# 2 2 0 1 4 C XO magasinet Z ZZ Omsætning Indtjening Investering PwC s C20 by Numbers Ledelse mellem krise og vækst Kom helt tæt på CXO erne, deres beslutninger og evne til at skabe resultater og vækst Man bliver overrasket over, hvor meget energi det frigiver til resten af organisationen, når man skærer de underskudsgivende dele fra. Kåre Schultz, bestyrelsesformand, om Royal Unibrews turnaround M A G A S I N E T t i l d a n S K E t o p l e d E R E
Indhold 4-9 Med ærbødighed kan man ikke drive forretning Kåre Schultz, bestyrelsesformand i Royal Unibrew, om bryggeriets strategiske turnaround. 10-35 TEMA: LEDELSE mellem KRISE og vækst 16-19 Global vækst set fra en finansdirektørs synsvinkel CFO Peter Bang, VELUX Gruppen, om finansiering af global vækst. 20-23 En international virksomhed i Danmark Kommunikationsdirektør Anne Villemoes, Danish Crown, om når produktionen flyttes til udlandet. 24-27 Stram styring og innovation er vejen til vækst Produktionsdirektør Niclas A. Dedenroth, Icopal, om effektiv produktion, vækst og innovation. 28-31 Han passer på en af Danmarks mest værdifulde virksomheder CIO Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk, om at sikre virksomhedens informationer. 32-35 Væksten er på vej tilbage til Europa CEO Jeppe Christiansen, Maj Invest, om de globale markeder og vækst. 36-39 Da stjernerne kom til Himmerland Lars Larsen, JYSK, realiserer sin drøm og skaber en international golfturnering i Himmerland. 40-43 Made in Denmark CEO Allan Søgaard Larsen, Falck, om udviklingen fra offentlig afhængig til global koncern. 44-45 Bag om: Direktørlønninger Globaliseringen medfører, at det generelle lønniveau er under pres, mens direktionens lønninger stiger. Læs hvorfor. 46-50 Perspektiv Tre danske topledere i udlandet vurderer Danmark som erhvervsnation: CEO Kasper Rørsted, Henkel. General Partner Lars Dalgaard, Andreessen Horowitz. Vice President Tommy Ahlers, Citrix Social Collaboration.
Respekt for den benhårde balancekunst dansk erhvervsliv står i en udfordrende situation. En situation der stiller markante krav til ledelse og fokusering. På den ene side viser vores analyser (se side 11), at virksomhederne er toptunede og klar til opsvinget, på den anden side har vi indtil videre ikke endnu set det afgørende vendepunkt i den globale og danske økonomi - ikke mindst forstærket af usikkerhed og ustabilitet på flere markeder. Så opsvinget lader på sjette år vente på sig, alt imens vi bliver dygtigere til at fokusere på det væsentligste, prioritere og agere ansvarligt for at bevare sunde virksomheder og arbejdspladser. Men det er langt fra nok - samtidig skal de rigtige investeringer og dispositioner være foretaget, til når der igen kommer gang i økonomien, og det er en benhård balancekunst at mestre. For hvornår kommer vendepunktet? Risikerer vi for meget? Eller måske netop for lidt? Skal vi købe op? Eller sælge fra? Skal vi beholde produktionen i Danmark? Eller flytte den ud... Spørgsmålene og ledelsesdilemmaerne er mange og lærerige, og det er derfor vi med CXO Magasinet fra PwC denne gang i vores tema retter spotlyset mod alt det, der befinder sig mellem yderpunkterne krise og vækst. Alle de nødvendige og modige beslutninger, som bliver truffet dagligt af ledelsesgruppen fra bestyrelsesformanden til CEO en og hele den brede direktion med CIO en, CFO en, CCO en etc. Beslutninger, som når de er truffet, også skal følges til dørs af handling for ikke at ende i ren snak, som vi hverken får stærke virksomheder eller vækst af. Beslutninger, som det er vores opgave i PwC - uanset om vi leverer revision, skat eller rådgivning - at hjælpe med bliver truffet på det bedst mulige grundlag. Vores seneste analyse af halvårstallene 2014 i C20 by Numbers viser, at der er sund udvikling i den gennemsnitlige omsætningsvækst på fem procent, ligesom den gennemsnitlige indtjeningsvækst udgør flotte ni procent. Der er altså også godt nyt, når vi ser på udviklingen i de største virksomheder, uagtet at det gennemsnitlige investeringsniveau ligger på minus otte procent. Så selvom opsvinget pt. udebliver, bliver der hver dag i hovedparten af de store toneangivende danske virksomheder stadig skabt vækst på ryggen af den benhårde balancekunst. En meget stor tak til alle de erhvervsledere og virksomheder, som har stillet op til interview og har givet os et værdifuldt indblik i de overvejelser, beslutninger og løsninger, der har skullet mestres for at komme videre med væksten. Og tak for de perspektiver der også bliver givet på Danmarks erhvervskultur og konkurrencekraft. Inspirationen er hermed givet videre. Rigtig god fornøjelse. Mogens Nørgaard Mogensen Senior Partner og adm. direktør, PwC
4 / CXO MAGASINET Årets Bestyrelsesformand Foto: Nikolai Linares / Scanpix
CXO MAGASINET / 5 Med ærbødighed kan man ikke drive forretning CXO Magasinet har talt med Årets Bestyrelsesformand, Kåre Schultz, om værdiskabelse, om at gøre det rigtige - og hvor simpelt det egentlig er. Han har ganske få principper. Ét er, at man ikke lader følelserne spænde ben for at drive forretningen optimalt. Et andet er, at god forretning handler om at skabe gode produkter for kunderne og profit for aktionærerne.
