1
Titelblad Gruppe 10 Projektperiode Maj 2011 Vejleder Christian Nielsen / Daniel Harritz Uddannelse Almen erhvervsøkonomi 4. semester Økonomistyrings seminar Uddannelsesinstitution Aalborg Universitet Antal normal sider / Antal tegn 12/ 28.484 Udarbejdet af nedenstående Stine Inez Østerbye Leth Tobias Godtfredsen Nanna Ibsen Aleksander Bordvik Henrik Kluug Sørensen Dato 2
Indholdsfortegnelse 1 Opgavens opbygning og formål... 3 1.1 Executive summary... 3 1.2 Problemfelt og Problemformulering... 4 1.3 Projektdesign... 4 2 Traditionel Budgettering... 5 2.1 Definition... 5 2.2 Budgettets formål og bestanddele... 5 2.3 Budgettets udarbejdelse... 6 2.4 Opfølgning... 7 2.4.1 Variansanalyse... 7 3 Beyond Budgeting... 9 3.1 Introduktion og formål... 9 3.2 Beyond Budgeting metode / processen... 9 4 Diskussion... 12 4.1 Implementering... 14 5 Perspektivering... 16 Litteraturliste... 17 1 Opgavens opbygning og formål 1.1 Executive summary Denne opgave beskæftiger sig med henholdsvis traditionel budgettering og Beyond Budgeting med hovedfokus på, hvordan virksomheder kan bruge hver især som økonomisk styringsværktøj. Der redegøres først for nøgleelementerne i begge, hvorefter fordele og ulemper fra begge principper indgår i en diskussion. Afslutningsvis konkluderes det, at det traditionelle budget har vist sig svært at erstatte og, at det må antages, at det i høj grad kommer an på den specifikke virksomhed, hvilket økonomisk styringsværktøj der har den bedste effekt. Diskussionen afrundes ved at perspektivere til andre alternativer til virksomheders budgetterings- og økonomistyringsvalg. 3
1.2 Problemfelt og Problemformulering Når en virksomheds drift skal styres, planlægges og evalueres, er der brug for økonomiske styringsværktøjer. Det mest udbredte af disse styringsværktøjer er budgettering. (Libby s. 60) Budgettering har igennem længere tid været udsat for megen kritik, hvilket har ført til udviklingen af en længere række alternative økonomiske styringsværktøjer. Når budgettering stadig er det mest udbredte styringsværktøj i erhvervslivet, virker det interessant at undersøge den kritik der er stillet op, samt hvilke alternativer kritikkerne har udarbejdet. Med udgangspunkt i ovenstående problemfelt ønskes følgende problemformulering undersøgt. Problemformulering 1.3 Projektdesign Der redegøres for den traditionelle budgetterings metode som økonomisk styringsværktøj, hvorefter alternativet Beyond Budgeting redegøres for og diskuteres. Afslutningsvis fortages der en perspektivering. Projektdesignet igennem opgaven er illustreret nedenfor. Executive Summary Intro & Problemstilling Traditionel Budgettering Beyond Budgeting Fordele /Ulemper Fordele /Ulemper Diskussion Kilde: Egen tilvirkning Perspektivering Afsluttende kommentarer 4
2 Traditionel Budgettering 2.1 Definition Et budget opfattes ofte som en kvantitativ opgørelse af virksomhedens pengestrømninger. (ventus s. 77) Det traditionelle budget er ifølge Vagn Madsen (1970) et værktøj, der kan udtrykke forventningerne til den fremtidige udvikling i indtægter og udgifter med henblik på, at ledelsen herudfra kan bedømme, om der kan opnås balance mellem de forventede indtægter og udgifter. Vagn Madsen udtaler, at der har vist sig en tendens til, at budgettet udvikler sig til at blive en målsætning i sig selv. Blandt forskere, herunder Vagn Madsen (1990, p 140f) og Hope & Fraser, er der en generel enighed om, at et budget er et måleinstrument og ikke et specifikt mål, som lige akkurat skal opnås, indenfor en budgetperiode på typisk et år. (Bukh, Madsen, & Nielsen, 2005, s. 4) 2.2 Budgettets formål og bestanddele Det traditionelle budget har to faser planlægning og kontrol. Budgettets rolle er således at overføre virksomhedens mål og strategi til tal i budgettet, som er målbare, kan kontrolleres og evalueres. Budgettet indgår derfor som en del af planlægnings- og kontrolcyklussen. I Fig.1 nedenfor ses hele cyklussen, hvor det traditionelle budget betragtes som Masterbudgettet, hvilket