LEDERENS PSYKISKE ARBEJDSMILJØ AM:2018 WORKSHOP 210 Mette Lindhardt Cand.psych.aut. Erhvervspsykolog 21 34 20 74 ml@amcentret.dk Lene Hvid Cand.psych.aut. Erhvervspsykolog 93 20 27 20 lh@amcentret.dk
Workshoppens program Workshoppen vil berøre følgende temaer: Paradigmeledelse Paradoxer og kompleksitet i ledelsesrummet Når lederen mærker konsekvenserne Kl. 13.45-15.00 Kombination af oplæg, drøftelser og aktive pauser undervejs
PARADIGME-LEDELSE
Det begyndte så let Taylorisme/Scientific Management (1903) WALK IN GET SHIT DONE WALK OUT Side 4 22-11-2018
Men blev noget mere kompliceret Human relation, den lærende organisation, værdibaseret og anerkendende ledelse WALK IN GET SHIT DONE WALK OUT Side 5 22-11-2018
Fra en postindustriel til en moderne tilgang - PARADIGMER Ledelsesforståelsen i et historisk perspektiv Hvordan står det til med forventning og kontrol i mit lederskab? Karakteristika Udfordring Håndtering Kerneopgaven er første prioritet Fællesskabet anden prioritet Det individuelle hensyn tages når de 2 første prioriteter ikke lider under det? Lederen skaber tydelige rammer, og sikrer, at det er muligt at efterleve de forventninger, der skabes. Medarbejderne er den vigtigste ressource Aktiviteterne skal tilpasses individets behov Opgaven skal ikke løses for enhver pris (målet er ikke helligt) Opgaven skal løses Medarbejdere er værdifulde ressourcer Aktiviteter planlægges sammen i selvstyrende enheder Forventninger og opgave er defineret i værdier, men ikke i handlinger! Stress optræder som uklarheder omkring handlinger Forventninger er klare fra ledelsen, men smulder i grupperne! - Stress optræder som kontrol tab og uklarheder i selvstyrende enheder Lederen lytter til medarbejdernes behov, og formår at motivere dem til at yde deres bedste. Ledern sikrer tydelige rammer og mål, men lader medarbejderne definere handlingerne Løs opgaven uanset hvad! Anvend de aktiviteter der sikre mål-opfyldelse Medarbejdere er redskaber der skal sikre opgaveløsning Forventninger er klare, men kontroltab opstår grundet en urokkelig topstyring! - Stress optræder som tab af kontrol Lederen sikrer at medarbejderne undgår for meget ensidigt gentaget arbejde etc, Side 6 22-11-2018
Organisatorisk medlemskab En invitation til en rejse mod det fælles tredje Det fælles tredje Faglighed Faglig tilgang Kompetencer Uddannelse Organisatorisk medlemsskab Hvad har kerneopgaven og arbejdsfællesskabet brug for? Personlighed Personlige værdier Følelser Holdninger Frit efter Maja Lous Haslebo Organisatorisk medlemskab
OLFA modellen Hvordan skaber jeg mit gode arbejdsmiljø som leder - gennem tydelighed Organisation Hvad er Målet med opgaven Leder Hvilken Vej skal vi gå? Fællesskabet Hvilke Handlinger kan opfylde målet? Ansat Hvilke Kompetencer og Holdninger bringer jeg i spil? Side 8 22-11-2018
Aktiv pause Side 10 22-11-2018
DILEMMAER OG KOMPLEKSITET I LEDELSESRUMMET
Ledelsesopgaven Jeg tager skraldet Side 12 22. november 2018
Ledelsesopgaver - Hvilke opgaver fylder for jer i tid og tanker? Driftsledelse Faglig ledelse Personale ledelse Forandrings ledelse Strategisk ledelse Arbejdsplanlægning Opfølgning Målrettet gennemførelse Systemdrift Vedligeholdelse Kvalitetsniveau Faglig udvikling Opgavesparring Nye systemer Nye procedurer Innovation Udvikling af medarbejdere MUS Rekruttering Afvikling Konflikthåndtering Rollemodel Implementering af strategi Værdiarbejde Forandringsledelse Organisationsudvikling Strategiarbejde Fokus på det politiske niveau Fokus på interessenter 2-5 års planer (K. Klaudi og L. Willer) Side 13 Kommunikation Sparring
Paradokser til ledelsesdilemmaer - Hvilke udspændtheder oplever du i dit eget lederskab? Jeg skal gå forrest og jeg skal medinddrage medarbejderne Jeg skal være loyal overfor top-down beslutninger og loyal og troværdig overfor medarbejderne Jeg skal give udtryk for, hvad jeg mener og være diplomatisk Jeg skal sikre de kortsigtede præstationskrav (drift) og langsigtede mål (optimering) Jeg skal have fokus på præstationer og forståelse for oplevelse af belastning Jeg skal vise tillid og kontrollere Jeg skal være visionær og realistisk Side 14 22. november 2018
Paradoksledelse - Indstilling i form af mental position og derved handlekraft Fleksibel Relationer - At gøre det sammen Fornyelse - At gøre det som de første Indadvendt Udadvendt Stabilitet - At gøre det rigtigt Resultater - At gøre det hurtigt (Lüscher) Fokuseret
