Fagsekretariatets indstillingsnotat til ny ledelsesstruktur pa ældreomra det

Fagsekretariatets indstillingsnotat til ny ledelsesstruktur pa ældreomra det Fagsekretariatet Ældre & Handicap i Skanderborg Kommune Side 1 af 12

Indhold Indledning... 3 Indstilling til ny ledelsesstrukturmodel... 3 Overordnede vurderingskriterier... 3 Administrationsområdet... 3 Model A: 1 tværgående administrationsteam... 4 Kontraktholder- og teamlederstruktur... 5 Model 6b: 3 kontraktområder (Vores Køkken og 2 geografiske distrikter inkl. specialiseringsfunktioner i det ene af de 2 geografiske distrikter)... 6 Alternativ model til den indstillede ift. kontraktholder- og teamlederstrukturen... 8 Model 6: 3 kontraktområder (Vores Køkken, Plejeboliger, Frit Valg, specialiseringsfunktioner i enten Plejeboliger eller Frit Valg)... 9 Samlet indstilling...11 Bilagsoversigt...12 Bilag 1 Beskrivelse af mulige ledelsesstrukturmodeller på ældreområdet...12 Bilag 2 Oversigt over hovedargumenter ifm. indstilling af mulige ledelsesstrukturmodeller på ældreområde...12 Side 2 af 12

Indledning I forbindelse med den indgåede budgetaftale for 2016-2019 er der af Byrådet identificeret en række effektiviseringsmuligheder. En af de effektiviseringsmuligheder, som Byrådet har identificeret er ledelsesstrukturen på ældreområdet, og Fagsekretariatet Ældre & Handicap er i den forbindelse blev anmodet om at kvalificere mulighederne for effektivisering på dette område gennem beskrivelse af en række forskellige ledelsesstruktur-modeller. Der er i bilag 1 udarbejdet en beskrivelse af en række mulige ledelsesstruktur-modeller, der er blevet kvalificeret qua inddragelse af relevante parter (kontraktholdere, teamledere, MED-systemet, seniorrådet, faglige organisationer og Socialudvalget). Kvalificeringsrunden har således bidraget til, at Fagsekretariatet undervejs har foretaget ændringer i forhold til den oprindelige beskrivelse af modellerne. Ud over de i bilag 1 beskrevne modeller, har der eksempelvis i starten af kvalificeringsrunden været en yderligere model (fjernelse af det nuværende kontraktholderniveau) beskrevet. Kvalificeringen af modellen tydeliggjorde, at modellen i høj grad ville udfordre fundamentet i leadership pipeline, ligesom det blev vurderet at transaktionsomkostningerne ville overstige den økonomiske effekt. Fagsekretariatet vurderede med udgangspunkt i kvalificeringen, at modellen ikke ville være realistisk at implementere, hvorfor den blev forkastet. Kvalificeringsrunden har endvidere bidraget til en lang række andre ændringer, som er indarbejdet i bilag 1. Indstilling til ny ledelsesstrukturmodel Overordnede vurderingskriterier Konstitueret ældre- og handicapchef Niels M.K. Diedrichsen og direktør Lars Kirkegaard har med udgangspunkt i notatet, drøftelserne fra kvalificeringsrunden og den stillede opgave i forhold til at kunne opnå en økonomisk effekt vurdereret de enkelte modeller. Det der har været afgørende i forhold til vurderingen er størrelsen af den forventede økonomiske effekt (også set i forhold til eventuelle transaktionsomkostninger), vigtigheden af at bibeholde høj grad af nærledelse, dvs. den på stedet værende ledelse (teamlederniveauet), og muligheden for at imødekomme den udvikling der sker indenfor det nære sundhedsvæsen, herunder de krav det stiller til en vis grad af specialisering. Administrationsområdet På administrationsområdet har der igennem hele kvalificeringsrunden været 2 modeller skitseret. En model hvor de 2 nuværende tværgående administrationsteams samles til 1 tværgående administrationsteam, eller en model hvor økonomi- og administrationsmedarbejderne fordeles på de respektive kontraktholderområder. Side 3 af 12

