning frem til anvendelse. Det kan være spørgsmål som: Kan en løsning betales og produceres inden for en økonomi, som modsvarer den værdi, løsningen skaber? Kan den ny løsning indpasses i kundernes processer og organisationer, eller forudsætter den helt nye strukturer? De to sæt af aktiviteter, der gennemføres for at finde svar på innovationsprocessens centrale spørgsmål, er væsensforskellige på en række parametre. Man kan helt overordnet tale om to forskellige virkemåder, som afspejles i to forskellige typer af living labs: - Definitions- og designaktiviteter, der samlet udvirker et design lab - Test- og implementeringsaktiviteter, der samlet udvirker et implementerings lab 13

Design lab Formål: Proof of concept Leverer et kvalificeret bud på en løsning, som repræsenterer en value proposition, der adresserer et bestemt behov for bestemte kunder/brugere. Videnstyper: På tværs af domæner Krydser viden fra forskellige domæner for at skabe en innovationsproces, der kan resultere i nyskabende løsninger med maksimal værdi. Proces: Ukendt Det er på forhånd umuligt at forudsige, hvilke kombinationer der vil vise sig at være de mest værdiskabende. Resultat: Erkendelse / Læring De centrale resultater af innovationsprocessen er forståelse af et problems karakter og læren om teknologiers anvendelsesmuligheder. Omdrejningspunkt: Menneske De centrale spørgsmål er, hvad der er baggrund for menneskers oplevelser og adfærd, og hvad der skaber mening og værdi for dem. Implementerings lab Formål: Proof of business Leverer en kvalitativ og/eller kvantitativ validering af en bestemt løsnings effekter for købere og brugere, vurderet i forhold til løsningens omkostninger. Undersøger, hvorvidt løsningen repræsenterer en bæredygtig forretning. Videnstyper: Specifikke Undersøger en løsnings anvendelighed og effekt inden for et specifikt og veldefineret område. Proces: Velkendt Der kan være vanskeligt at undersøge værdien af en ny løsning, men den værdi, der søges, er (til dels) kendt og fremgangsmåden kan defineres på forhånd. Resultat: Eftervisning / effektmåling De centrale resultater af innovationsprocessen er sandsynliggørelse af effekter (kvalitative og kvantitative) af at anvende en bestemt løsning, og på sigt evidens. Omdrejningspunkt: Bruger Det centrale spørgsmål er, hvordan bestemte brugere kan anvende og profitere af en bestemt løsning. Et design lab bistår offentlige og private aktører med at klarlægge behov og udvikle nye løsninger som svar på disse behov. Et implementerings lab bistår offentlige og private aktører med at verificere værdien af nye løsninger gennem kvalitative og kvantitative test, og med at vælge og implementerere nye løsninger. Selvom innovationsprocessen kan siges at omfatte alle aktiviteter fra ide til afsætning, kræver aktiviteterne i de to halvdele af processen vidt forskellige strukturer og support dvs. to distinkte virkemåder. Væsensforskelligheden i formål og virkemåde for hhv. design labs og implementerings labs betyder, at et living lab for at kunne skabe maksimal værdi må definere sig selv og svare på spørgsmålet: Hvilket living lab er vi? 14

