Ny etisk platform bringer Chr. Hansen i front

Transkript

1 Ny etisk platform bringer Chr. Hansen i front Figur 1: Chr. Hansen rates til B for et godt regnskabsresultat og C for en middelgod regnskabskvalitet. Samtidig er virksomheden en af de få, der har en offentlig tilgængelig etisk erklæring T Chr. Hansen 1996/97 Økonomiske resultater BGod Ja, Ja, men offentligt kun til tilgængelig internt brug Kilde: Mandag Morgen Analyse Regnskabskvalitet CMiddel Etisk/socialt engagement Nej, men kommer inden for 1 år Nej Ønsker ikke at svare! Økonomiske resultater rates ud fra den korrigerede afkastningsgrad sat i forhold til obligationsrenten. Ved top og bund indgår flere parametre. Vurderingen tager ikke hensyn til det fremtidige indtjeningspotentiale.! Regnskabskvalitet i det seneste årsregnskab rates ud fra den forventede internationale regnskabsstandard i år Svagheder eller mangler kan ikke opvejes af styrker på andre områder.! Etisk/socialt engagement angiver om virksomheden har en formuleret etisk erklæring - og hvorvidt denne erklæring er offentligt tilgængelig. Som en af de få førende danske virksomheder har Chr. Hansen nu offentliggjort de etiske r etningslinier, som forretningen drives efter - Den etiske platform er holdt i meget generelle vendinger - Men virksomhed skal ikke kun drives til gavn for aktionærerne - Vi skal balancere mellem hensynet til medarbejderne, kunderne, ejerne, det omgivende samfund og andre stakeholdere, siger topchefen Hvis du ikke har den etiske dimension med dig som virksomhedsleder, kan det gå galt, hurtigere end du aner. Ikke bare på den gammeldags facon, hvor din virksomhed taber nogle penge. Du risikerer også at sætte din virksomheds gode navn og rygte og dermed hele dens eksistens over styr. Erik Sørensen, administrerende direktør for Chr. Hansen Gruppen, er ikke i tvivl om, at selve det, der skal drive den stærkt ekspanderende bio-teknologivirksomhed fremover, er et nyt sæt af værdier og etiske retningslinier, som netop er blevet vedtaget efter et halvt års intensiv diskussion. Efter offentliggørelsen i årsregnskabet for 1996/97 i sidste uge, er selskabet nu helt i front blandt de få danske virksomheder, har valgt at lægge deres etiske retningslinier helt åbent frem til offentlig beskuelse. Det er bl.a. sket som svar på en række etik-sager omkring Shell, ØK, Cheminova m.v. Men det hænger også sammen med, at Erik Sørensen som en af de første danske topledere nu klart melder ud, at den virksomhed, han står i spidsen for, primært drives for at skabe stakeholder-value - ikke mest muligt shareholder-value. Det betyder, at alt hvad vi gør, skal vurderes i forhold til alle vores stakeholdere - d.v.s. medarbejderne, kunderne, aktionærerne og det samfund, der omgiver os. Vores vigtigste opgave er at skabe balance mellem disse grupper og sørge for, at ingen af dem bliver krænket, siger Erik Sørensen. Det er et klart valg, som betyder, at vi ikke som mange andre virksomheder ser det som vores primære målsætning at skabe det størst mulige afkast til aktionærerne. Til gengæld har vi stillet dem i udsigt, at de kan regne med en ganske pæn stigning i indtjeningen pr. aktie på 10 pct. i gennemsnit i årene fremover, siger Erik Sørensen. At Chr. Hansens ledelse er stærkt optaget af at skabe økonomiske resultater fremgår bl.a. af, at omsætningen sidste år steg med 25 pct. - bl.a. som følge af internationale virksomhedsopkøb. Salget på virksomhedens tre områder, fødevareringredienser, allergibehandling og biosystemer ventes fordoblet til 5 milliarder frem til år Samtidig er det målet at forrente de operative aktiver med 15 pct. i gennemsnit hvert år. Korrigeres det seneste regnskab for, at Chr. Hansen nedskriver koncerngoodwill direkte over egenkapitalen i modstrid med de internationale regnskabsstandarder, blev forrentningen noget lavere. Med en aktivering og afskrivning over 10 år blev den 10,8 pct., mens forrentningen kan opgøres til 12,0 pct., hvis goodwill afskrives over 20 år. Det sidste har virksomheden selv valgt fra og med dette regnskabsår, når princippet ændres, så det følger den internationale standard. Under alle omstændigheder er indtjeningen så overbevisende, at Chr. Hansen får Nr december