Det indstilles, at den fremadrettede organisering på administrationsområdet bliver med 1 tværgående administrationsteam dvs. model A (1 tværgående administrationsteam). Modellen er skitseret nedenfor: Model A: 1 tværgående administrationsteam Beskrivelse: De 2 nuværende administrationsteam samles et sted med 1 administrativ teamleder, og dækker tværgående som i dag. Der reduceres med 1 teamleder. Der forudsættes en synergieffekt. Parametre Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Der vil forventeligt ske en øget serviceharmonisering i forhold til den administrative service. Organiseringen sikrer ikke automatisk tværfaglighed i opgaveløsningen, og der kan derfor være en risiko for, at der Der er høj monofaglig kvalitet i er høj monofaglig kvalitet men Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb Øvrige opgaveløsningen. Den administrative teamleder har et forholdsvis lille fagligt ledelsesspænd med stor faglig indsigt, og vil dermed kunne give den fornødne sparring. Den administrative opgaveportefølje er samlet hos en administrativ leder, og det er derfor som udgangspunkt også kun en leder, der skal have fokus på udviklingen af området. mindre tværfaglig kvalitet. Ledelsesspændet vil af medarbejderne kunne opleves som større, da det er en lidt større gruppe af medarbejdere, der skal referere til samme leder i forhold til den nuværende struktur. Ledelsesspændet er imidlertid under det forudsatte ledelsesspænd. Der skal være en opmærksomhed på, at nuværende teamleder også indgår i driftsmæssige opgaver, og disse opgaver vil fortsat skulle løses. Der skal være opmærksomhed på, at ejerskabet til løsning af de administrative opgaver på og for de enkelte kontraktområder sikres. Der bliver mindre mulighed for at outsource opgaver fra andre afdelinger til administrationen, når der reduceres med en stilling. Side 4 af 12

Anslået økonomisk effekt Den anslåede økonomiske effekt ved Model A er ca. 500.000 kr. Der er i dette beløb ikke indregnet evt. udgifter til personaler, der skal løse nuværende teamleders driftsmæssige opgaver. Som følge af en forventet synergieffekt ved at samle de 2 administrationsteam til 1 team forudsættes disse løst med de tilbageværende ressourcer. Baggrund for indstilling Baggrunden for indstillingen er, at implementeringen af denne model dels opnår en større økonomisk effekt end den anden model, ligesom modellen understøtter en serviceharmonisering på det administrative område. Dertil kommer, at modellen sikrer et fagligt fællesskab for personalet i administrationsteamet. Der er ikke i indstillingen taget højde for placeringen af det administrative team, da det anbefales at denne beslutning afventer den igangværende analyse af økonomiadministrationens organisering og arbejdsfordeling på tværs af hele organisationen. Kontraktholder- og teamlederstruktur I forhold til kontraktholder- og teamlederstrukturen har kvalificeringsrunden bidraget til mange drøftelser omkring organiseringen af henholdsvis aktivitets- og træningsindsatsen samt sygeplejeindsatsen, herunder snitfladerne til pleje/praktisk bistand og den nære opgaveløsning samt behovet for en vis grad af specialisering qua udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Endvidere har kvalificeringsrunden også bidraget til drøftelser omkring fordele og ulemper af henholdsvis en geografisk organisering eller en opgaveorganisering, jfr. også vedlagte bilag 1. Konstitueret ældre- og handicapchef Niels M.K. Diedrichsen og direktør Lars Kirkegaard har vurderet samtlige 9 beskrevne modeller i forhold til kontraktholder- og teamlederstrukturen, og har besluttet, at der indstilles en justeret udgave af model 6a fra vedlagte bilag 1 (benævnt model 6b) som fremadrettet organisationsmodel for ældreområdet. Modellen (som ikke er beskrevet og illustreret i vedlagte bilag 1) ser således ud: Side 5 af 12

Kontraktholderområder Ældre Model 6b: 3 kontraktområder (Vores Køkken og 2 geografiske distrikter inkl. specialiseringsfunktioner i det ene af de 2 geografiske distrikter) Galten/Ry (inkl. specialiseringsfunktioner) 9 teamledere (329 medarb.) Skanderborg/Hørning 11 teamledere (421 medarb.) Vores Køkken 4 teamledere Der vil med denne model være 3 kontraktholdere og 24 teamledere. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for Galten/Ry (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) + tværgående specialiseringsfunktion 1 chef for Skanderborg/Hørning (inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) Etablering af en tværgående specialiseringsfunktion i kontraktområdet for Galten/Ry Aktivitet og Træning fordeles således i de 2 geografiske distrikter 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsfunktioner, der skal være indenfor aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet i distriktet Galten/Ry, da dette kræver en nærmere klarlægning. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejedistrikter samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte geografiske distrikter bliver større. Der vil forventeligt kunne opnås Der er risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed oppebæres ved en fordeling af personalerne på de enkelte kontraktområder, ligesom monofagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder Side 6 af 12

Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb harmonisering og evt. øget synergi indenfor de 2 større geografiske distrikter. Med samlingen af specialistfunktioner et sted sikres muligeden for at imødekomme øgede krav om specialisering som følge af det nære sundhedsvæsen. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. under samme leder. Der er i en vis grad risiko for disharmonisering mellem de 2 geografiske distrikter. Kontraktholdernes ledelsesspænd bliver større, hvilket af nogle vil kunne opleves som en ulempe. I og med at kontraktenhederne med denne model vil være forholdsvis store, vil der være behov for fokus på sammenhæng indenfor de enkelte kontraktenheder, herunder at de specialiserede opgaver ikke kun får fokus i det kontraktområde, det er organiseret. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra den nuværende teamledernormering på 24,5 til 24 teamledere for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca. 35-40 medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Indstillet model Reducerer med 4 kontraktholdere Reducerer med 0,5 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) 2.800.000 kr. 250.000 kr. 3.050.000 kr. Baggrund for indstilling: Som det fremgår af ovennævnte vurderes det som en væsentlig faktor, at der opnås en vis økonomisk effekt set i lyset af de transaktionsomkostninger der alt andet lige vil være i forbindelse med en organisationsændring. Baggrunden for indstilling af denne model er, at den ud fra vurderingen opnår en økonomisk effekt, der også er rimelig set i forhold til transaktionsomkostningerne. Endvidere er der i vurderingen i forhold til nærledelse lagt vægt på, at teamlederniveauet ikke reduceres på en sådan måde, at det fundamentale ansvar i lederprofilen for leder af medarbejdere (Leadership Pipeline) bliver svært at indfri. Teamledernes fundamentale ansvar er bl.a. at lede medarbejderne, sikre målopfyldelse, sikre mest mulig kvalitet for ressourcerne, skabe rammer for trivsel og godt arbejdsmiljø, Side 7 af 12

sikre rammer for udvikling af områdets faglige kernekompetencer m.v. Ved en reduktion på 0,5 teamledere vurderes det, at der er mulighed for stort set at opretholde det nuværende niveau for nærledelse for medarbejderne. Dog vil aktivitets- og træningsmedarbejderne risikere at kunne opleve en forringelse, da ledelsesspændet i dag er lavere på dette område end i de nuværende distrikter, men det vil være gældende i samtlige modeller. Reduktionen med 4 kontraktholdere betyder, at kontraktholderne i de 2 geografiske distrikter får flere teamledere i direkte reference end i den nuværende organisering (henholdsvis 9 og 11 teamledere i direkte reference). Reduktionen i antallet af kontraktholdere får efter vurderingen imidlertid ikke negative konsekvenser for opfyldelse af lederprofilen for kontraktholdere. Kontraktholderne har bl.a. ansvaret for at bidrage til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune, ligesom de har ansvaret for omsætning af udviklingskontrakten for kontraktområdet. Endvidere skal kontraktholder være strategisk stærk sparringspartner samt være i stand til at udvikle og kommunikere visioner og strategier for eget kontraktområde og sikre implementering af disse m.v. Som det fremgår af skemaet ovenfor er der endda en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier. Samtidig er det vurderingen, at modellen i høj grad understøtter muligheden for at sikre en høj tværfaglig kvalitet i en sammenhængende og koordineret indsats tæt på borgerne, da alle monofagligheder (med undtagelse af køkkenfagligheden) er repræsenteret i de respektive geografiske distrikter, og dette uden at gå på kompromis med behovet for en vis grad af specialisering. I modellen er der netop etableret en enhed med specialiseringsfunktioner der skal understøtte, at den udvikling der sker inden for det nære sundhedsvæsen og de krav der dermed stilles til kompetencer indenfor det specialiserede fagområde kan løftes. Alternativ model til den indstillede ift. kontraktholder- og teamlederstrukturen Der er en af de i bilag 1 beskrevne modeller (model 6), som har en større økonomisk effekt end den indstillede. Modellen har (ligesom den indstillede model) 3 kontraktområder, men har færre teamledere, hvilket skyldes en ændret fordeling af medarbejderantallet i de respektive kontraktområder. Dette har sammenhæng til beregningen af antallet af teamledere ud fra det fastsatte ledelsesspænd. Endvidere er modellen organiseret efter opgaver i stedet for geografi, og det er vurderingen, at der er større transaktionsomkostninger ved denne model end den indstillede (model 6b), ligesom den giver en ulempe i forhold til at sikre viden omkring den enkelte borger i overgangen fra frit valg til plejebolig, hvilket giver en risiko for at svække den helhedsorienterede indsats. Men hvis model 6 ønskes implementeret i stedet, skal der tages stilling, hvor den tværgående specialiseringsfunktion mest hensigtsmæssigt skal organiseres under hensyntagen til indholdet i specialiseringsfunktionens indhold. Side 8 af 12