der i den først del af seminaropgave vil blive uddybet yderligere. Budgettet har fire roller i en virksomhed; Styring, Koordination, Kommunikation og Motivation. Disse vil blive uddybet yderlige senere i opgaven. Disse kan ligeledes opdeles som, oprativ styring, beslutningsprocesser, koordination, decentalisering af beslutningsprocesser. (Michael Andersen, 2007, s. 28) Fig 1. Planlægnings- og kontrolcyklussen Kilde: (Atkinson et al 2007:445 modificeret) Budgettet bliver en realitet, så snart virksomhedens mål er identificeret, og den strategiske planlægning er udarbejdet. Som tidligere nævnt er budgettets rolle, at overføre disse mål og strategier til målbare tal. Budgettet vil på den måde virke som et styringsværktøj og en plan til at sammenligne de faktiske tal med de forventede, for at kunne vurdere en periodes eventuelle 5
afvigelser. Budgettet fungerer som en kortsigtet økonomisk opstilling af virksomhedens langsigtede strategiske planlægning. (Atkinson, et. al. 2007, s. 448) I Masterbudgettet (Jf. figur 1) indgår der to forskellige budgettyper med hver deres formål. Et driftsbudget (delbudget) og et finansiel budget (hovedbudget). (Nielsen, 2011, s. 81) Driftsbudgettet fungerer som et delbudget, der benyttes i de forskellige funktioner i virksomheden. De forskellige del-aktiviteter der eksisterer i en virksomhed, kunne eksempelvis være indkøb, produktion og salg. De enkelte driftsbudgetter vil således være indkøbs-, produktions- og salgsplaner. De enkelte enheder indgår i det finansielle budget som underelementer for at opnå virksomhedens strategiske målsætninger. Omvendt redegør det finansielle budget for de forventede økonomiske konsekvenser af aktiviteterne fra driftsbudgetternes del-aktiviteter. Det finansielle budget består derfor både af de styringsplaner, der skal benyttes i de enkelte afdelinger(funktioner) til at udarbejde driftsbudgetter, men indgår også som det forventede finansielle resultat. Det finansielle resultat udgør resultatopgørelsen, balancen og likviditetsbudgettet. Et likviditetsbudget kan således afspejle virksomhedens likvide beholdning og belyse, hvornår eventuelle investeringer er mulige. 2.3 Budgettets udarbejdelse I dette afsnit vil der blive redegjort for de forskellige metodiske tilgange, der kan anvendes i budgetudarbejdelsen. Der vil først blive fokuseret på, hvem der indgår i udarbejdelsesprocessen og dernæst, hvordan ressourceforbruget estimeres og planlægges. Nedenfor afdækkes tre forskellige budgetudarbejdelsesmetoder med udgangspunkt i (Atkinson, et. al. 2007). Budgetudarbejdelsen kan for det første udarbejdes udelukkende af ledelsen.(authoritative) Budgettet vil ofte tage udgangspunkt i det foregående budget med tillagte justeringer i forhold til markedets udvikling. Denne autoritative udarbejdelsesmetode kan virke demotivere på medarbejderne, idet medarbejderne ikke har nogen indflydelse på de målsætninger de selv bliver vurderet ud fra. (Atkinson, et. al. 2007, s. 488) I den anden budgetudarbejdelsesmetode, inddrages medarbejderne med aktiv deltagelse. (Participative). Denne metode dækker over, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab udarbejder næste budget. Ved brug af denne metode er det vigtigt at have for øje, at medarbejderne enten kan underdrive(gaming) eller overdrive(slack) sine forventninger til den kommende periode. (Atkinson, et. al. 2007, s. 489-490). Den tredje budgetudarbejdelsesmetode vægtes mellem en kombination af de to første metoder. Metoden bygger på, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab diskuterer budgettet, men at det er ledelsen alene, der vælger de definitive beslutninger. (Consultative) Denne kombinationsmetode gør det muligt at inddrage medarbejderne og samtidig opretholde beslutningskompetencen i ledelsen. (Atkinson, et. al. 2007, s. 489) 6