6 / CXO MAGASINET Årets Bestyrelsesformand at drive en god og sund forretning er i bund og grund ret simpelt: Lav nogle produkter, som kunderne køber og bliver glade for, og sørg for at sælge dem til en pris, så forretningen skaber overskud til aktionærerne. Banalt, men sandt. Det er den opskrift Kåre Schultz følger som bestyrelsesmedlem i LEGO og bestyrelsesformand i Royal Unibrew. To virksomheder, der begge har oplevet en nærmest eventyrlig omvæltning fra dyb krise til markant fremgang og vækst på ganske få år. Kåre Schultz har spillet en vigtig rolle begge steder. Han er netop kåret som Årets Bestyrelsesformand 2014 af PwC. CXO Magasinet har talt med Kåre Schultz om hans erfaringer og oplevelser som bestyrelsesformand i Royal Unibrew. Han lægger ikke skjul på, at drivkraften for bestyrelsesarbejdet er det strategiske samarbejde med direktionen og resten af bestyrelsen. Governance skal være 100 procent i orden, men det er absolut ikke noget, vi skal bruge mere tid på end højst nødvendigt. Det sjove ligger i samarbejdet med direktionen og det konstante arbejde på at sikre en optimal strategi for virksomheden. At man, givet virksomhedens historie og udgangspunkt, sikrer en optimal forretningsmæssig fremdrift i virksomheden, forklarer Kåre Schultz. Succes er simpelt Kåre Schultz følger stringent en meget simpel opskrift på succes. Har man produkter, som kunderne gerne vil have, og skaber man dem på en måde, så der er indtjening på bundlinjen, så har man en god forretning. Alt det, der ikke lever op til succeskriterierne, skal man lade være med. Punktum. Han beskrives som en hård og disciplineret beslutningstager. Heraf tilnavnet Hardkåre. Han kender selvfølgelig tilnavnet og forstår egentlig også, hvorfor han har fået det. Men han undrer sig alligevel. Jeg tror, at jeg bliver karakteriseret som hård, fordi jeg er så fokuseret på, at når man tager beslutninger på vegne af en virksomhed, så er man forpligtet til at gøre det ud fra objektive kriterier. Og det kan selvfølgelig føles hårdt. Men jeg synes, at jeg er god til at adskille tingene. Og forretning er jo netop ikke følelser. Jeg opfatter mig selv som socialt omgængelig, humoristisk og behagelig, men det ændrer ikke på, at de forretningsmæssige beslutninger, jeg tager, skal være velbegrundede i objektive fakta. For mig er det nemt at adskille de to ting, fordi jeg er så fokuseret på at tage de rigtige beslutninger. Når så det forretningsmæssige er overstået, så kan vi sagtens have det sjovt sammen bagefter, lyder det fra Kåre Schultz. En eventyrlig historie Historien om Kåre Schultz karriere som bestyrelsesformand er samtidig historien om Danmarks næststørste bryggerikoncern, der for bare få år siden var på randen af økonomisk sammenbrud. Den kunne meget vel have endt som et billigt opkøb for en konkurrent, men på rekordtid endte den som en velkonsolideret regional spiller i Norden og i Baltikum, der selv fik overskud til at købe op. Royal Unibrew havde omkring 2008, via en række opkøb, pådraget sig en så voldsom rentebærende gæld, at man var truet på livet. Fem år efter er situationen vendt totalt på hovedet. Bryggeriet vakte stor opmærksomhed, da man sidste år offentliggjorde, at man havde købt den finske konkurrent Hartwall. En utrolig udvikling, skabt i et tæt samarbejde mellem direktionen med CEO Henrik Brandt i spidsen og bestyrelsen med Kåre Schultz i spidsen. Henrik Brandt tiltrådte som administrerende direktør i 2008, Kåre Schultz som bestyrelsesformand i 2010. Kåre Schultz sætter sig således i formandssædet på et turbulent tidspunkt i Royal Unibrews historie. Det er ikke for meget at kalde det en overlevelseskamp. Ledelsen er skiftet ud, selskabet er i fuld gang med en oprydning og restrukturering i begyndelsen af 2009. Der er tilført ny kapital i form af en aktieemission i slutningen af 2009. Der skal ganske enkelt ryddes godt og grundigt op i selskabet. Og det skal gå stærkt. Livstruende opkøb Den korte forhistorie er, at fusionen mellem Carlsberg og Tuborg for efterhånden mange år siden skaber en intensiveret konkurrence på bryggeri-
CXO MAGASINET / 7 CV: Kåre Schultz Kåre Schultz er uddannet økonom fra Københavns Universitet i 1987 og startede samme år som konsulent for Andersen Consulting i London, hvor han sad indtil 1989. Derefter skiftede han til McKinsey i København. I 1989 startede han som økonom hos Novo Nordisk, hvor han har været siden. Op gennem 90 erne og 2000-tallet har han siddet i forskellige ledende stillinger og indtrådte i den øverste ledelse hos Novo Nordisk i 2000 som Executive Vice President for Staff & Quality. Han har siden 2002 været COO hos Novo Nordisk, hvor han i perioden 2005 til 2007 samtidig fungerede som Senior Vice President for Novo Nordisk Health Care Region Europe med base i Zürich. Den 1. februar 2014 blev han udnævnt til President & COO for Novo Nordisk. Bestyrelsesposter Kåre Schultz sidder i en række bestyrelser for selskaber i Novo Nordisk. Derudover har han været i bestyrelsen for LEGO siden 2007 og bestyrelsesformand for Royal Unibrew siden 2010. Foto: Nikolai Linares / Scanpix markedet herhjemme i årene efter. Markedet konsoliderer sig kraftigt. De mindre bryggerier får det svært. Det er simpelthen ikke rentabelt at drive dem videre. Flere af dem må lukke, og de tilbageværende regionale provinsbryggerier indser, at overlevelse kræver, at man slår sig sammen og rationaliserer alt, hvad der kan rationaliseres. Faxe bryggeri og Jyske bryggerier (Ceres & Thor bryggerierne), fusionerer (1989), køber efterfølgende Albani