ERHVERV Rambøll-direktør går af, hvis stakeholder-satsning mislykkes Adm. direktør i Rambøll, Flemming Bligaard Pedersen, sætter nu sin stilling ind på, at den holistiske virksomhed også kan skabe økonomisk succes - Det rådgivende ingeniørselskab har netop offentliggjort et underskud på 25 millioner kr. - Det skal vendes til et tilsvarende overskud i 2. halvår 1997, hvis topchefen skal fortsætte det banebrydende arbejde med virksomhedens stakeholdere, der har bragt Rambøll helt i front - både nationalt og internationalt Det rådgivende ingeniørselskab, Rambøll, er suverænt danmarksmester i Stakeholdervalues og sociale/etiske regnskaber. Med det netop offentliggjorte holistiske regnskab og fire års pionerarbejde er koncernen helt i front både herhjemme og internationalt, når det gælder udviklingen af den nye tænkning, som får stadig flere tilhængere. Men Rambølls forspring risikerer nu at blive bremset af meget dårlige økonomiske resultater, som netop er kulmineret med offentliggørelsen af et underskud sidste år på 25 millioner kr. Det får nu hovedkraften bag de banebrydende ideer, administrerende direktør Flemming Bligaard Pedersen, til at melde offentligt ud, at han går af som topchef, hvis ikke den økonomiske udvikling vendes. Figur 1: Indtil videre har stakeholder-tænkningen ikke ført til bedre økonomiske resultater, og Rambøll får karakteren D for en dårlig økonomisk performance. T Ja, Ja, men offentligt kun til tilgængelig internt brug Rambøll 1997 Økonomiske resultater Kilde: Mandag Morgen Analyse Regnskabskvalitet DDårlig DDårlig Etisk/socialt engagement Nej, men kommer inden for 1 år Nej Ønsker ikke at svare! Økonomiske resultater rates ud fra den korrigerede afkastningsgrad sat i forhold til obligationsrenten. Ved top og bund indgår flere parametre. Vurderingen tager ikke hensyn til det fremtidige indtjeningspotentiale.! Regnskabskvalitet i det seneste finansielle årsregnskab rates ud fra den forventede internationale regnskabsstandard i år 2000. Svagheder eller mangler kan ikke opvejes af styrker på andre områder.! Etisk/socialt engagement angiver om virksomheden har en formuleret etisk erklæring - og hvorvidt denne erklæring er offentligt tilgængelig. Nu er der ingen undskyldninger for mig mere, siger Flemming Bligaard. Nu skal virksomheden give nogle fornuftige økonomiske resultater. Ellers hænger tingene jo ikke sammen. Så er der ingen idé i, at jeg bliver ved med mine foredrag om, at et konsekvent fokus på helheden og balancen i en virksomhed også giver den største indtjening på langt sigt. Siden han blev topchef i 1992, er de økonomiske resultater stort set blevet dårligere år for år. Og selvom hele branchen har været inde i hårde tider, klarede Rambøll sig - med en omsætning på 1,1 milliarder kr. sidste år - væsentlig dårligere end de to hovedkonkurrenter Cowi Consult og Carl Bro. Det store underskud i en række udenlandske datterselskaber har ført til en grundig oprydning, hvor seks af selskaberne er lukket. Bligaards to tidligere kolleger i koncerndirektionen er skiftet ud med en speciel ansvarlig for selskabets økonomi, Jørgen Halberg, som er hentet fra ISS. Nu er turen kommet til topdirektøren, hvis ikke følgende krav opfyldes:! Et overskud både på den primære drift og før skat på mindst 25 millioner kr. i sidste halvdel af 1997. Som følge af sæsonsvingninger svarer det til et overskud på 40 millioner kr. på helårsbasis.! Inden årtusindeskiftet skal overskuddet på den primære drift stige til mindst 55 millioner kr. Det svarer til en overskudsgrad på 5 pct., som skal opnås ved effektivisering - ikke ved vækst som i tidligere år. Den øgede overskudsgrad svarer til målsætningen i andre virksomheder i branchen og kan bringe den faldende soliditet op på 40 pct. af de samlede aktiver. Jeg tror naturligvis på, at vi snart får den fulde gavn af det helhedssyn, vi har arbejdet så intenst med. De første måneder i det nye regnskab har givet væsentlige forbedringer af Nr. 44 15. december 1997 1