3.2 Hovedfaser i innovationsprocessen Hver af de to virkemåder kan underopdeles i en række faser og aktiviteter. Overordnet kan processen nedbrydes i fire overlappende faser, der skal opfattes som forskellige rum snarere end som trin i en lineær proces: Definition Udformning Verificering Realisering. Definitionsfasen omfatter identifikation af et problem eller en mulighed. Her er fokus på behov eller tidlige ideer. Realisering Definition Udformningsfasen består i konceptualisering, ide- og teknologiudvikling og konkret udformning af en ny løsning. Resultatet af denne fase er en funktionel prototype, der undervejs kan udformes på uendeligt mange måder: En simpel papirskitse, en fysisk mock up, en service pilot, en funktionel applikation, etc.. Hovedsagen er at skabe en håndgribelig første version af en ny løsning, som gør det muligt at fremvise løsningen og gøre den til genstand for (begrænset) mangfoldiggørelse og test. Verificering Udformning Verificeringsfasen gør den udviklede prototype til genstand for forskellige kvalitative og kvantitative test, der kan godtgøre løsningens værdi. Realiseringsfasen tilbagelægger den vej, der flytter løsninger ind i menneskers liv. Der er tale om beslutningsprocesser og markedsføring, som leder frem til køb og salg, samt om tilrettelæggelse og gennemførelse af implementeringsaktiviteter. 3.3 Aktiviteter og metoder i innovationsprocessen Det kan være gavnligt at lade sig inspirere af principperne fra medicinsk forskning (se boks), hvis man vil forstå og anvise gavnlige processer for innovationsaktiviteter inden for det bredere felt sundhed og velfærd herunder ikke mindst, når det gælder living labs. Innovationsaktiviteterne følger nemlig i nogen udstrækning samme mønster, blot er udviklingstraditionen inden for det bredere sundheds- og velfærdsområde ikke nær så lang, rollerne ikke nær så indarbejdede og vidensdomænet socialt fremfor naturvidenskabeligt. 15

Sådan udvikles medicin Sådan udvikles medicin Første trin: Klargøring til forsøg på mennesker Udvikling af medicin gennemløber fem faser, før den første gang bliver testet på mennesker. 1) Hvor er behovet? Hvis man vil lave et nyt lægemiddel, skal man først vide, at der eksisterer en sygdom, som bliver behandlet for dårligt. Kun hvis læger efterspørger ny medicin eller, hvis udviklerne kan se muligheden for at lave en klart bedre version af den eksisterende, går processen videre. 2) Hvorfor bliver folk syge? Når man forfølger en idé om ny medicin, gælder det om at finde ud af, hvorfor folk overhovedet bliver syge. At finde et såkaldt target er måske den del, der investeres allermest tid og penge i. Her laves de fleste fejl, men det er også her, der udvikles hypotese for, hvordan en sygdom kan forstås og behandles hos et menneske. 3) Hvordan påvirker man sygdommen? Når forskerne har fundet en årsag til sygdommen, er næste trin at finde et stof, der påvirker dette target. Stoffet er som regel ét ud af tusindvis af mulige stoffer, som gerne skal påvirke forbindelsen mellem nerver, ødelægge molekyler eller gøre noget andet, som regulerer funktioner i kroppen afhængig af, hvor target befinder sig. I praksis kloner forskerne genet med deres target, og udsætter det for op til 500.000 forskellige stoffer og sammenhænge for at se forskellige reaktioner. En anden mulighed er at lave target om til en krystal og studere molekylerne ved hjælp af røntgen og 3D-teknik og på den måde se, hvordan forskellige stoffer påvirker. 4) Når stoffet frem til sit mål? Enkelte udvalgte stoffer går videre og bliver testet i dyr. Det kan give et væld af problemer. Stoffet skal måske kunne optages i blodbanen fra pilleform, og måske skal en høj koncentration havne i hjernen. Stoffet - der på dette tidspunkt blot er et enkelt molekyle - må heller ikke være giftigt eller påvirke andre molekyler og på den måde give bivirkninger. Endelig skal stoffet kunne blive i kroppen i lang tid, så patienten kun skal spise 1 pille i stedet for 10 om dagen. 5) Virker stoffet? Det er ét at få stoffet frem, men sætter det sig også, hvor det skal, og påvirker det target, som det bør? Forskerne måler på forskellige måder, hvor molekylet har sat sig og hvordan det virker, fx ved hjælp af blodprøver eller PET-skanninger. De fem punkter ordner sig i virkelighedens verden sjældent som perler på en fin snor. I stedet må et stof typisk op og ned gennem punkterne flere gange, før det er klar til næste trin i udviklingen: Forsøg på mennesker. 16