Bryggerierne (2001) og danner Royal Unibrew, som i de efterfølgende år gennemgår en del rationaliseringer. Operationen lykkes, og patienten har det godt. Royal Unibrew er klar til nye eventyr. I perioden efter rationaliseringsprocessen begynder ledelsen hos Royal Unibrew - inspireret af murens fald og de muligheder, der opstår i kølvandet - at se sig om efter opkøbsemner. Man begynder at opkøbe bryggerier i Polen, i de baltiske lande og i Caribien. Investeringerne giver dog ikke de ønskede resultater. Bryggeriet vokser godt nok i volumen, men man må indse, at man har overinvesteret, og at man ikke kan lykkes med at drive det voksende bryggeri profitabelt. Royal Unibrew investerer i en periode i nogle markeder, som man ikke kender godt nok og erhverver derfor nogle aktiviteter, som man ikke har kompetencer til at håndtere, konkluderer Kåre Schultz. Gælden vokser med eksplosiv kraft fra godt 300 millioner kroner i starten af det nye årtusinde til mere end 2,3 milliarder kroner i begyndelsen af 2009. Situationen er alvorlig. Meget alvorlig. For på trods af at Royal Unibrew har overskud på driften, så sidder man nu inde med en gæld, som man simpelthen ikke kan servicere. På det tidspunkt, i november 2008, skifter man så ud i ledelsen, og Henrik Brandt kommer ind i selskabet. To år efter dør den nyudnævnte siddende bestyrelsesformand, og i den situation bliver Kåre Schulz kontaktet for at hjælpe selskabet igennem den svære situation. Strategisk turnaround Royal Unibrew gennemgår en strategisk turnaround, i og med man har ændret virksomhedens fokus, samtidig med at man har arbejdet stenhårdt på at skabe profitabilitet.
8 / CXO MAGASINET Årets Bestyrelsesformand Det er tvingende nødvendigt at skære virksomheden til i forhold til, hvad man kan finde ud af, og hvad der er profitabelt, siger Kåre Schultz, der karakteriserer sin indsats således: Mit bidrag er sådan set meget simpelt, og det er at støtte Henrik Brandt og direktionen i udarbejdelsen af en strategi, der handler om udelukkende at bevare de profitable dele af virksomheden og sælge alt andet fra. Og samtidig kun fokusere på de områder, hvor vi mener, vi kan øge vores markedsandele eller med rimelighed forvente, at vi kan eksportere til nye markeder. Det handler ganske enkelt om at øge profitabiliteten. Det er faktisk meget banalt, siger Kåre Schultz og understreger, at man aldrig må være bange for at skære fra. Man bliver overrasket over, hvor meget energi det frigiver til resten af organisationen, når man skærer de underskudsgivende dele fra. At lægge en strategi - og følge plan B Efter den vellykkede turnaround er det Royal Unibrews erklærede strategi at fortsætte med at optimere driften og betale et højt udbytte, lave aktietilbagekøb og hele tiden forbedre den finansielle og den operationelle præstation. Strategien er organisk vækst og opkøb. Branchen er meget konsolideret, så der bliver fokuseret på organisk vækst og optimering af drift, da sandsynligheden for akkvisitioner generelt er lav. Royal Unibrew er dedikeret til afgrænsede markeder, hvor væksten skabes ved at tage markedsandele fra konkurrenterne. Man har naturligvis en strategi, som alle parter nikker til og tror på. Den skal man holde fast i over en længere periode. Men der vil altid være delelementer, der går godt og delelementer, der går skidt i forhold til strategien. Man må aldrig være bevidstløs i sin fastholdelse af strategien. Opstår der nye muligheder, så skal man være åben over for at tilpasse strategien, siger Kåre Schultz. Og pludselig opstår muligheden, som ingen kunne forudse. Finlands næststørste bryggeri, Hartwall, har gennem en årrække tabt markedsandele og bliver sat til salg. Direktion og bestyrelse hos Royal Unibrew øjner en gylden chance, men er også klar over, at det kræver nøje overvejelse. Særligt Royal Unibrews historik taget i betragtning. Man skal kun købe en virksomhed, hvis man Man skal kun købe en virksomhed, hvis man kan se, at den passer ind i ens forretningsmodel og strategi: At tilbyde endnu flere forbrugere noget, de sætter pris på, og at det kan styrke indtjeningen. Man må aldrig købe op blot for at vokse og blive større, og man må heller ikke ekspandere, fordi man tror, man kan skabe en hurtig fortjeneste. Kåre Schultz Bestyrelsesformand, Royal Unibrew kan se, at den passer ind i ens forretningsmodel og strategi: At tilbyde endnu flere forbrugere noget, de sætter pris på, og at det kan styrke indtjeningen. Man må aldrig købe op blot for at vokse og blive større, og man må heller ikke ekspandere, fordi man tror, man kan skabe en hurtig fortjeneste. Det skal gøres for at styrke grundforretningen og firmaets finansielle præstationer. I ni ud af ti tilfælde vil det sikkert ikke kunne lykkes. Det kræver hård disciplin at foretage de rigtige dispositioner, når mulighederne opstår. Det er igen ret simpelt, og det kan være opslidende og hårdt at kigge på mange interessante virksomheder og så alligevel konstatere, at det ikke vil fungere, konstaterer Kåre Schultz. Hartwall minder på mange måder om Royal Unibrew. Man er nummer to på sit hjemmemarked med en meget bred produktportefølje. Det er netop Royal Unibrews speciale at sikre en fornuftig margen på de produkter, man arbejder med. Vi er en regional spiller, der har en meget bred produktportefølje. Pludselig opstår muligheden for at købe en spiller i Finland, der gør det samme. Og da vi har tre lignende bryggerier i de baltiske lande, så hænger det pludselig meget godt sammen, både i forhold til koncept, viden, kompeten-