Efter at have undersøgt de forskellige udarbejdelsesmetoder, hvor en virksomhed udvælger, hvordan budgetplanlægningen skal foregå og hvem der bør deltage, er det samtidig vigtigt at vurdere de forskellige ressourcer, der påvirker budgetteringsmetoderne. Budgettering dækker over tre hovedformål. Allokering af ressourcer, aktivitetsplanlægning og kapacitetsplanlægning. Budgettets opgave er således at estimere efterspørgselen i forhold til fire forskellige typer af ressourcer. Fleksible ressourcer, virksomhedsressourcer, skønsmæssigt forbrugte ressourcer og kapacitetsressourcer der alle er afgørende for budgettets udformning. (Nielsen, 2011, s. 79) De skønsmæssige forbrugte ressourcer består således af tre forskellige metoder til at budgettere virksomhedens forbrugte ressourcer. Incremental budgeting baserer sig på sidste periodes skøn, af den forbrugte ressource og benytter derfor det samme ressourceniveau som den tidligere periode. Metoden påfører knap så store omkostninger, men kan betyde, at der opstår et uhensigtsmæssigt forbrug for at sikre, at de samme ressourcer bliver tildelt i den næste periode. Hvis ikke alle ressourcerne forbruges i den pågældende periode, kan man risikere at niveauet ændres. Zero-based budgeting baseres på, at budgettet i hver periode opbygges på ny og enhver udgift skal accepteres fra ledelses side. Metoden kan minimere forbruget, men giver høje administrationsomkostninger. Project funding, er en kombination af incremental budgeting og zero-based budgeting. Ressourcerne tildeles for kortere perioder af gange og tilpasses i forhold til forbruget. Budgettet skal fungerer som et styrings- og hjælpeinstrument, der bidrager til et struktureret overblik over de aktiviteter, der indgår i en virksomheds drift. Ved at benytte budgetter vil der ofte opstå nogle dilemmaer, hvor det på den ene side vil være en fordel at benytte budgetter. På den anden side kan nogle elementer i budgettering være en ulempe for virksomheden. 2.4 Opfølgning Efter en gennemgang af planlægningsfasen, vil der i dette afsnit fokuseres mere på kontrolfasen. I kontrolfasen udarbejdes der en variansanalyse. Variansanalysens formål er, at finde begrundelser og årsager til de afvigelser der opstår fra det planlagte budget til den realiserede aktivitet. (Atkinson, et. al. 2007, s. 467) Der kan både analyseres på omkostninger, indtægter og resultater. Der er i nedenstående afsnit ikke foretaget konkrete beregningseksempler, men derimod en teoretisk gennemgang via de tilhørende formler. 2.4.1 Variansanalyse I kontrolfasen skal præstationsniveauet kunne overvåges, vurderes og forbedres. For at realisere det dekomponeres de finansielle informationer i tre variationsniveauer. Disse tre variationsniveauer sammenlignes efter hvert niveau med de realiserede tal, og herfra analyseres der på afvigelserne(varians). 1. Niveau er den overordnede variation mellem budget og realiserede tal. Her findes de budgetterede omkostninger ved at tage de budgetterede priser gange de budgetterede mængder. De realiserede omkostninger findes således ved hjælp af de realiserede priser gange de realiserede mængder. (Atkinson, et. al. 2007, s. 468) Afslutningsvis trækkes disse fra hinanden og på den måde opnås budgetvariansen. 7
2. Niveau dækker over to overordnet komponenter. Planlægningsvarians og fleksibel budgetvarians. Fleksibel budgetvarians består af prisvarians og mængdevarians(efficiensvarians) i niveau 3. Planlægningsvarians består af variansen mellem den budgetterede mængde og den realiserede mængde. (Atkinson, et. al. 2007, s. 472) 3. Niveau består således af prisvarians og mængdevarians (efficiensvarians). For at overskueliggøre prisvariansen, opstilles denne i en formel nedenfor. (Atkinson, et. al. 2007, s. 473) Prisvarians = (AP SP) x AQ hvor, AP = Aktuel pris pr. enheds realiserede forbrug. SP = Standard pris pr. enhed AQ = Aktuelle mængde af forbrugte materialer. Ligeledes overskueliggøres mængdevariansen (efficiensvarians). (Atkinson, et. al. 2007, s. 473) Mængdevarians = (AQ SQ) x SP hvor, AQ = Aktuelle mængde af forbrugte materialer. SQ = Standard samlede mængde råvareforbrug. SP = Standard pris pr. enhed Budgettering og variansanalyse kan begge anvendes som kontrolredskaber overfor den foregående periode. For at kontrollere om virksomheden har opfyldt budgettet, kan dette kontrolleres på det opperationelle niveau. Her kan det konstateres om det er opnået eller ej. Dog er det årsagen til, hvorfor budgettet eventuel ikke er opnået, der er det interessante, som virksomheden ofte ønsker undersøgt. Afslutningsvis skal der udarbejdes en redegørelse for, hvad der ligger til grund for varianserne. (Atkinson, et. al. 2007, s. 468) 8