indtjeningen. Men opfylder vi ikke de nye målsætninger, er der brug for en ny ledelse. Det har jeg også sagt til min bestyrelse i forbindelse med aflæggelsen af det seneste regnskab. Jeg ved jo udmærket, hvordan tingene må køre, siger Flemming Bligaard. Balancen mellem stakeholderne det vigtigste Rambøll har været drevet betydeligt mere idealistisk end hovedparten af danske virksomheder, lige siden dr. tech. professor Børge Rambøll stiftede selskabet sammen med vennen I. G. Hannemann i 1945. Men mange af de ideer og værdier, som selskabet i Virum har stået for i en årrække, er nu grundelementerne i den stakeholder-tankegang, som får flere og flere tilhængere. Det drejer sig f.eks. om virksomhedens væsentligste formål: At skabe tilfredse medarbejdere. Børge Rambøll erkendte allerede på et meget tidligt tidspunkt, at specielt i en rådgivervirksomhed - men også i andre virksomheder - er medarbejderne et af de væsentligste aktiver. Det samme gælder tilfredse kunder og en profil i omverdenen som en ordentlig virksomhed. Disse og en række af stifternes andre grundideer er nedfældet i pjecen Rambøll-filosofien, som udkom i 1986. Se også tekstboks. Siden 1992 har Flemming Bligaard Pedersen som topchef arbejdet ihærdigt med at modernisere sin gamle læremesters grundideer og operationalisere dem til moderne ledelsesstrategi. Rambølls stakeholder-filosofi! Tilfredse medarbejdere - det er målet for Rambøll familien! Kunder, forretningsforbindelser, hvis standard efter ledelsens overbevisning er lav, interesserer ikke firmaet.! Firmaet påtager sig ikke opdrag fra militæret! En betydelig part må afsættes til en solid konsolidering, som er nødvendig for et firma, der også skal kunne blomstre i tørketider.! Alt sammen led i nutidige accelererende bestræbelser for at skabe en bæredygtig verden, en verden værd at leve i. Uddrag fra Rambøll-filosofien, Børge Rambøll, maj 1986.! Den rolle, som nationalstaterne og de heri baserede politiske og kulturelle forbilleder tidligere spillede, er afløst eller suppleret af andre institutioner og personer. På denne scene spiller virksomhederne en langt større rolle som den menneskelige base.! Medarbejdernes holdning til virksomheden kan bedst udtrykkes på den måde, at man føler sig mere som partner end som ansat.! Rambøll profilen: Rambøll er en internationalt arbejdende rådgivervirksomhed, som med udgangspunkt i en samfundsbevidst holdning tilbyder ydelser af høj kvalitet. Rambøll arbejder i helheder. Viljen og evnen til at kombinere faglig viden, erfaring, etik og sund forretning kendetegner alle virksomhedens aktiviteter. Uddrag fra Rambøll-visionen, Flemming Bligaard Pedersen, januar 1995! Virksomheder er sociale fænomener, som er skabt af mennesker med det formål at realisere menneskelige behov og at skabe værdier gennem et fællesskab såvel mellem ejere og medarbejdere som med kunderne.! Et holistisk regnskab er en periodisk opgørelse over udviklingen i alle virksomhedens ledelsesområder, der danner udgangspunkt for planlægningen (budgetteringen) af de ledelsestiltag og det ressourceforbrug, som gennemført i den følgende periode skal føre virksomheden frem mod de opstillede mål.! En holistisk virksomhed er et helhedsorienteret samarbejde mellem alle virksomhedens ansatte samt kunder og omverden, som gennem en cyklisk, iterativ proces sigter mod at optimere det samlede forretningsmæssige resultat for alle interessenter. Uddrag fra Holistisk virksomhed, Flemming Bligaard, juli 1997. 2 Nr. 44 15. december 1997