2 karakteren B for et godt økonomisk resultat i ugebrevets ratingsystem. Se også figur 1og tabel 1. Tabel 1: Omsætningen er næsten fordoblet de seneste fem år. Korrigeres regnskabet for koncerngoodwill har forrentningen af de operative aktiver ligget nogenlunde konstant omkring 11 pct. de seneste fem år. Det ligger pænt over den gennemsnitlige obligationsrente. Mm Korrigerede hovedtal for Chr. Hansen Korrigerede hovedtal for Chr. Hansen i perioden 1992/93 til 1996/97 Pct./mio. kr. 1992/ / / / /97 Omsætning Primært resultat Nettoresultat Antal medarbejdere Ændring i omsætning 23,8pct. 11,9pct. 10,2pct. 23,1pct. 25,4pct. Afkastningsgrad 11,0pct. 11,2pct. 11,0pct. 10,5pct. 10,8pct. Overskudsgrad 10,1pct. 10,6pct. 10,0pct. 9,1pct. 9,3pct. Totalkapitalens omsætningshastighed 0,96 1,04 1,06 1,03 1,04 Egenkapitalforrentning 8,5pct. 7,7pct. 8,2pct. 8,1pct. 8,7pct. Soliditetsgrad 65,4pct. 64,3pct. 65,8pct. 59,6pct. 56,7pct. Kilde: Mandag Morgen Analyse/ Chr. Hansens årsregnskaber Små fodfejl kan få globale konsekvenser Bag Chr. Hansens nye etiske platform og bemærkelsesværdige bekendelse til stakeholdertænkningen ligger en række overvejelser om erhvervslivets nye udfordringer: Vi er på vej ind i en verden hvor alting går så stærkt, at i morgen er fuldstændig anderledes end i dag. Det betyder, at ledelsens rolle lidt firkantet sagt ikke længere er at træffe beslutninger, men at sørge for en adfærd i virksomheden, så målene nås og virksomheden undgår at blive udstødt af det omgivende samfund, siger Erik Sørensen. Der er simpelt hen ikke tid til, at topledelsen tager alle beslutningerne. De skal i større og større udstrækning træffes decentralt ude i de enkelte divisioner og selskaber verden over. Så er det, man har brug for et fælles værdigrundlag, som ikke bare går ud på at skaffe det størst mulige afkast til aktionærerne. Her er man nødt til også at have en fælles forståelse for, hvilke grundlæggende etiske holdninger, beslutningerne skal tages ud fra. Og de skal være kendte af alle - ellers ryger man alt for let i fedtefadet. Efterhånden er der jo kommet et gigantisk søgelys på alt, hvad en virksomhed gør. Det betyder, at en mindre fodfejl et sted i verden kan føre til alvorlige konsekvenser for hele koncernen verden over. Jeg sad f.eks. for nylig i Sydindien og læste en lokal avis, hvor der på forsiden stod, at McDonald i Danmark var blevet lukket som følge af en sag om fødevareforgiftning. Eller tænk bare på ISS og det lille plejehjem i Sverige. Eller MD og Gaio i Sverige. En anden afgørende konsekvens af globaliseringen er, at det er helt nye forhold, som afgør en virksomheds konkurrencekraft. I gamle dage skulle der fire ting til succes: Billig arbejdskraft, kapital og råvarer - og så et stort hjemmemarked. Så var succesen næsten hjemme. I dag kan enhver virksomhed skaffe sig den kapital, den har behov for, hvis ellers deres projekter er gode nok. Råvarerne kan alle få derfra, hvor de er billigst. Det gælder også arbejdskraften. En virksomheds konkurrencekraft består derfor i at finde netop de kernemedarbejdere, som er parat til at bruge hele deres energi på at udvikle virksomheden på alle de områder, der er afgørende for at klare sig i forhold til konkurrenterne. Men det kræver, at de føler, de har et spændende arbejde, hvor de kan udfolde deres evner både til gavn for virksomheden og dem selv. Desværre har to helt uafhængige analyser jo inden for det seneste år vist, at kun pct. af de danske lønmodtagere synes de får forøget deres livsværdi af at gå på arbejde. Dermed bliver erhvervslivets return on brains alt for lavt. Lysten til at gøre en ekstra indsats på jobbet stimuleres vel heller ikke ligefrem af, at en virksomhed har som eneste målsætning at skabe størst muligt overskud til ejerne. Det går jo næsten altid ud over de andre stakeholders. Det er en af grundene til, at vi har meldt ud, at alle beslutninger i Chr. Hansen skal have positiv virkning for både medarbejdere, kunder, aktionærer og det omgivende samfund. Det er hele sjælen i vores virksomhed. Og selvom det ikke skal være nogen hemmelighed, at det har taget tid at overbevise aktionærerne om det, 2 Nr december 1997

