December 2002 Videnregnskab og videnledelse Per Nikolaj Bukh & Jan Mouritsen Resume Videnregnskabet er en del af virksomhedens videnledelse fordi det indeholder en analytisk proces, der sikrer at videnledelse får en strategisk forankring og fordi arbejdet med videnregnskabet sikrer at videnledelsen gennemføres. Desuden er videnregnskabet en del af den strategiske kommunikation både eksternt og internt. I denne artikel redegøres der med fokus på virksomhedens interne anvendelse, for, hvad et videnregns kab er og hvilke elementer det indeholder. Der gives desuden eksempler på, hvilke typiske indsatser videnledelse kan dreje sig om. Indledning Der er i de senere år sket radikale ændringer i virksomheders konkurrencevilkår. En stigende del af de ydelser, som virksomheder frembringer er betinget af, at virksomheden kan anskaffe, dele, forankre og udvikle de rigtige videnressourcer i form af medarbejdere, kunder/brugere, processer og teknologi. Det er i dette lys videnregnskabet skal ses som et redskab til at styre udviklingen af videnressourcer og kompetencer med og igennem en bedre forvaltning af disse at skabe værditilvækst. Et videnregnskab er en del af virksomhedens videnledelse. Det identificerer virksomhedens strategi for videnledelse, dvs. dens mål, indsatser og resultater mht. at sammensætte, anvende og udvikle sine videnressourcer. Og det kommunikerer denne strategi til virksomheden og dens omverden. Videnregnskabet er dermed både et ledelsesværktøj, der er med til at skabe virksomhedens værdi, og et kommunikationsværktøj, der fortæller medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og investorer om, hvordan virksomheden skaber værdi for dem. Ligesom ethvert andet regnskab holder videnregnskabet øje med indsatser og resultater og forklarer, om virksomheden udvikler sine ressourcer i den rigtige retning. I dette tilfælde: Om den bliver bedre til at opbygge og styre sine videnressourcer. Videnregnskabets interne formål Videnregnskabet er en del af virksomhedens strategi for videnledelse. Hvis virksomheden ikke har nogen videnledelse, kan arbejdet med videnregnskabet udvikle den. Og hvis der allerede findes visse former for videnledelse i virksomheden, kan arbejdet med videnregnskabet være med til at sætte dem i system, supplere dem med andre relevante tiltag og dermed udvikle en egentlig strategi for videnledelse. Virksomheder, der har erfaring med videnregnskaber, lægger typisk
vægt på, at videnregnskabet både har interne formål i relation til videnledelse samt eksterne forhold i relation til kommunikation til virksomhedens interessenter. Hvad angår de interne forhold vurderer virksomheder, der har arbejdet med videnregnskaber, som det fremgår af figur 1, at deres ledelsesmæssige hovedformål med videnregnskabet har været at få styr på virksomhedens strategi for videnledelse. De har ønsket en sammenhængende opdatering af deres viden og en systematisk måde at lede og dele viden på, som understøtter virksomhedens generelle strategi. Figur 1: Virksomhedernes interne formål med videnregnskabet (Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt danske virksomheder, der har arbejdet med videnregnskaber) Regnskab, viden og videnressourcer Et regnskab forbindes ofte med det finansielle regnskab, som består af oplysninger om virksomhedens overskud, aktiver og passiver. Men regnska b betyder egentlig blot, at man forklarer et hændelsesforløb og viser, om virksomheden er på rette vej. Sådan er det med et finansielt regnskab, og sådan er det også med et videnregnskab. Et regnskab sætter tal på indsatser og resultater og beskriver i ord sammenhængene mellem dem. Dét gælder både det finansielle regnskab og videnregnskabet. Videnregnskabet holder således regnskab med udviklingen i og resultaterne af den særlige del af virksomhedens ressourcer, der handler om viden. Intuitivt handler viden om information, indsigt, refleksion og tænkning. Det kan fx være personlig indsigt, eller viden, der ligger i bøger eller IT-systemer. Når man så tilføjer ledelse videnledelse bliver betydningen det formål, man kan have med viden. Det vil typisk være at bruge viden til at forbedre virksomhedens interne processer og dens ydelser og dermed gøre den stærkere og bedre til at skabe vækst og kvalitet. Viden er imidlertid uhåndgribelig, og dét er en stor udfordring, når man skal holde regnskab med den. Man kan ikke se viden direkte, og derfor kan den ikke i sig selv umiddelbart beskrives, ændres, udvikles eller evalueres. For at gøre det, skal man først oversætte den til videnressourcer dvs. noget, man kan pege på og sige, dér er viden. Videnressourcer kan beskrives, de kan udvikles, vurderes og sættes sammen på nye måder, og videnledelse drejer sig dermed om de ledelsesmæssige indsatser i relation til videnressourcer og sammenhængene imellem dem. Traditionelt er de fire mest almindelige hovedgrupper eller typer af videnressourcer:? Medarbejdere omfatter bl.a. medarbejdernes faglige og personlige kompetencer, erfaring, kombinationen af forskellige medarbejdertyper og uddannelser, medarbejdernes motivation, engagement, forandringsparathed mv.