Kontraktholderområder Ældre Model 6: 3 kontraktområder (Vores Køkken, Plejeboliger, Frit Valg, specialiseringsfunktioner i enten Plejeboliger eller Frit Valg) Plejeboliger 12 teamledere (475 medarb.) Frit Valg 7 teamledere (275 medarb.) Vores Køkken 4 teamledere Der vil med denne model være 3 kontraktholdere og 23 teamledere. Kontraktholderniveau Strukturen ændres, så der fremadrettet er følgende tværgående kontraktholdere: 1 chef for plejeboligerne (tværgående inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) 1 chef for frit-valgs-området (tværgående inkl. aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet) Etablering af en tværgående specialiseringsfunktion i et af ovennævnte kontraktområder Aktivitet og Træning fordeles på henholdsvis plejeboliger og frit-valg 1 chef for Vores Køkken (tværgående) Der er i beregningen af antal medarbejdere og antal teamledere ikke taget højde for, hvilke specialiseringsfunktioner der skal være indenfor aktivitets-, trænings- og sygeplejeområdet, og i hvilket kontraktområde enheden skal organiseres. Parametre: Fordele: Ulemper: Faglig kvalitet Modellen medfører, at mindre plejecentre samles i større organisatoriske fællesskaber, hvilket kan medføre øget kvalitet i opgaveløsningen, da volumenen indenfor de enkelte fagområder bliver større. Der vil forventeligt kunne opnås harmonisering og evt. øget Der er en risiko for, at kvaliteten på aktivitets- og træningsområdet svækkes, da den nuværende kompetence ikke med sikkerhed kan oppebæres ved en fordeling af personalerne på forskellige kontraktområder, ligesom monofagligheden kan udfordres af, at fagligheden kommer til at indgå som en af flere fagligheder Side 9 af 12

Ledelsesspænd Rehabilitering/Sammenhængende Forløb synergi indenfor henholdsvis plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Organiseringen giver gode muligheder for inden for det enkelte kontraktområde, at levere høj tværfaglig kvalitet, da alle monofaglighederne er repræsenteret i de enkelte kontraktområder. Med samlingen af specialistfunktioner et sted sikres muligeden for at imødekomme øgede krav om specialisering som følge af det nære sundhedsvæsen. Modellen giver mulighed for øget fleksibilitet i forhold til at skabe et mere ensartet ledelsesspænd på ældreområdet, da områderne får en større volumen. Der er en øget sandsynlighed for, at den enkelte kontraktholder med et større kontraktholderområde vil kunne holde fokus på at sikre udvikling og implementering af de besluttede strategier, herunder rehabilitering/sammenhængende forløb. Modellen giver mulighed for at skabe større sammenhæng mellem aktivitets- /træningsindsatsen og indsatsen i forhold til pleje og praktisk bistand. under samme leder. Der er risiko for disharmonisering og tab af synergi på tværs af plejeboligområdet og frit-valgsområdet. Der bliver et stort fagligt ledelsesspænd i kontraktområderne. I og med at kontraktenhederne med denne model vil være forholdsvis store, vil der være behov for fokus på sammenhæng indenfor de enkelte kontraktenheder, herunder at de specialiserede opgaver ikke kun får fokus i det kontraktområde, det er organiseret. Teamlederniveau: Teamlederantallet ændres fra de nuværende 24,5 til 23 teamledere for at kunne efterleve et ledelsesspænd på ca. 35-40 medarbejdere pr. teamleder. Anslået økonomisk effekt: Model 6 Reducerer med 4 kontraktholdere Reducerer med 1,5 teamledere I alt Anslået effekt (ca. beløb) 2.800.000 kr. 750.000 kr. 3.550.000 kr. Side 10 af 12

Samlet indstilling Det er således konstitueret ældre- og handicapchef Niels M.K. Diedrichsen og direktør Lars Kirkegaards indstilling, at administrationsområdet på ældreområdet organiseres med 1 tværgående administrativt team med en forventet økonomisk effekt på ca. 500.000 kr., men at den endelige placering afventer den igangværende analyse af økonomiadministrationens organisering og arbejdsfordeling på tværs af hele organisationen, og at kontraktholder- og teamlederniveauet organiseres med 3 kontraktområder, som beskrevet i model 6b og med en anslået økonomisk effekt på ca. 3.050.000 kr. Side 11 af 12

Bilagsoversigt Bilag 1 Beskrivelse af mulige ledelsesstrukturmodeller på ældreområdet Som bilag 1 er der vedlagt beskrivelsen af samtlige mulige modeller for ændret ledelsesstruktur på ældreområdet. Bilag 2 Oversigt over hovedargumenter ifm. indstilling af mulige ledelsesstrukturmodeller på ældreområde Som bilag 2 er der vedlagt en oversigt over hovedargumenterne ifm. indstilling af mulige modeller, som alle er beskrevet i bilag 1. Side 12 af 12