MAGASINET CXO / 9 Foto: Scanpix Juryens begrundelse Kåre Schultz har gjort en stor indsats som bestyrelsesformand for Royal Unibrew, som er lykkes med en succesfuld turnaround. Det bemærkes, at Kåre Schultz i processen har skabt resultaterne med størstedelen af den siddende bestyrelse ved hans indtrædelse. Årets Bestyrelsesformand PwC afholder kåringen af Årets Bestyrelsesformand for ottende år i træk i samarbejde med en professionel jury. Årets Bestyrelsesformand vælges på baggrund af 12 kriterier, som blandt andet omfatter minimum to år som bestyrelsesformand, overskud, soliditet, godt omdømme for virksomheden og bestyrelsesformand m.v. Jury Niels Jacobsen, Årets Bestyrelsesformand 2013 Anne Broeng, Bestyrelsesmedlem i bl.a. NNIT, VKR Holding og ATP Claus Skovhus, Redaktør, Berlingske Business Magasin Christina Hvid, Bestyrelsesformand, DLH-Fonden Martin Jes Iversen, Professor, Copenhagen Business School Brian Christiansen, Formand for juryen og partner, PwC Tidligere års prismodtagere 2013 Niels Jacobsen, LEGO 2012 Lars Nørby Johansen, Falck A/S 2011 Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller-Mærsk 2010 Povl Krogsgaard-Larsen, Carlsberg 2009 Fritz Schur, Dong Energy cer og geografi. I det øjeblik vi beslutter at handle på muligheden, så kommunikerer vi til markedet, at vores strategi er uændret, men at muligheden for en akkvisition opstod. At vi for en kort overgang arbejder med en strategi, hvor vi køber noget til. Vi stopper dividenden og stopper tilbagekøbet midlertidigt, fordi vi skal bruge cash flowet på at betale for opkøbet et stykke tid, forklarer Kåre Schultz. Uformelt samarbejde og tæt dialog Fra muligheden opstår, til beslutningen bliver taget, går der utrolig kort tid. Hele processen er overraskende uformel og baseret på tæt dialog mellem bestyrelsen og direktionen. Det er gjort med meget mindre papirarbejde, rådgivning og rapporter, end hvad man ellers oplever. I tilfældet med Hartwall er direktion og bestyrelse i tæt dialog. Vi er enige om, at opkøbsmuligheden er interessant. Der bliver taget en beslutning om, at der skal arbejdes videre. Jeg inddrager bestyrelsen og næstformand Walter Thygesen, og vi to er garant over for resten af bestyrelsen om, at der er styr på processen. Vi er enige om, at Hartwall passer ind i vores koncept, kompetencer og strategi. Vi kan regne igennem, at hvis vi kan købe denne forretning til den forventede pris, og rationalisere den, som vi netop har gjort med vores eksisterende forretning, så kan vi lave god forretning til fordel for aktionærerne. I forhold til Royal Unibrews størrelse er opkøbet af Hartwall en enorm transaktion og også en modig transaktion. Den kunne kun opstå, fordi virksomheden netop havde vist, at man, ved at rydde op, kunne skabe så gode resultater, som man gjorde. Der var en stærk tiltro og tillid mellem direktion og bestyrelse og ikke mindst fra aktionærernes side over for virksomhedens samlede ledelse. Jeg synes, at man skal gøre ting så simpelt og enkelt som muligt. Jo flere store rapporter man laver, jo flere omkostninger skaber man, og jo mere tidsforbrug. Og det er ikke sikkert, at man får en bedre beslutning ud af det. Så jeg vil til enhver tid understrege, at den direkte dialog mellem formandsskabet og direktionen altid skal være det bærende element. Jo større virksomhed, jo mere komplekst bliver den slags selvfølgelig.
10 / CXO MAGASINET Ledelse mellem krise og vækst / Analyse Tema: Ledelse mellem I dette nummer af CXO Magasinet retter vi spotlyset mod alt det, der befinder sig mellem krise og vækst, mod CXO erne, deres beslutninger og resultater. 16 CFO Peter Bang, VELUX Gruppen: Global vækst set fra en finansdirektørs synsvinkel 20 Kommunikationsdirektør Anne Villemoes, Danish Crown: En international virksomhed i Danmark 24 Produktionsdirektør Niclas A. Dedenroth, Icopal: Stram styring og innovation er vejen til vækst 28 ØSide 10-35 CIO Lars Fruergaard Jørgensen, Novo Nordisk: Han passer på en af Danmarks mest værdifulde virksomheder 32 CEO Jeppe Christiansen, Maj Invest: Væksten er på vej tilbage til Europa
CXO MAGASINET / 11 krise og vækst Dansk erhvervsliv står i en fase mellem stilstand og opsving uden helt klare indikationer på, hvornår situationen for alvor ændrer sig. Halvårstallene fra OMXC20-selskaberne viser en sund udvikling på omsætnings- og indtjeningssiden, mens der holdes igen på investeringerne. perioden efter 2008 har stået i effektiviseringens og omstruktureringens tegn. Samtidig ved vi, at opsvinget på et tidspunkt bider sig fast og at evnen til at konkurrere, når det sker, blandt andet afhænger af, at de rigtige investeringer er foretaget i tide. Man kan sige, at virksomhederne i dag - efter mere end seks år med økonomisk stilstand - er blevet mestre i at tjene penge i umulige situationer. Spørgsmålet er, hvad de stiller op, når alting igen begynder at kunne lade sig gøre. PwC gennemfører årligt analysen C20 by Numbers, der er en gennemgang af de seneste årsrapporter for OMXC20-selskaberne. En særkørsel på kvartals- og halvårsregnskaber for de 14 ikkefinansielle selskaber i C20-indekset foretaget af PwC viser udviklingen i omsætning, indtjening og investeringer. Her ser man tydeligt, at øjnene fortsat er solidt rettet mod at lande igangsatte effektiviseringer, mens der i mindre grad fokuseres på investeringer, hvilket kan skyldes en generel usikkerhed, der forstærkes af forskellige globale begivenheder. Det gælder eksempelvis situationen i Ukraine, der rammer eksporten til Rusland og i det hele taget landets status som samhandelspartner. Den internationale konflikt med Islamisk Stat samt ebola-epidemien i Afrika, der skaber tvivl om et ellers potentielt vækstmarked. Dog kan udviklingen tolkes sådan, at den negative tendens så småt er aftagende. Ikke mindst når det medtages, at mange virksomheder, efter benhårde øvelser, har opnået en form, hvor der er luft i økonomien til at igangsætte nødvendige investeringer. C20 by Numbers baseret på første halvår viser, at 11 ud af 14 C20-selskaber har stigende omsætning, og at den gennemsnitlige omsætningsvækst udgør fem procent sammenlignet med året før. Samtidig har 10 af de 14 virksomheder stigende