Stort set uden bistand udefra er det lykkedes at skabe en strategi for den holistiske virksomhed. En strategi, som lever op til stort set alle de råd og vejledninger i den nye disciplin, som danske og internationale eksperter på området for øjeblikket anbefaler i stribevis af konferencer, interview, bøger og konsulentprojekter. Samtidig fremstår Rambøll både i Danmark og på internationalt plan som en af de industri-, handels og servicevirksomheder, som er kommet længst med at konkretisere tænkningen omkring stakeholder-værdier og sociale og etiske regnskaber. I Rambøll kaldes det blot for holisme - fordi det vigtigste er helheden. Model for holistisk virksomhed / Holistisk regnskab hos Rambøll Menneskelige ressourcer Kundetilfredshed Ledelse Mål, politik og strategi Teknologiske, økonomiske og fysiske ressourcer Rådgivningen Medarbejdertilfredshed Effekt på omverdenen Forretningsresultat Kilde: Rambølls holistiske regnskab 1997 Figur 2: Ud over et godt forretningsresultat er det Rambølls målsætning at skabe kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og en forsvarlig effekt på omverdenen. I forhold til mere traditionelle erhvervsvirksomheder adskiller Rambøll sig især på følgende områder. Se også figur 2.! Holisme: Ledelsen fokuserer ikke kun på ejernes økonomiske interesser, men på at skabe balance mellem de vigtigste stakeholder-gruppers værdier og tilfredshed.! Værdigrundlag: Virksomhedens grundlæggende værdier er formuleret i flere forskellige erklæringer. Se også tekstboks. Samtidig justeres de ved jævnlige tilfredshedsundersøgelser blandt de enkelte stakeholdergrupper.! Høj moral: Pragmatiske etiske erklæringer om f.eks. børnearbejde og ligestilling overflødiggøres af virksomhedens sammenhængende værdigrundlag og ambition om altid at opføre sig ordentligt.! Holistisk regnskab: For tredje år i træk har Rambøll netop offentliggjort et regnskab, som redegør for, hvordan virksomheden performer i forhold til de vigtigste værdier. Samtidig måles de enkelte stakeholdergruppers tilfredshed ved stikprøveundersøgelser, som offentliggøres i regnskabet - uanset resultatet. Se også figur 3. Udgangspunktet for Rambølls stakeholder-filosofi er anderledes end de fleste andre virksomheder - f.eks. Shell International - som nu i stigende grad begynder at tage hensyn til stakeholdernes interesser. Mange føler sig tvunget til at udarbejde defensive etiske erklæringer om menneskerettigheder m.v. af frygt for pressefokus og aktioner fra medarbejdere og politiske forbrugere. Rambøll har derimod haft en mere offensiv og grundlæggende respekt for stakeholdernes - og især medarbejdernes - interesser igennem mange år. Udgangspunkterne kan være forskellige. Men det vigtigste er, at flere og flere virksomheder nu får øjnene op for, at det er væsentligt at stå for værdier, som ligger ud over almindelig maksimering af det økonomiske afkast til ejerne, siger Flemming Bligaard Pedersen. Nr. 44 15. december 1997 3
Figur 3: Før medarbejdernes tilfredshed undersøges næste år, er de blevet spurgt, hvilke parametre, de anser for de væsentligste. Hovedparametre, der danner grundlag for undersøgelse af medarbejdertilfredshed Værdigrundlag Koncerndirektion Divisions-/distriktsledelse Det daglige lederskab Det faglige miljø De fysiske rammer Det daglige arbejde RAMBØLL som arbejdsplads Den interne service Personaleforhold Arbejdsopgavernes fordeling Samarbejde på tværs af afdelinger Samarbejde i afdelingen Betydning for tilfredshed, skala: 0-5 (stor betydning) Kilde: Rambølls holistiske regnskab 1997 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 På længere sigt mener han dog ikke, at det er tilstrækkeligt