3 Beyond Budgeting 3.1 Introduktion og formål Beyond Budgeting blev udarbejdet af Hope & Fraser som et svar på de omkostningstunge og ufleksible traditionelle budgetter, samt til at imødekomme det stigende brug af budgettet som præstationsevalueringsmiddel. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 8) Beyond Budgeting handler ikke blot om at afskaffe budgettet, men også om at forbedre ledelses- og kontrolproces samt organisationsstrukturen. (Hope & Fraser, 2003, s. introduction xix) Beyond Budgeting skal derfor ikke udelukkende ses som et alternativ til de traditionelle budgetter, men også som konkrete metoder til at forbedre organisationsstrukturen for et optimeret samspil imellem de strategiske og økonomiske mål. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 9) Beyond Budgeting er altså udarbejdet for at gøre op med den traditionelle budgettering og overkomme de ulemper den traditionelle budgettering anklages for at have. Dette gøres ved at opstille en række processer med to hovedformål: at implementere mere adaptive processer og decentralisere organisationsmodellen. Der angives altså ikke én metode hvorpå budgettet og dets rolle i virksomheden afskaffes, men snarere en række processer, der tilsammen kan erstatte den traditionelle budgetlægning. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 4) På denne måde forsøges det at skabe en mere dynamisk organisation, der hurtigt kan reagere på eksterne stimuli samtidig med at de omkostningstunge og tidsbegrænsede budgetter afskaffes til fordel for rullende forecasts med relativ præstationsbelønning frem for den statiske præstationsbelønning, der i høj grad præger den traditionelle budgettering. (Hope & Fraser, 2003, s. 21 + 42) 3.2 Beyond Budgeting metode / processen Beyond Budgeting består af to overordnede processer: Implementering af mere adaptive processer og Decentralisering af organisationsmodellen. Implementeringen af mere adaptive processer er ydermere inddelt i seks principper: Target Setting, Motivation and Rewards, Strategy Process, Resource Management, Coordination og Measurement and Control. (Hope & Fraser s. 70) Nedenfor er de seks principper i første fase illustreret og derefter udspecificeret yderligere. Figur 2 - De 6 Adaptive Processer Kilde: Hope & Fraser (2003) 9
1. Target Setting Target Setting er opdelt både i Stretchmål samt evaluering ud fra interne eller eksterne benchmarks. Der opsættes stretchmål, der kan karakteriseres som et ønske om at opnå det bedst mulige teoretiske udfald. (næsten uopnåelig) The purpose, he noted, is to get managers to dream the impossible dream. (Hope & Fraser s. 71) Disse stretchmål bør ifølge Hope og Fraser ikke være en del af præstationsevaluerings- eller bonusgrundlaget for personalet i virksomheden. Stretchmålets opgave er derfor, at drive managers til nytænkning for at opnå kontinuer forbedring og på den måde bevæge sig tættere på den ønskede tilstand. Frem for at evalurere medarbejdere, afdelinger eller hele virksomheden ud fra konkrete salgstal, så benchmarkes præstationer overfor enten en intern eller ekstern peergruppe 1. (Hope & Fraser s. 71) Det er så denne benchmark der danner basis for bonusgrundlaget og præstationsevalueringen. Dette medfører, at belønningen sker på baggrund af lederens relative præstationer overfor andre ledere frem for afhængig af forudbestemte konkrete salgstal. 