12 / CXO MAGASINET PwC s C20 by Numbers Omsætning Gennemsnitlig vækst Virksomheder med stigende omsætning +5% 11 Virksomheder med faldende omsætning 3 Omsætning (i procent) 2012 2013 2014 (1H) Samlet absolut vækst 8-13 2 Gennemsnitlig vækst 8 5 5 Kilde: C20 by Numbers. Tallene stammer fra årsregnskaber for 2012 og 2013, samt kvartal- og halvårsregnskaber for første halvår 2014 fra de 14 ikke finansielle virksomheder i C20. Omsætning (i tal) 2012 2013 2014 (1H) Virksomheder med stigende omsætning 11 11 11 Virksomheder med faldende omsætning 3 3 3 Indtjening (EBIT) Gennemsnitlig vækst +9% 10 EBIT (i tal) 2012 2013 2014 (1H) Virksomheder med stigende EBIT 5 10 10 Virksomheder med faldende EBIT 9 4 4 Gennemsnitlig vækst *1 Virksomheder med stigende EBIT Virksomheder med faldende EBIT EBIT (i procent) 2012 2013 2014 (1H) Udvikling i samlet indtjening -7 0-1 Gennemsnitlig vækst (korrigeret) -5 15 *2 9 *1 Investeringer *3 Virksomheder med stigende investeringer -8% 6 Investeringer (i procent) 2012 2013 2014 (1H) Samlet vækst -25-14 10 *4 Gennemsnitlig vækst (korrigeret) - -13-8 *3 Investeringer (i tal) 2012 2013 2014 (1H) Virksomheder med stigende investeringer 6 8 6 Virksomheder med faldende investeringer 8 6 8 4 Virksomheder med faldende investeringer 8 1) Korrigeret for Vestas (+238 procent) og Genmab (+475 procent) - uden korrektion er væksten 59 procent. 2) Korrigeret for Genmab (+179 procent) - uden korrektion er væksten 26 procent. 3) Korrigeret for Genmab (+856 procent), Novo Nordisk (-316 procent) og Novozymes (-161 procent) - uden korrektion er væksten på 21 procent 4) Den samlede vækst i investeringerne er i høj grad båret af A.P. Møller-Mærsk med +4 milliarder kroner.
CXO MAGASINET / 13 Leverer i modvind Også hos vindmølleproducenten Vestas er der blevet investeret i nye produkter, tilgange og markedindtjening, og den gennemsnitlige indtjeningsvækst ligger på ni procent, så indtjeningen stiger altså mere end omsætningen. Effektivisering og vækst Kombinationen af effektiviseringer og væksttiltag har netop været kendetegnende for ingeniør- og industrikoncernen FLSmidth, hvor man i første halvår 2014 oplevede en omsætningstilbagegang på omkring 15 procent i forhold til samme periode sidste år. Samtidig er det lykkedes virksomheden at øge indtjeningen via et omfattende effektiviseringsprogram, der dels leverer 750 millioner kroner i besparelser, dels sikrer en toptunet salgsorganisation. Det har generelt været et hårdt år, hvor vi er faldet kraftigt set med omsætningsbriller, og når vi kigger frem mod næste år, kommer det heller ikke til at buldre af sted, siger Group CFO, FLSmidth, Lars Vestergaard. Forventningen fra virksomheden, der blandt andet er afhængig af det globale marked for metaller og mineraler, er, at der tidligst for alvor kommer gang i markedet igen i slutningen af 2015. Men samtidig lyder vurderingen, at virksomheden, efter grundige effektiviseringer, nok skal være klar, når det sker. Mineselskaberne har de senere år haft et meget stort fokus på at holde deres investeringer på et lavt niveau. Men vi kan samtidig se, at der jo stadig bliver brugt store mængder metaller og mineraler på verdensmarkedet, og at der arbejdes i minerne - så der vil omkring slutningen af 2015 igen komme gang i markedet for mineraludstyr, siger Lars Vestergaard og understreger, at organisationen er mere end klar - også til opsvinget. Vores effektiviseringsprogram bevirker, sammen med en omorganisering af vores divisioner og salgsorganisation alt sammen med effekt fra den 1. januar - at vi er klar til vækst, når markedet vender, siger Lars Vestergaard. Fald i investeringer Den gennemsnitlige investeringsvækst hos de 14 C20-selskaber er faldet med otte procent, når man korrigerer for de mest voldsomme udsving, herunder Genmab (+ 856 procent), Novo Nordisk Vores effektiviseringsprogram bevirker, sammen med en omorganisering af vores divisioner og salgsorganisation - alt sammen med effekt fra den 1. januar - at vi er klar til vækst, når markedet vender. Lars Vestergaard Group CFO, FLSmidth (-316 procent) og Novozymes (-161 procent). Der er dog tale om en relativ forbedring i forhold til 2013, der bød på et gennemsnitligt fald i virksomhedernes investeringer på hele 13 procent. Ser man i stedet på de samlede faktiske investeringer er de steget med ti procent i forhold til 2013. Denne udvikling er kraftigt påvirket af A.P. Møller-Mærsk, der øgede investeringerne med fire milliarder kroner i blandt andet nye skibe og udstyr. Mærsk Drilling er således i færd med en samlet fordobling af kapaciteten med store investeringer i nye borerigge. Dette foregår samtidig med et stramt og succesfuldt fokus på cost-effektivitet, ligesom en række af rederiets nybygninger løbende erstatter indchartrede skibe. En af de virksomheder, som i løbet af 2014 har meldt klart ud, at man forventer et stigende investeringsniveau, er TDC, der i øvrigt, med købet af norske Get i september 2014 for 12,5 milliarder kroner, nu kan kalde sig Nordens største udbyder af kabel-tv. På trods af at både omsætning og bruttoavance har været under konstant pres gennem flere år, har telekoncernen øget investeringerne med cirka 15 procent fra 2013 til 2014, og TDC leverede et stærkt forbedret cash flow i andet kvartal 2014, primært drevet af besparelser på driftsomkostninger på 5,8 procent. Samtidig meldte ledelsen ud, at koncernen i 2014 venter et samlet investeringsniveau svarende til cirka 16 procent af omsætningen og dermed blandt de højeste i sammenligning med de øvrige europæiske teleoperatører.