Andet trin: Forsøg på mennesker Det er et kæmpeskridt at overføre erfaringer fra dyr og celleforsøg til mennesker. Stoffet har allerede været undersøgt på kryds og tværs i 3-5 år, men for at sikre, at det virkelig kan bruges på mennesker, skal det gennem yderligere fire altafgørende testfaser: Fase 1 Varighed: 1-1½ år / Testpersoner: 50-200 raske mennesker / Chance for endelig succes: 12% Det udvalgte stof bliver testet i en lav dosis på raske mennesker, som får penge for at tilbringe op til en måned på en specialklinik, mens de får taget prøver, målt hjerterytme osv. Dosis bliver langsomt øget til et niveau, som har vist sig effektivt i dyreforsøg, mens forskerne holder øje med eventuelle bivirkninger. Fase 2 Varighed: 2-3 år / Testpersoner: 200-600 patienter / Chance for endelig succes: 21% Fase 2 er en direkte forlængelse af fase 1 og har som formål at observere effekterne af stoffet over længere tid, tage blodprøver og interviewe de frivillige patienter, som er indlagt på hospitalsafdelinger eller i nogle tilfælde møder op hos deres praktiserende læger. Forsøgene foregår mange forskellige steder, fordi hundredvis af patienter deltager, og fordi det er nødvendigt at kortlægge effekten af medicinen på forskellige folkeslag. Samtidig skal medicinalvirksomheden kigge nærmere på økonomien. Hvis medicinen f.eks. sænker patientens blodsukker, hvad koster det så at rette det op igen, og betyder bivirkninger af medicinen, at andre udgifter til f.eks. lægebesøg stiger? Undersøgelserne skal give myndighederne et indtryk af, hvad behandlingen koster, så det er til at regne ud, om den bedre kan betale sig end andre behandlinger, man måske kender i forvejen. Oven i dette skal forsøgspersonerne testes op mod en gruppe af patienter, som får uvirksom placebo-medicin samt en anden gruppe, som får en anden eksisterende behandling. Fase 4 Varighed: måneder eller år / Chance for endelig succes: 89% Når et lægemiddel har klaret sig gennem Fase 3 og en eventuelt sidste omgang turbulens bliver al information samlet og sendt ind til sundhedsmyndighederne i blandt andet Europa, USA og Japan. Bliver lægemidlet godkendt, starter virksomheden en forhandling med myndighederne om, hvad medicinen skal koste, og herefter er lægemidlet endelig godkendt og klar til at komme på markedet. Alligevel kan det ske, at medicinen samtidig skal gennem en afsluttende analyse, fx fordi virksomheden bag ønsker at dokumentere effekterne yderligere, eller myndighederne stiller krav om flere test. Fase 3 Varighed: 3-4 år / Testpersoner: 2.000-4.000 patienter / Chance for endelig succes: 58% Den sidste testfase før en ny type medicin bliver registreret og sendt ud på markedet. Kravene bliver skrappere til, hvem der må deltage i forsøgene. Hver enkelt frivillig patient må kun have den pågældende sygdom. Det fjerner risikoen for, at andre sygdomme forstyrrer kroppen, så forskerne får et mere præcist billede af, hvordan medicinen virker i en menneskelig krop. 17

I forlængelse af traditionen på det medicinske forskningsområde kan innovationsprocessens fire hovedfaser nedbrydes i 10 hovedaktiviteter, som illustreret i nedenstående figur. Aktiviteterne indebærer på forskellig vis møder mellem brugere og teknologi, som kan understøttes af living labs. Strategi Implementering Behovsforståelse Investering og indkøb Ideudvikling Kvantitativ økonomisk undersøgelse Forretningsmæssig udvikling Kvalitativ funktionel test Brugs- og oplevelsesmæssig udvikling Teknisk test Teknisk udvikling Funktionel prototype For at give et yderligere lag til forståelsen af aktiviteterne i et living lab kan de opdeles efter, om de vedrører hhv. organisering, læring eller udformning: Organiseringsaktiviteter: Design og afgrænsning af den konkrete udviklingsopgave Afklaring af spørgsmål, der skal findes svar på Fastlæggelse af metoder til at finde svar Definition af bruger-variable, der skal levere data Rekruttering af brugere Planlægning og design af interaktion Facilitering af interaktion mellem brugere og udviklere 18