2. Motivation and Rewards I stedet for som ved normal budgettering at belønne ud fra de konkret opstillede mål, evaluererog belønner man i Beyond Budgeting ud fra de relative præstationer i forhold til peergruppen, ved hjælp af benchmarking. Da man ikke kender peergruppens resultater på forhånd, motiverer man sine ansatte til kontinuert at yde højt for på den måde at opnå bedre resultater end peergruppen. Da det er den relative præstation der belønnes, kan dårlige år stadig give bonusser, hvis virksomheden eller afdelingen har klaret sig bedre end peergruppen/konkurrenterne. (Hope & Fraser s. 73) 3. Strategy Process Her fokuseres på at gøre aktivitetsplanlægningen til en løbende proces, hvor relevante medarbejdere involveres frem for en tidsfastlagt top-down begivenhed gennemført i ledelsen som ved traditionelle budgetter (Hope & Fraser s. 77) 4. Resource Management En løbende ressourceallokering ligger i naturlig forlængelse af den kontinuerede aktivitetsplanlægning. Ressourceallokeringen sker i Beyond Budgeting løbende, som behovet opstår. Der er stadig behov for at kontrollere ressourcerne dette sker ikke udelukkende ud fra budgetter, men derimod i forhold til f. eks pris/indkomst ratio. (Hope Fraser s. 82). (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 12) 5. Coordination 1 En peergruppe kan både være andre afdelinger i virksomheden, eller andre lignende virksomheder det giver mening at benchmarke sig overfor. 10
Det femte princip fokuserer på at lade kundekrav danne basis for koordineringen og de tværgående aktiviteter i de forskellige afdelinger i en virksomhed. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 13) Virksomheden skal kunne reagere og koordinere ud fra nye markedstrends og lignende i stedet for at være bundet op på en budgetmæssig push-koordinering 2. Dette gælder ikke kun produktionsmængde, men også en varig tilpasning af produktfaktorer som følge af udviklingen i efterspørgslen. (Hope & Fraser, 2003, s. 83) 6. Measurement and Control Sjette princip i Beyond Budgeting fokuserer på, at styringen tilrettelægges efter nogle relative præstationsmålinger samt effektiv ledelse. (s. 12 controlleren) En forbedret ledelse kan ifølge Hope og Fraser udvikles ved, at lederne løbende rapporterer afdelingsresultater, så der på den måde kan reageres ud fra disse løbende. Samtidig anvendes trendanalyser og rullende forecasts til at hjælpe driftslederne til at træffe de bedst mulige beslutninger ud fra et optimeringssynspunkt. For at kontrollere om ledere og driftsledere er effektive, kan KPI er 3 anvendes. En relativ vurdering af afdelingens/virksomhedens resultater vejes op imod lignende afdelinger/virksomheder for at vurdere den relative præstation. (Hope & Fraser, 2003, s. 85) Den anden overordnede fase i Beyond Budgeting består i en radikal decentralisering af organisationsmodellen. Den består af 6 principper: Gorvernance Framework, High Perfomance Climate, Freedom to Decide, Team-based Responsibility, Customer Accountability og Open and Ethical Information Culture. (Hope & Fraser s. 144) Disse principper har til formål; at styrke organisationen yderligere, give den mere kompetente medarbejdere, bedre innovationsmuligheder, formindske omkostningerne og derved øge profitten samt give åbne og ensartede informationsprocesser igennem virksomheden. (Hope & Fraser 158) Nedenfor er Hope & Frasers Twin Peaks of Beyond Budgeting illustreret. Illustrationen angiver fordelene ved de to overordnede Beyond Budgeting principper overfor de traditionelle budgetteringsmetoder. Fig. 3 Kilde: Hope & Fraser (2003) 2 Baseret på produktionsmetoden kaldet push, sker produktionen i virksomheden ud fra at markedet aftager den fulde mængde, frem for at producere ud fra den reelle efterspørgsel pull-princippet. 3 Key Performance Indicators 11