14 / CXO MAGASINET Ledelse mellem krise og vækst / Analyse FOTO: SCANPIX
CXO MAGASINET / 15 9% 10% 37% Den gennemsnitlige indtjeningsvækst udgør ni procent, når man korrigerer for Vestas (+238 procent) og Genmab (+475 procent). Den samlede vækst i investeringerne udgør ti procent - dog i høj grad båret af A.P. Møller- Mærsk, som har øget investeringerne med fire milliarder kroner. Ultimo juni 2014 var der kun registreret 261 konkurser mod 415 i juni 2013 - et fald på 37 procent. Kilde: Virksomhedsanalysen 2014, PwC Kilde: C20 by Numbers, særkørsel er, og trods fortsat lave energipriser havde koncernen fremgang på flere markeder i første halvår. Dette kommer dog efter en lang og hård proces, hvor alt er blevet vendt, drejet og ikke mindst effektiviseret. Gennem de senere års turnaroundproces har Vestas transformeret sin forretningsmodel til at være mere fleksibel og skalérbar, og vi er dermed bedre positioneret til at operere effektivt og agilt gennem cykler, siger Hans Martin Smith, Senior Vice President for Investor Relations, Vestas. Han understreger, at der har været en sund efterspørgsel efter virksomhedens produkter i løbet af 2014, og at forventningerne således er positive, men, fastslår han, at udviklingen de kommende år i høj grad afhænger af den generelle samfundsudvikling. Som leverandør af infrastruktur er den generelle makroudvikling selvfølgelig af betydning, og i den forbindelse har nationale støtteordninger også betydning, hvilket er forventeligt for energisektoren. Elektricitetsforbrug hænger generelt sammen med BNP-udviklingen, men dertil kommer, at man kan se forskydninger i energimikset mod vindkraft, som i mindre grad er BNP-drevet, siger Hans Martin Smith. Vestas øgede sine investeringer i første halvår med 20 procent, sammenlignet med 2013 og er, ifølge Hans Martin Smith, godt rustet til fremtidens konkurrence. Vestas vil fortsætte med at investere i research and development samt i aktiver, der medvirker til at styrke vores fleksible og skalérbare forretningsmodel, siger han. Det store spørgsmål i løbet af det kommende år bliver selvfølgelig, hvornår der kan tales om reel og generel bedring. Her lyder den mest akkurate melding lige nu desværre nok, at det er svært at sige med sikkerhed. Heldigvis er virksomhederne i topform, og selv om stilstanden kommer til at fortsætte en periode endnu, skal ventetiden bruges til at forberede sig på vækst. n Ø
16 / CXO MAGASINET Ledelse mellem krise og vækst / Finance for the future Entreprenører - herunder byggeri og anlæg Ø 15% af entreprenørvirksomhederne havde tab i 2013 - det laveste niveau siden 2010. Samtidig steg den gennemsnitlige indtjening med to procentpoint. Global vækst set fra en finansdirektørs synsvinkel CXO Magasinet har talt med CFO hos VELUX Gruppen, Peter Bang, om hans rolle i den forandringsproces, gruppen har været igennem de seneste 18 måneder. En proces, der skal sikre, at den danske byggemastodont bevarer - og måske endda udbygger - rollen som markedsleder, også i fremtiden. Finance for the future Global finansiel ledelse skal understøtte virksomhedens vækst. VELUX Gruppen er gået fra 50 lokale finansfunktioner til én samlet global finansorganisation. Back-office funktioner uden direkte kundekontakt er outsourcet, resten er bevaret inhouse. man kan nok godt tillade sig at kalde VELUX Gruppen en topleders drøm. Den er markedsleder, velkonsolideret som få og med en tålmodig og ansvarlig ejerkreds, der kan og vil tænke langsigtet. Dertil kan man lægge en knusende klar mission og vision, der fungerer som sikkert kompas, når alt andet ramler. Det er den slags, der gør forandringer velovervejede, fremtidssikrede og aldrig forhastede. Derfor var det også med omtanke og ro i maven, at VELUX Gruppen tilbage i 2012 satte en omfattende forandringsproces i gang, der skulle effektivisere koncernen og sikre, at gruppen fortsat har muskler til at finansiere vækst og udvikling. Ledelsen var ikke tilfreds med toplinjeudviklingen. Selvom vi er markedsledere, må vi ikke lade det være en sovepude. Vi skal bevare og udvikle vores forretning og vores kernekompetencer, fastslår finansdirektør Peter Bang, VELUX Gruppen. Virksomheden er siden 1941 vokset fra at være en dansk virksomhed til en global koncern, der omfatter 10.000 medarbejdere, salgsselskaber i 39 lande og produktionsselskaber på 19 forskellige lokationer i verden. VELUX Gruppen er ét af de stærkeste brands i den globale byggeindustri, er fondsejet og har en meget stærk social ansvarlighedsprofil. Virksomheden er ejet af VKR-holding, der omsatte for mere end 16 milliarder kroner med et overskud på 800 millioner kroner sidste år - hvilket faktisk var en anelse skuffende sammenlignet med de tidligere år. VELUX Gruppen - og VKR Holding - er indbegrebet af en god klassisk dansk virksomhed, der er skabt på skuldrene af en ingeniørtradition i verdensklasse.