Læring Udformning Organisering Læringsaktiviteter: Indsamling af data fra brugere Bearbejdning af data Mønstergenkendelse Analyser Vidensopsamling Udformningsaktiviteter: Anvendelse af data til yderligere konkretisering af løsningen Formulering af value proposition Design af prototyper Udvikling af forretningsmodel Man kan med rette spørge, hvornår innovationsprocessen er afsluttet og et living labs rolle udspillet. Her lyder det umiddelbare svar, at processen er færdig, når der er sket en storskala-implementering af en ny løsning og forudsætningerne for en realisering af værdien, dermed er tilvejebragt. 3.3.1 Udgangspunktet: Strategien Forud for involveringen af et living lab går typisk strategiske overvejelser hos både offentlige og private aktører. Det strategiske scope for den offentlige part kan i den ene ende af spektret være et ønske om at skabe overblik over tilgængelige løsninger for at træffe beslutning om nyindkøb, og i den anden ende en ambition om at bidrage til udvikling af helt nye svar på vigtige problemstillinger. Tidshorisonten for eksekveringen af en strategi vil være tilsvarende forskellig. Det strategiske afsæt har stor betydning for de lab aktiviteter, der efterspørges. POLITIK Central problemstilling Københavns Kommune har i strategien Nye veje til sundhed og omsorg defineret fire velfærdsteknologiske spor på vej mod 2025. Sporene sætter retning og bliver konkretiseret i årlige investeringskataloger: Det sker ved, at sundheds- og omsorgsudvalget vælger hvilke udfordringer og målgrupper der skal findes velfærdsteknologiske løsninger til, kvaliteten af løsningerne og omfanget af investeringerne. ØKONOMI Besparelser Lokalpolitisk positionering Erhvervsøkonomisk vækst 19

Er den offentlige udviklingsambition primært drevet af et ønske om kortsigtede besparelser efterspørges løsninger, som kan reducere driftsudgifterne. Der søges en oversigt over eksisterende løsninger, som forholdsvis risikofrit kan implementeres inden for en kort tidshorisont. Er der derimod tale om en langsigtet strategi er den ofte rettet mod at skabe en udviklingsdynamik, som på sigt kan kaste flere løsninger af sig og potentielt også bidrage til den lokale erhvervsudvikling. De offentlige udviklingsstrategier vil typisk have fokus på kvaliteten i tilbuddet til borgerne og/eller en økonomisk besparelse. Eksempelvis er kommunernes strategier typisk drevet af proaktive ambitioner, budgetudfordringer eller centralt formulerede mål og krav, såsom aftalen mellem regeringen og KL om besparelser på 500 mio. kr. De offentlige strategier kan også have rod i erhvervsudviklingsambitioner, men disse vil i realiteten være sekundære og underlagt hensyn til velfærdsopgaverne. For en privat virksomhed vil det strategiske afsæt forud for involvering i et living lab være en forretningsmæssig overvejelse: Besidder virksomheden ressourcer, som kan bidrage til vækst og konkurrencefordele, hvis de investeres i at løse et givent problem? Der kan være stor forskel på virksomhedsstrategier alt afhængig af, om en virksomhed er ny i markedet eller kommer fra de traditionelle sundheds- og velfærdsbrancher såsom medicoteknik og hjælpemidler. Strategi Kortsigtet Langsigtet Jo større fokus, en strategi har på at identificere nye behov og nye kundesegmenter, desto mere relevant vil living labs være som forretningsudviklingsydelse. Kunde/ bruger NY KENDT KENDT NYT Behov 20