? Kunder omfatter bl.a. sammensætning af kundetyper, relationer til kunder og brugere, deres tilfredshed og loyalitet, deres omtale af virksomheden, indsigt i brugeres og kunders behov samt graden af samarbejde med kunder og brugere i produkt- og procesudvikling mv.? Processer omhandler det videnindhold, som er i virksomhedens stabile procedurer og rutiner. Det kan fx dreje sig om virksomhedens udviklingsprocesser, kvalitetsprocesser, styrings- og ledelsesprocesser samt mekanismer til at håndtere information.? Teknologi handler om den teknologiske understøttelse af de tre andre videnressourcer. Her er der typisk fokus på virksomhedens IT-systemer (software og hardware) i form af fx intranet, IT-intensitet, IT-kompetencer samt IT-anvendelse. Videnregnskabets elementer Videnregnskabet består af fire elementer, som sammen er udtryk for virksomhedens videnledelse. Elementerne knytter brugerne af virksomhedens ydelse sammen med virksomhedens behov for videnressourcer. De inkluderer både en kortlægning af behovet for videnledelse, et sæt indsatser, som kan forbedre virksomhedens videnledelse, og et sæt indikatorer til at præcisere, måle og følge op på indsatsen. Det første element er en videnfortælling, som udtrykker virksomhedens ambition om at forbedre den værdi, en bruger opnår fra virksomhedens ydelser (produkter og services). Denne værdi kan man kalde brugsværdi, og for at kunne skabe den forudsættes et sæt af videnressourcer. I videnfortællingen viser man, hvilke typer af videnressourcer det kræver at kunne skabe den brugsværdi, virksomheden gerne vil levere. Denne ambition udgør en fortælling, fordi den kæder brugeren og virksomhedens videnressourcer sammen i et forløb. Det andet element er et sæt ledelsesudfordringer, der peger på, hvilke videnressourcer man skal styrke enten ved at udvikle dem internt eller ved at skaffe dem udefra. Det kan fx være at forstærke samarbejdet med udviklingskunder, opdyrke mere ekspertise inden for visse faglige felter eller skaffe bedre indsigt i virksomhedens styringsprocesser. Sådanne ledelsesudfordringer har en vis bestandighed over tid. De ændrer sig med andre ord normalt ikke hvert år, da de er koblet tæt sammen med videnfortællingen og dermed den rolle, de enkelte videnressourcer spiller i virksomheden. Udgangspunktet for ledelsesudfordr ingerne kan være at gøre noget ved de eksisterende videnressourcer. Men det kan også være at satse på typer af videnressourcer, der slet ikke findes i virksomheden endnu. Det tredje element er et sæt indsatser, som man kan sætte i værk for at gøre noget ved ledelsesudfordringerne. Indsatserne drejer sig om, hvordan man skal sammensætte, udvikle og anskaffe videnressourcerne samt overvåge deres omfang og effekter. Det kan fx være at investere i IT, ansætte flere udviklingskonsulenter eller software-ingeniører, igangsætte uddannelse i virksomhedens processer og procedurer eller at sætte ind med faglige og sociale aktiviteter for at øge medarbejdertilfredsheden. Indsatserne er i princippet kortsigtede. Man skal kunne se handlingen fra år til år, selv om en bestemt type indsats godt kan gå igen flere år i træk. Indsatserne er konkrete handlinger, som bestemte aktører har ansvaret for: Nogen skal ansætte folk, nogen skal sørge for at sætte uddannelse i gang, og nogen skal udvikle de ønskede procedurer og rutiner. Det fjerde element er et sæt indikatorer, som gør det muligt at følge op på, om indsatserne sættes i værk, eller om ledelsesudfordringerne besvares. Indikatorerne præciserer indsatserne ved at gøre