CXO MAGASINET / 17 En soliditetsgrad på 33% i 2013 mod 30% i 2012 udtrykker, at virksomhederne er bedre konsoliderede og generelt godt rustede til fremtiden. 50% af entreprenørvirksomhederne havde jævn eller stigende overskudsgrad i 2013. 16% har haft faldende overskudsgrad i to år eller mere. Kilde: Virksomhedsanalysen 2014, PwC Foto: Simon Læssøe / Scanpix
18 / CXO MAGASINET Ledelse mellem krise og vækst / Finance for the future I hele denne forandringsproces ligger der da også en erkendelse af, at man har været privilegeret - og fortsat er det. For VELUX Gruppen er en sund virksomhed. Alligevel er der behov for at effektivisere og optimere. Masser af virksomheder omkring os har for længst været igennem nogle af de effektiviseringsprocesser, vi sætter i gang nu. Flere gange endda. Mange af dem har været presset til det af økonomiske årsager. Vi er så heldige, at VELUX Gruppen har sat denne proces i gang, fordi vi føler, at det er det rigtige. Det er ikke noget, vi er presset til. Vi gør det med omtanke, grundighed og uden hastværk. Og det betyder også, at vi gør det ordentligt, forklarer finansdirektør Peter Bang. Som CFO har han ansvaret for, at finansfunktionen understøtter koncernens vækststrategi. Vi skal huske på, hvad der har gjort VELUX Gruppen til en succes. Vi er kendt som en entreprenant virksomhed, og det skal vi holde fast i. De funktioner, der repræsenterer vores kernekompetencer og nærhed til kunderne, er væsentlige at varetage i virksomheden. Til gengæld er det vigtigt, at vi overlader de andre opgaver til andre, der har mere forstand på det end os. På den måde får vi flere ressourcer til de vigtigste opgaver, forklarer Peter Bang. 50 lokalkontorer i fokus Preparing the VELUX Group for the future lyder overskriften på projektet, der har fået navnet Project Explorer : Vi igangsatte Project Explorer med henblik på at globalisere og effektivisere alle VELUX backoffice-funktioner, da vi kunne se, at de funktioner, der ikke har direkte kundekontakt, kunne gøres mere effektive i et globalt setup, siger Peter Bang. Vi er godt i gang med it, facility management, indkøb, finans, og andre områder er ligeledes på vej, fortsætter han. Hos VELUX Finance består forandringsprocessen primært i at omdanne 50 lokale finansfunktioner, fordelt over hele verden, til én samlet global finansorganisation. Kernefunktioner og funktioner med væsentlig kundekontakt bevares inhouse, andre opgaver outsources. Resultatet er, at funktioner som regnskab, bogføring og financial shared services outsources for at styrke financial management. Vi har været så privilegerede, at vi i stedet for at tage udgangspunkt i hver af de 50 finansfunktioner og effektivisere dem, har haft muligheden for at vaske tavlen helt ren og spørge os selv, hvad vi har brug for i et fremtidigt effektivt globalt setup, siger Peter Bang. Global finansiel ledelse Den overordnede finansielle ledelse og styring bevares og styrkes. VELUX Gruppen har derfor indført en globalt forankret organisation, bestående af tre niveauer af business controllere, der har ansvaret for at støtte ledelsen globalt, regionalt og nationalt omkring pricing, product costing og decideret business controlling. Vi har business controllere på alle væsentlige niveauer i virksomheden. Både globalt, regionalt og lokalt. Det betyder, at business controllerne kommer tættere på forretningen og de key performance indicators, der er afgørende for forretningens succes. Og da vi flytter andre opgaver væk fra business controllerne, så kan de koncentrere sig fuldt ud om deres vigtigste opgave, siger Peter Bang. Finance Services i Indien Nogle af de opgaver, som koncernens business controllere ikke længere varetager, er simple regnskabs- og bogføringsprocedurer. Via et eksternt firma har koncernen etableret et Finance Shared Services Center i Indien, der håndterer samtlige finansielle transaktioner i koncernen. VELUX Finance India, som centeret hedder, er et funktionscenter og har ingen direkte dialog med kunderne. Det klares af lokale kundeservicecentre, såkaldte front offices. VELUX Gruppen har i alt syv front offices, der er udstyret med de sproglige kompetencer, der er nødvendige for at håndtere kommunikationen mellem VELUX Finance India og lokale kunder, leverandører og ansatte. Vi skal være lokale, hvor det giver mening. I Frankrig skal vi være franske dér, hvor vi skal være noget for vores kunder. Men dér, hvor vi ikke har behov for at være franske, kan vi klare det fra Indien, siger Peter Bang. Det var et ønske, da man valgte at outsource