3 er vi overbeviste om, at det sikrer virksomheden den største stabilitet og indtjening på længere sigt, siger Erik Sørensen. Kort proces hvis mål og værdier ikke efterleves For at tiltrække de bedste medarbejdere er et af elementerne i Chr Hansens nye værdisæt at sikre alle en spændende og udfordrende arbejdsplads og en fair aflønning. Men de bruges også den anden vej. Helt konkret vil den nye etiske platform også fremover indgå i de årlige medarbejdersamtaler på linie med vurderingen af, om de enkelte medarbejdere har opfyldt de mål, der er opstillet for deres person i virksomheden. Her går vi ret håndfast frem, siger Erik Sørensen. De medarbejdere og ledere, som har opfyldt målene, men ikke har efterlevet vores nye værdier, får en advarsel. Dem, der hverken har opfyldt mål eller værdier, gør vi kort proces med. Dem, der efterlever værdierne, men ikke har kunnet opfylde målene, trænger måske til efteruddannelse eller til at få et nyt arbejde et andet sted i koncernen. Det sørger vi så for. Endelig får de, der både opfylder målene og efterlever værdierne et klap på skulderen, fordi det er dem, der først og fremmest bærer virksomheden frem, siger Erik Sørensen. Figur 2: Afkastningsgraden har de sidste fire år ligget stabilt omkring 11 pct. Det svarer nogenlunde til markedsrenten med et risikotillæg på 3 pct Afkastningsgrad i forhold til markedsrenten Procent Afkastningsgrad Gns. obligationsrente + 3 pct. Gns. obligationsrente 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 Kilde: Mandag Morgen Analyse/Årsregnskaber Da han tiltrådte for halvandet år siden, var en af de første store opgaver at udarbejde et papir, der fastlagde koncernens idegrundlag, mål og virksomheds-værdier. De blev offentliggjort i regnskabet for 1995/96. Siden er de blevet diskuteret intensivt blandt medarbejderne og herefter udmøntet i et sæt af otte grundregler for ledelsesværdier og otte andre værdier, som alle ansatte i Chr. Hansen skal efterleve. De fire virksomhedsværdier er meget generelt formuleret: 1. Vi vil være ansvarlige over for kunderne, aktionærerne, samfundet og hinanden. 2. Vi vil være åbne og ærlige i vor handlemåde og værne om firmaets gode omdømme. 3. Vi vil sætte udfordrende mål for alle vores aktiviteter. 4. Vi vil arbejde som et hold og alle yde en aktiv indsats for, at vi sammen får fortsat succes. De meget generelle formuleringer gælder også de øvrige værdier i den etiske platform. I front - men stadig mange trin tilbage Diskussionerne omkring virksomhedsetik og stakeholder-værdier er så nye, at der endnu ikke findes skabeloner for, hvordan der rapporters om de nye værdier i forhold til offentligheden. Blandt de mest fremtrædende eksperter i sociale og etiske regnskaber er der dog enighed om en række ideelle krav, som kan illustreres med en stakeholder-værdi-trappe med ni trin som i figur 2. Selvom Chr. Hansen sammen med FDB, Shell og Grundfos er længst fremme herhjemme, står de foreløbig kun på trin fire. Nr december

4 Figur 2: Chr. Hansen er helt i front i forhold til andre danske virksomheder, når det gælder etiske værdier men mangler stadig fem trin til det ideelle socialt/etiske regnskab. Chr. Hansen er nået til fjerde trin på vejen mod det nye regnskab Chr. Hansen 9. Det nye regnskab: Tre søjler/ bundlinier i et regnskab: Finans-, miljø og socialt/etiske værdier 8. Revision/validering: Måling og rapportering kontrolleres af uafhængig trediepart 7. Rapportering: Systematisk måling og offentliggørelse af virksomhedens performance på de nye områder 6. Måling: Udvikling af indikatorer, der kan måle virksomhedens performance på de forskellige områder 5. Dialog: Systematisk og udtømmende udvikling af nye værdier i dialog med de vigtigste stakeholdergrupper 4. Offentliggørelse: De nye sociale/etiske retningslinier formuleres i offentlig erklæring 3. Operationalisering: Værdierne implementeres gradvist i praksis 2. Formulering: De sociale og etiske værdier m.v. formuleres skrifteligt internt 1.Erkendelse: Ledelsen erkender behovet for at formulere værdier udover maksimal indtjening Kilde: Mandag Morgen Analyse Næste trin er ifølge eksperterne, at virksomheden går i dialog med de væsentligste stakeholdergrupper for at finde frem til de sociale og etiske værdier m.v., de lægger mest vægt på.? Hvor meget har Chr. Hansen været i dialog med stakeholdergrupperne i den proces, der har ført frem til den nye etiske platform? Det sidste halve år har vi haft intensive diskussioner med vores medarbejdere om, hvordan de overordnede