dem målbare. Dermed gør de det muligt at vurdere, om indsatserne er sat i gang, og hvilke effekter det har fået. Nogle indikatorer handler direkte om bestemte indsatser fx uddannelsesdage eller beløb investeret i IT. Andre er kun indirekte knyttet til den konkrete indsats fx antal nyansatte softwareingeniører. Disse fire elementer udgør tilsammen analysen af virksomhedens videnledelse. Det er vigtigt at betone, at elementerne hænger sammen. Elementernes relevans bliver først tydelig, når man ser dem i en sammenhæng. Indikatorerne er fx vanskelige at fortolke i sig selv, ligesom videnfortællingen bliver en fristil, hvis den ikke belyses af indikatorer. Elementerne fungerer sammen: Indikatorerne viser, hvordan indsatserne sættes i værk og virker. Indsatserne konkretiserer ledelsesudfordringernes problemstillinger. Udfordringerne udpeger, hvad der skal til for at udvikle videnressourcerne. Og videnfortællingen sammenfatter, kommunikerer og fremadretter, hvad virksomhedens kunnen og formåen gør eller skal gøre for brugerne, samt hvilke videnressourcer der så skal være til stede i virksomheden. Når man er færdig med hele analysen, kan den præsenteres i nedenstående model for et videnregnskab. Modellens opbygning signalerer, at der er en sammenhæng mellem de enkelte elementer i videnregnskabet, når man er færdig med arbejdet. Modellen kan således være god til at præsentere sammenhængene i virksomhedens videnledelse på en overskuelig måde. Videnledelsens indsatser Indsatser er handlinger, der vedrører at opbygge, forankre og evaluere anvendelsen af virksomhedens videnressourcer. Disse indsatser skal henvise til ledelsesudfordringerne og gøre det muligt at forklare, hvorfor disse sættes i værk. Dette er en del af den analytiske proces, men det er imidlertid også klart, at valget af indsatser ikke alene er en rationel, analytisk proces. Det er også en aktivitet, der må tage udgangspunkt i fingerspidsfornemmelser af, hvorledes virksomheden fungerer og i, hvilke særlige forhold der gør sig gældende på et givet tidspunkt. Det betyder, at to ellers tilsyneladende ens virksomheder kan have gode grunde til at sammensætte sine videnressourcer forskelligt. Disse grunde er ofte vanskelige helt præcist at gennemskue i den enkelte virksomhed, fordi de er gjort naturlige grundet den særlige historie, der ligger bag den enkelte virksomheds udvikling Videnledelsens indsatser kan altså være mange forskellige ting - man kan sende en person på kursus, man kan købe en pc, ansætte nye folk og afholde dialogmøder med kunder. Man kan også
investere i procesudvikling, ansætte nye medarbejdere for at ændre på virksomhedens kompetenceprofil eller etablere et intranet. Eksempler på indsatser omfatter etablering af uddannelsesaktiviteter inden for informationsteknologi, etablering af kontakt til uddannelsesinstitutioner mhp. Rekruttering, oprettelsen af et elektronisk bibliotek, etableringen af projektgrupper, indførelsen af kvalitetsstyringssystemer, indførelsen af åbne kontorlandskaber, indførelsen-tildeling af finansielle og symbolske opmuntringer til medarbejdere, der deler viden samt afholdelsen af fokusgruppemøder med brugere. Ofte vil mange af disse tiltag optræde sammen, og ofte er de substitutter for hinanden. Derfor er listen ikke en opgørelse af en ideel situation. For de færreste virksomheder vil de alle være indsatser ikke mindst af den grund, at der er grænser for, hvor meget en virksomhed kan være optaget af på