CXO MAGASINET / 19 Hvad kan du lære af VELUX Gruppen? Peter Bangs råd til andre virksomheder, der skal igennem store forandringer: 1. 2. 3. 4. 5. Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger. Fremlæg en klar og entydig strategi, inklusive handlingsplan. Og vigtigst af alt: Overhold planen! Vær ærlig i hele processen og fortæl medarbejdere, kunder og leverandører hele historien og baggrunden for beslutningen. Inddrag de involverede meningsdannere tidligt i processen og få deres accept og eventuelle input. Vær åben for input og forslag til forbedringer - men lad der ikke opstå tvivl om planerne. Bevar et positivt mindset. Hvis du opdager en fejl undervejs, så indrøm det, og ret den. Når man går fra lokalt bogholderi til global finansenhed, så skal man være forberedt på komplikationer. Men det er vigtigt at være bevidst om det og at håndtere det med humor. Peter Bang CFO, VELUX Gruppen til Indien, at virksomhedens ånd blev bevaret. Vi var meget bevidste om at skabe en VELUXkultur fra start. I den forbindelse skal man huske på, at i Indien er ansættelse i et shared service center et karriere-move, fordi man får tilknytning til nogle store globale virksomheder. Vi er blevet positivt overraskede over den loyalitet og fællesskabsfølelse, der er skabt derude, og vi oplever, at de medarbejdere, der er placeret i Indien, er dedikerede til VELUX-kulturen, tilføjer Peter Bang. Peter Bang opfordrer alle virksomheder, der skal igennem en lignende proces, til at være godt forberedte på, hvordan man kommunikerer forandringerne. Kommunikér klart og tydeligt baggrund og formål. Vis empati og tag vare om de medarbejdere, der ikke skal være i virksomheden mere. Sørg for at kommunikere processen, herunder hvad der går godt, og hvad der går knap så godt. Lyt til de input, der kommer fra de involverede medarbejdere, og tilpas processen efter det. Men vær klar og tydelig omkring den overordnede strategi og målet for processen, siger Peter Bang. Humor og Who is Kenneth? At det ikke er uden komplikationer at gennemføre så omfattende forandringer, har Peter Bang et andet eksempel på. En situation, hvor VELUX Finance India havde lidt bøvl med en faktura. Når man går fra lokalt bogholderi til global finansenhed, så skal man være forberedt på komplikationer. Men det er vigtigt at være bevidst om det og at håndtere det med humor. Vi havde en situation, hvor der kom en faktura ind i vores system, der var stilet til Kenneth, og når man er en virksomhed af vores størrelse, så kan det være svært at lokalisere den rigtige Kenneth, siger Peter Bang, som valgte at gøre en lidt irriterende situation til en sjov begivenhed og lavede en storstilet eftersøgning af Kenneth med titlen Who is Kenneth?. Det lykkedes os at finde Kenneth, og det lykkedes samtidig at gøre hele organisationen opmærksom på at være mere præcise i kommunikationen med hinanden, når vi er en globaliseret virksomhed, slutter Peter Bang. n
20 / CXO MAGASINET Ledelse mellem krise og vækst / Udflytning af produktion Fødevarer Ø 61% af virksomhederne i fødevarebranchen oplever jævn eller stigende overskudsgrad i 2013. Kurven med tabsgivende virksomheder knækkede i 2012. En international virksomhed i Danmark Når Danish Crowns vækst ligger uden for landets grænser, handler det om at sikre virksomhedens økonomi. Men det handler også om at bryde en negativ spiral og undgå lukning af flere danske slagterier. Danish Crown er i dag mere international end dansk; alligevel gør man meget for at bevare svineproduktionen i Danmark, men det kan være svært at trænge igennem i en ophedet offentlig debat. De største udfordringer Dårlige rammevilkår og højere produktionsomkostninger gør det svært at holde produktionen i Danmark. Faldende svineproduktion i Danmark er i dag den væsentligste årsag til, at slagterier er lukningstruede. d a kommunikationsdirektør Anne Villemoes og medlemmerne af Danish Crowns ledelse i starten af januar 2014 diskuterede, hvordan den kommende strukturplan i Danish Crown skulle se ud, var målet størst mulig åbenhed. Medarbejdere og interessenter skulle involveres aktivt i at løse virksomhedens udfordringer, og medarbejdere, hvis stillinger blev nedlagt, skulle varsles i så god tid som muligt. Den 16. januar 2014, syv dage efter mødet, lyste de danske netaviser op med overskifter om, at Danish Crown lukker to fabrikker og fyrer 472 og Danish Crown-fyringer er en katastrofe. Danish Crowns strukturplan var landet i redaktionernes postkasser, og af planen fremgik det, at to fabrikker, beliggende i Faaborg, måtte lukke senest i 2016, mens slagterierne i Rønne og i Skærbæk var i fare for fyringsrunde eller lukning. De næste seks måneder blev ikke, som Danish Crown havde forventet. Debatten om slagteriet på Bornholm udviklede sig til en meget offentlig og negativ debat med et sideløbende langtrukkent forhandlingsforløb, hvor parterne havde svært ved at finde hinanden. Samtidig var medarbejderne i Faaborg utilfredse med, at der ikke forelå en konkret dato for lukning af fabrikkerne. Det lange varsel skabte større utryghed end ro til at finde nyt job, hvilket ellers var planen. Når produktion rykkes til udlandet Produktionen på Danish Crowns udbeningsvirksomhed i Faaborg kan ikke drives rentabelt i Dan-