værdier, mål og idegrundlaget skulle operationaliseres. Det er især sket på vores nye Chr. Hansen akademi, siger Erik Sørensen. Men udspillet er kommet fra ledelsen. Det har ikke været til folkeafstemning. Og vi har ikke haft en debat med det, vi kalder det omgivende samfund. Kunderne taler vi jo f.eks. med hele tiden og får her en fornemmelse af, hvad de mener. Men det er da muligt, at vi skal overveje at systematisere kontakten med stakeholderne mere fremover.? I har offentliggjort de værdier, i står for - men er I også parat til at lægge åbent frem, hvor gode I er til at efterleve dem? Vi har vurderet, at det er nødvendigt at offentliggøre vores værdier i regnskabet for at stakeholderne kan følge med i, hvad vi står for. Her må man bekende kulør for at vise, at man mener det alvorligt. Det forpligter selvfølgelig også mere i forhold til at efterleve værdierne. Men hvad det angår, er vi endnu ikke kommet så langt, at vi holder direkte regnskab med, hvor godt vi performer i forhold til værdierne. Det er selvfølgelig en naturlig forlængelse af det, vi er i gang med. Det kræver, at vi kan finde nogle indikatorer, som giver et fair billede af vores performance. Det er særdeles vanskeligt, og dem har jeg ikke set nogen eksempler på endnu. Men kunne vi finde de rigtige metoder, ville jeg ikke være bange for at udstille, f.eks. hvordan det går med personalets sygefravær - også når det ikke går tilfredsstillende, siger Erik Sørensen. Han er også enig med eksperterne om, at det ideelle socialt/etisk regnskab vil kræve en uafhængig revision eller validering af oplysningerne. Højere kodeks end menneskerettighederne? Jeres værdier er meget generelt formulerede. Det ville være lettere for udenforstående at kontrollere Jeres 4 Nr december 1997

5 efterlevelse, hvis I f.eks. konkret skrev, hvordan I forholder Jer til undertrykkelse af menneskerettigheder? Det er helt bevidst. For vi ønsker ikke at blive fanget i et urimeligt commitment til, at vi skal undlade handel med lande som f.eks. Burma, der ikke overholder menneskerettighederne. Den slags boycots er vi imod, fordi vi mener, at øget samhandel, samkvem og velstand er den eneste vej, hvis man overhovedet skal have skyggen af chancen for at forbedre menneskerettighederne, hvor de bliver trådt under fode. Så vores produkter er til salg til alle dem, der ønsker at købe. Men der skal ikke være skyggen af tvivl om, at vi vil sørge for at menneskerettighederne bliver overholdt i samtlige Chr. Hansen selskaber over hele verden. Her ligger vores kodeks et stykke højere. Det burde også fremgå, hvis man læser de nye etiske retningslinier i regnskabet. Er det ikke tilfældet, må vi da overveje at gøre det mere præcist, for der er ikke slinger i valsen hos os på det punkt, siger Erik Sørensen.? I skriver heller ikke noget konkret om, hvordan I opfatter virksomhedens sociale ansvar? Det mener jeg nu også fremgår, hvis man læser værdierne ordentligt. Vi tager helt klart et socialt ansvar over for svage medarbejdere. Bl.a. ved at finde nyt arbejde til folk, som ikke længere kan klare de opgaver, de tidligere har kunnet. For mig er det helt klart en win-win-strategi for samfundet og virksomhederne, at vi selv skal til at overtage en større del af ansvaret over for handicappede og andre svagere medarbejdere. Selvfølgelig kan man stadig som virksomhedsleder komme ud for at skulle fyre en betydelig del af medarbejderne i en kritisk situation. Men så må det sociale ansvar komme frem ved den måde, man gør det på.? Hvordan stemmer det overens med Jeres ansvarsfølelse over for det omgivende samfund, at I kun bruger en halv side i regnskabet til at redegøre for koncernens miljøforhold? Vi laver de lovpligtige grønne regnskaber på de produktionssteder, hvor vi er forpligtet til det. Men derudover har vi ærlig talt ikke hidtil prioriteret det så højt, fordi Chr. Hansens samlede belastning af miljøet er meget beskeden. Vi laver kun naturlige fødevareingredienser, og vi bruger forholdsvis lidt energi. Så motiveringen for at lave et miljøregnskab har ikke været særlig stor. Men vi er da godt klar over, at det ikke er gjort med de initiativer, vi har taget indtil nu. Vi skal videre. Det har vi forpligtet hinanden til - og det er for mig det helt centrale, siger Erik Sørensen. Nr december