én gang. Flere indsatser vil dreje sig om noget, der allerede på en eller anden måde er sat i værk i virksomheden. Ved at gøre dem synlige og fremhæve dem, får de imidlertid en ny betydning, og ved at sætte dem sammen på ny og relatere dem til en overordnet strategi for videnledelse, skaber de muligvis endda ny energi. Nogle tager udgangspunkt i virksomhedens eksisterende dagligdag, men ved at blive bragt frem bliver de objekter for refleksion og kan få ny betydning. Andre tiltag er muligvis helt nye og ukendte, før arbejdet med videnledelse blev sat i gang. Det er sikkert vigtigere, at de er forankret og gennemførlige, end at de er helt nye. De får nemlig et nyt kommunikationsindhold ved at blive sat i sammenhæng med andre tiltag og ved at blive relateret til ledelsesudfordringerne. Den enkelte ledelsesudfordring kan understøttes med aktiviteter, som går på tværs af ovennævnte liste. F.eks. kan ledelsesudfordringen tværfagligt samarbejde være en væsentlig ledelsesudfordring for nogle rådgivningsvirksomheder, idet den er vigtig for at få gennemført projekter, der giver kunden en samlet funktionel helhedsløsning. Der er imidlertid mange måder, hvorpå tværfagligt samarbejde kan etableres. Det kunne f.eks. være udtryk for sammensætningen af projektgrupper, så medarbejdere med forskellige uddannelser og fra forskellige afdelinger arbejder sammen og sidder i det samme lokale. Det kunne også betyde, at medarbejderne mødes og taler med hinanden med givne intervaller. Eller det kunne betyde, at chefer mødes for at koordinere aktiviteten, mens den enkelte medarbejder arbejder ufortrødent på sin lille del af projektet. Derfor kan der også være en række mulige indsatser for at få tværfagligt samarbejde til at fungere. Det betyder ikke, at tværfagligt samarbejde er det samme i de tre situationer. Det illustrerer blot, at der findes forskellige oversættelser af ledelsesudfordringen til virksomhedens praksis. Derfor er valget af indsatser en del af virksomhedens formulering af de væsentligste sammenhænge, der skal få strategien for videnledelse til at fungere. Videnregnskabet som en rapport Et videnregnskab indeholder tekst, tal og illustrationer. Det tager udgangspunkt i videnfortællingen, ledelsesudfordringerne og indsatserne, som dokumenteres gennem en række tal. Videnfortællingen, ledelsesudfordringerne og indsatserne udgør ikke i sig selv videnregnskabet. De er grundlaget for at kunne skrive et videnregnskab, der indeholder tekst om videnfortællingen og ledelsesudfordringerne, tal om iværksættelsen af de dertil hørende indsatser og illustrationer, tegninger og andre grafiske effekter, der kan bidrage til at kommunikere videnfortællingen og ledelsesudfordringerne endnu bedre. Videnregnskabets tekst formidler virksomhedens videnfortælling, ledelsesudfordringer og indsatser samt beskriver virksomheden generelt. Teksten skal især forklare oversættelsen mellem
videnfortælling og de indsatser, der skal dokumenteres i videnregnskabet. For at kommunikere troværdigt om eksempelvis produktudvikling er det typisk ikke nok at nævne et enkelt tal som f.eks. investeringer i F&U. Til det samlede billede kan fx også høre rekruttering af udviklingsfolk, antal nye patenter samt rapportering af, hvordan og i hvilket omfang man skaffer ny viden om og fra kunder om deres ønsker og behov. Endelig indeholder videnregnskabet ud over tekst og tal ofte en række illustrationer. Det er en fælles betegnelse for grafiske elementer som billeder, modeller, farver og