at formulere isolerede etiske erklæringer om virksomhedens syn på enkelte kontroversielle områder. Den slags skal indgå i virksomhedens samlede værdisæt. Det er nødvendigt, at de vigtigste stakeholdere jævnligt spørges, hvilke værdier de lægger vægt på. Til gengæld har de og omverdenen krav på, at virksomheden rapporterer om, hvordan man lever op til værdierne. Og for at sikre troværdigheden skal rapporteringen verificeres af f.eks. uafhængige revisorer, sådan som det sker hos Rambøll. Flemming Bligaard Pedersen erkender, at de specielle ejerforhold i Rambøll, hvor en fond, oprettet af stifterne, ejer hele virksomheden, gør det mere oplagt at følge stakeholder-tænkningen og ikke blot gå efter det størst mulige afkast til aktionærerne. Men han er ikke et sekund i tvivl om, at han ville stå for nøjagtig den samme ledelsesfilosofi, hvis han i stedet stod i spidsen for et børsnoteret selskab. De spilleregler, erhvervslivet skal leve med, har ændret sig markant. Med den globale gennemsigtighed, der efterhånden findes, er det naivt at tro, at virksomhederne kan undgå at forholde sig til de etiske og sociale problemstillinger, som ligger ud over den traditionelle maksimering af det økonomiske afkast, siger han. Tabel 1: Selvom omsætningen næsten er fordoblet på 5 år, er resultatet gået fra et overskud på 12 millioner kr. i 92/93 til et underskud på 27 millioner kr. i år. Mm Pæn vækst - men dårlig indtjening i Rambøll Nøgletal korrigeret for straksafskrevet koncerngoodwill Mio. kr./pct. 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 Omsætning 755,2 885,1 957,3 1.029,0 1.144,1 Primært resultat 9,2 32,9 25,0 21,1 10,9 Nettoresultat 11,7 21,4 19,3 12,1-27,1 Omsætningsvækst 5,1pct. 17,2pct. 8,2pct. 7,5pct. 11,2pct. Overskudsgrad 1,2pct. 3,7pct. 2,6pct. 2,1pct. 1,0pct. Afkastningsgrad 3,0pct. 9,3pct. 6,7pct. 4,9pct. 2,1pct. Soliditet 30,5pct. 30,7pct. 33,3pct. 30,1pct. 25,8pct. Egenkapitalforrentning 9,3pct. 15,1pct. 11,9pct. 6,8pct. -15,9pct. Kilde: Årsregnskaber/Mandag Morgen Analyse Svært at holde balancen Men problemet for Rambøll er altså, at mens det holistiske regnskab og den strategi, der ligger bag, er lige efter bogen, så viser det traditionelle finansielle regnskab stadig mere utilfredsstillende økonomiske resultater:! Alle indtjeningsnøgletallene - afkastningsgraden, overskudsgraden og forrentningen af 4 Nr. 44 15. december 1997
egenkapitalen - er faldet støt hvert år siden 1993/94. Se tabel 1.! Afkastningsgraden - korrigeret for straksafskrivning af koncerngoodwill - var 2,1 pct. sidste år. Det ligger så langt under markedsrenten, at det giver karakteren D for dårlig indtjening i Mandag Morgens rating.! Soliditeten er faldet støt fra 30,5 pct. til 25,8 pct (korrigeret) - til trods for, at en høj soliditet er en af målene i forretningsgrundlaget. Se også tabel 1.! Indtjeningen er betydeligt lavere end hos konkurrenterne Carl Bro og Cowi Consult. Se figur 4. Figur 4: Sidste år klarede Rambøll sig betydeligt dårligere end de to største konkurrenter. 1400 1200 1000 800 600 400 200 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0 0 Ukorrigerede nøgletal for Rambøll, Carl Bro og Cowi Consult Omsætning, mio. kr. Rambøll Carl Bro Cowi Overskudsgrad, pct. Rambøll Carl Bro Cowi Kilde: Mandag Morgen Analyse Det netop offentliggjorte regnskab viser, at Rambøll kom ud af det seneste regnskabsår med et overraskende underskud på 25 millioner kr. Det skyldes først og fremmest underskud i en række udenlandske datterselskaber, som koncernen har forsøgt at ekspandere for at få en bredere international profil. Men nu har ledelsen altså taget konsekvensen og lukket seks af de udenlandske datterselskaber og fyret den ansvarlige