Valg af fokus - Hvor er jeres for tiden? Trivsel Samarbejde Læring, videndeling Kultur Involvering Dialog Kreativitet Produktudvikling Positionering Følge markedet Forudse tendenser Kontinuitet Standardisering Sikker drift Systematik Retningslinier og regler Kvalitetskontrol Effektivitet Produktivitet Styring Værdi for kunden Strategi Resultatopfølgning
Drøftelse Drøft følgende med din makker: Hvilke udspændtheder/paradokser ser du i din organisation? Hvilket fokus har henholdsvis ledelse og medarbejdere i øjeblikket? Hvad kalder det på af handling? Side 17 22. november 2018
Aktiv pause Side 18 22-11-2018
NÅR LEDEREN MÆRKER KONSEKVENSERNE
Hvorfor er du som leder nødt til at handle på din egen stress? Du træffer dårligere beslutninger Du har sværere ved at motivere din medarbejdere Du kan risikere at smitte dine medarbejdere med stress Side 20 22. november 2018
Fem gode leder/leveregler! 1. Skab tid til selvledelse og prioritering 2. Accepter og håndter dine ledelsesdilemmaer 3. Brug dig selv hjernesmart og kend dine stresssymptomer 4. Sørg for at du selv har social støtte! 5. Prioriter en sund livsstil - især din søvn! Side 21 22. november 2018
Leder/leveregel nr. 1 Skab tid til selvledelse og prioritering! Afsæt tid hver uge til selvledelse gerne et fast tidspunkt, hvor du holder møde med dig selv Brug tiden til at få overblik over dine opgaver og prioritere i dem Kik fremad hvad bør du prioritere efter OLFA og prioriteringsmatrixen? Hvad bør du tale med din chef om næste gang? Hvornår? Få et overblik over dine medarbejderne arbejder alle på rette spor og trives Side 22 22. november 2018
Leder/leveregel nr. 2 Accepter og håndter dine dilemmaer/paradokser Accepter at du ikke bør forstå eller have styr på alt - Hold blikket på din kerneopgave og mål som leder Accepter, at din håndtering af dilemmaer formodentlig vil falde i bedre jord hos nogle end hos andre - Din kerneopgave er ikke at gøre alle tilfredse! Forvent ikke at du kan løse de paradokser/problemstillinger, der reelt er uløselige Find ro i det du må slippe eller vende ryggen Side 23 22. november 2018
Leder/leveregel nr. 3 Brug dig selv hjernesmart og kend dine stresssymptomer Husk din aftenterapi : Find og nedskriv dagligt det du lykkes med Fejr dine succeser. Det kan både handle om konkrete opgaver, relationelle indsatser eller strategiske mål Kend og reager på dine stresssymptomer Side 24 22. november 2018
Leder/leveregel nr. 4 Sørg for at du selv har social støtte! Brug din chef, dine lederkollegaer, HR eller andre sparringspartnere til at håndtere de dilemmaer og paradokser, som du oplever Forventningsafstem fortløbende med din familie eller/og partner i forhold til, hvordan og hvornår du arbejder, samt hvordan I bedst kan støtte hinanden Side 25 22. november 2018
En refleksion til at tage med hjem eller give videre til andre Hvad har jeg behov for af ledelsesmæssige støtte oppefra? Hvordan kan det fungere i praksis/konkrete tiltage? Hvad har jeg behov for af ledelsesmæssig støtte på tværs? Hvordan kan det fungere i praksis/konkrete tiltage? Side 26 22. november 2018
Leder/leveregel nr. 5 Prioriter en sund livsstil - især din søvn! Prioriter din søvn! Side 27 22. november 2018
Arbejdets betydning for søvnen Løn og uddannelse 50% højere løn hænger signifikant sammen med 9 minutters mindre søvn For hvert uddannelsesår sover man 4 minutter mindre (Kilde Szalontai G. The demand for sleep: a south African Study. Economic modelling) Lange arbejdsdage 40 % større sandsynlighed for at sove maksimalt 5 timer i forhold til 7 timer når man arbejder over 40 timer om ugen i forhold til hvis man arbejder 35 timer om ugen (Kilde: The National Health interview sample)
Tak for i dag
Mød os på disse workshops og forum 116: En ny vej til forebyggelse af psykisk og fysisk nedslidning 121: Send flere VÆRKTØJER eller måske ikke? 202: Hos Novozymes arbejder vi målrettet for at sikre trivsel og forebygge stress 210: Lederens psykiske arbejdsmiljø 217: Et nyt perspektiv på forebyggelse af smerter på arbejdspladsen 309: Vision Zero i praksis 320: Træn på jobbet FORUM Muskelsmerter og psykosocialt arbejdsmiljø Hvordan hænger det sammen?
Mød os på vores stand