tegninger, der er med til at underbygge og kommunikere virksomhedens videnfortælling. Flere virksomheder har illustrationer, der på hver deres måde forklarer noget om, hvad videnressourcerne består af. Offentliggørelsen af videnregnskabet er en kommunikationsaktivitet, der ikke blot udtrykker virksomhedens principper for videnledelse både internt og til eksterne partnere men også dokumenterer, om der så rent faktisk er handlinger og aktiviteter bag ordene. Gennem en sådan form for kommunikation udvikles et sæt forpligtelser mellem virksomhedens ledelse og aktuelle og potentielle medarbejdere samt aktuelle eller potentielle kunder og brugere. Videnregnskabet skaber her det spændingsfelt, som gør ord til realia, og sætter handlinger i gang. Potentielle medarbejdere lader sig ansætte, og kunder vælger virksomheden som leverandør. På den måde er videnregnskabet med til at opfordre andre uden for virksomheden til at deltage som ressourcer i virksomhedens udvikling samt til at deltage i udviklingen af virksomhedens videnledelse. Kommunikationen er med til at afstemme forventninger og kan motivere medarbejdere, kunder og andre i virksomhedens univers til at engagere sig i virksomhedens udvikling. Yderligere information Bukh, Per Nikolaj; Mette Rosenkrands Johansen og Jan Mouritsen. 2002. Multiple integrerede præstationsmålingssystemer: Videnregnskab og balanced scorecard i en softwarevirksomhed? Ledelse & Erhvervsøkonomi 66(2):71-83. Bukh, Per Nikolaj; Karina Skovvang Christensen & Jan Mouritsen. 2003. Videnledelse: Et praksisfelt underetablering. København: DJØFs Forlag. Bukh, Per Nikolaj; Jan Mouritsen, Heine T. Larsen and Mette Rosenkrands Johansen. 2001. Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer. København Bø rsens Forlag. Mouritsen, Jan; Per Nikolaj Bukh m.fl. 2002. Videnregnskaber den nye Guideline. København: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Mouritsen, Jan; Per Nikolaj Bukh m.fl. 2002. At læse et Videnregnskab. København: Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Mouritsen, Jan; Per Nikolaj Bukh; Heine T. Larsen & Mette Rosenkrands Johansen. 2002. Styring og udvikling af viden gennem videnregnskaber. Økonomistyring & Informatik 17(5):463-486. Om forfattterne Cand. oecon., Ph.d Per Nikolaj Bukh er BDO-professor (www.pnbukh.com) ved Handelshøjskolen i Århus, hvor han udover videnregnskaber arbejder med investor relations, nyere økonomistyringskoncepter, strategi samt vækst og entrepreneurskab. Han er desuden
redaktør på ledelseshåndbøgerne Økonomistyring, Offentlig Ledelse samt Offentlig Økonomistyring. Dr. merc. Jan Mouritsen er professor ved Handelshøjskolen i København og leder af Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, hvor hans forskningsfelter omfatter videnregnskaber, økonomistyring, teknologiledelse samt operations management. Begge forfattere benyttes som indlægsholder på konferencer og kurser og har siden 1997 deltaget i Erhvervsfremme Styrelsens kombinerede udviklings- og forskningsprojektet, der blandt andet resulterede i udgivelsen af Guideline for Videnregnskaber en nøgle til videnledelse i november 2000 og i december 2002 Videnregnskaber den nye guideline. De har udgivet et stort antal artikler om videnregnskaber og videnledelse i danske og internationale tidsskrifter samt bøgerne Videnledelse: Et praksisfelt underetablering (2003, DJØFs Forlag) og Videnregnskaber: Rapportering og styring af virksomhedens videnressourcer (2001, Børsens Forlag) Jan Mouritsen Per Nikolaj Bukh