koncerndirektør. Flemming Bligaard Pedersen lægger ikke skjul på, at det dårlige resultat kommer specielt ubelejligt netop nu, hvor de positive resultater af den holistiske forretningsstrategi skulle vise sig. Det er altså endnu ikke sket, og det giver øget mistillid hos nogle af medarbejderne. Det skal da ikke være nogen hemmelighed, at medarbejderne har stået af mange gange hen af vejen. Det gælder også medlemmer af ledelsesgruppen, som givetvis foretrækker de mere traditionelle ledelsesformer. Men generelt har jeg efterhånden følt en større opbakning, og så er det selvfølgelig ærgerligt, at resultaterne ikke viser sig. På trods af de dårligere økonomiske resultater tror Flemming Bligaard stadig fuldt og fast på grundideerne. Men han er ikke blind for især fire hovedforklaringer på problemerne: Set i bakspejlet har jeg og andre i ledelsesgruppen måske brugt for mange timer på at udvikle det holistiske ledelseskoncept og dermed for få timer på andre ting. Skulle jeg gøre det om, ville jeg i hvert fald gøre nogle ting anderledes. F.eks. ville jeg sørge for at trække på erfaringer udefra, så vi ikke selv skulle tage alle knubsene. En anden forklaring er, at de specielle ejerforhold kan virke som en sovepude: Vi har en meget tålmodig ejer. Det giver både fordele og ulemper. Under alle omstændigheder er det nødvendigt at styre efter interne økonomiske målsætninger, der sikrer, at man kan konkurrere med de øvrige i branchen. Det har vi selvfølgelig også gjort. Men jeg kan ikke afvise, at der har været en vis ubalance blandt stakeholderne. Forstået på den måde, at fonden som ejer har stået betydeligt svagere end medarbejdergruppen, der dels er nærværende hver eneste dag og dels altid kan henvise til Rambøll-filosofien, hvor der jo i første linie slås fast, at formålet med det hele er tilfredse medarbejdere. Dilemmaet er selvfølgelig, at det fører til konstante krav om bedre løn, bedre kontorer, bedre arbejdsforhold, som jo kun kan honoreres, hvis de ikke ødelægger vores konkurrenceevne og dermed vores langsigtede overlevelse. Det er her nødvendigheden af at balan- Nr. 44 15. december 1997 5
cere mellem hensynet til samtlige stakeholders kommer ind. Nye tilbudsregler har revolutioneret konkurrencen De to andre forklaringer på de dårlige økonomiske resultater har mere med traditionel ledelse og økonomi end med holisme og stakeholdere at gøre. Set i bakspejlet har vi nok brugt for mange kræfter på at forsøge at rette op på problemerne i de udenlandske selskaber. De timer, vi har brugt, står ikke mål med den volumen, de har. Men nu har vi altså ryddet tavlen og lukket de seks selskaber på én gang, siger Flemming Bligaard inden han kommer til den fjerde og ikke mindst vigtige forklaring: For fire, fem år siden indførte EU helt nye tilbudsregler, som gør, at vi nu altid skal igennem en åben licitation for at vinde en opgave. Det har været en revolution, som totalt har ændret vores vilkår. Tidligere fik man jo ofte sine opgaver gennem gode forbindelser og netværk. Men nu skal man typisk byde på fem projekter for at vinde ét, som så skal betale forarbejdet til de fire forgæves forsøg. Det har givet en langt hårdere konkurrence, som tydeligt kan ses på indtjeningen i hele branchen. Det har selvfølgelig også den fordel, at vi nu kan byde på alle de projekter, vi er interesseret i. Det giver større spillerum. Det betyder også, at de afgørende konkurrenceparametre bliver den kreativitet og kvalitet, man kan fremvise i tilbuddene på de nye rådgivningsopgaver. Og det er netop her, jeg er overbevist om, at satsningen på holismen, på medarbejderne og på de øvrige elementer i vores forretningsfilosofi kommer os til hjælp, siger Flemming Bligaard. 6 Nr. 44 15. december 1997