De sidste seks principper, beror i høj grad på en organisation- og ledelsesstilsændring, hvilket har begrænset relevans i forhold til opgavens problemstilling, derfor vil denne fase ikke blive yderligere inddraget eller udspecificeret. Fordelene herfra vil dog stadig indgå nedenfor samt i diskussionsafsnittet. Efter at have redegjort for henholdsvis traditionel budgettering og alternativet Beyond Budgetting, vil fordele og ulemper fra begge principper indgå i en diskussion herunder. Der vil blive taget udgangspunkt i traditionel budgetterings fordele, hvorefter traditionel budgetterings ulemper vil blive diskuteret i forhold til Beyond Budgetting, der netop forsøger at omgå disse. Herefter vil den manglende udbredelse af Beyond Budgetting indgå i diskussionen, der åbner op for inddragelse af andre alternative værktøjer indenfor virksomhedens økonomistyring. 4 Diskussion Nedenfor ses en illustration af de primære styrker og svagheder / fordele og ulemper der findes i traditionel budgettering og Beyond Budgeting, hvilket er udgangspunktet for den følgende diskussion. Tab. 1 Styrker og Svagheder ved TB og BB TB Styrker Giver mulighed for at allokere virksomhedens ressourcer (Skaber styring) Opstiller og kommunikerer kortsigtede målsætninger i virksomheden Fremmer mulighederne for koordination internt i virksomheden Motiverer medarbejderne (ved de rette mål) Svagheder Hele processen omkring det årlige budget er lang og ressourcekrævende Tilpasser sig ikke nutidens foranderlige verden Præstationsevalueringer af de ansatte på baggrund af budgettet skaber oftest gaming og slack (=Suboptimering) BB Større fleksibilitet end ved TB Præstationsevaluering sker i forhold til relative mål Tilskriver den enkelte leder/medarbejder større økonomisk ansvarlighed (Decentralisering) Kilde: Egen tilvirkning Implementeringsprocessen kan være omfattende, omkostningstung & møde modstand En decentralisering er ikke nødvendigvis fordelagtigt for alle virksomheder Det traditionelle budget, der ifølge O.M. Madsen 1990, til tider har været tillagt større værdi som ledelsesværktøj end det kan bære, har de seneste år været udsat for større kritik bl.a. af Hope & Fraser med henblik på at skabe et bedre alternativ. Hope & Fraser var derfor med til at oprette Beyond Budgetting Round Table i 1997, som bedst kan beskrives igennem en samling af organisationer og virksomheder, med det fælles ønske at finde et bedre alternativ til den traditionelle budgettering. (Roundtable, 2011) 12
Det traditionelle budget har historisk set været det primære økonomiske styringsværktøj i virksomheder og organisationer. Det har opfyldt en lang række formål, der tidligere er blevet beskrevet. Disse formål der opfyldes, er samtidig de fordele, der gør traditionel budgettering attraktivt for en virksomhed. Budgettets formål er som tidligere nævnt at forbedre styring, koordination, kommunikation og motivation i en virksomhed. Planlægning af virksomhedens fremtidige drift er umiddelbart det overordnede formål (fordel) ved at udarbejde budgetter, da dette giver muligheden for at styre indkøb, lager mv. - og samtidig koordinere imellem de forskellige virksomheder internt ud fra det overordnede budget. Dette gælder både de forskellige produkter og aktiviteter i virksomheden, men samtidig er budgettet også et godt redskab, når det gælder kapacitetsfordeling på maskiner og placering af overskydende eller finansiering af underskydende likviditet i perioder. (Atkinson et. Al 2007 s. 445-446) Herudover har budgettet også en værdi for en virksomhed når det gælder kommunikation til, - og motivation af medarbejdere. Budgettet kan kommunikere virksomhedens kortsigtede mål - og herunder ændringer i disse ud til medarbejderne. Netop dét, at der er en målsætning (forudsat denne er realistisk uden at være for nem at nå) har samtidig en motiverende effekt på medarbejderne. (Atkinson et. Al 2007 s. 445-446) Sidst i budgetprocessen indgår kontrol og opfølgning, herunder variansanalyser, som formår at identificere svagheder i virksomheder, der kan være grundlag for nye indsatsområder. Her vælger Beyond Budgeting netop at udnytte eventuelle varianser til at identificere områder til forbedring fremfor at straffe dårlige præstationer. (Atkinson et. Al 2007 s. 491) De traditionelle budgetter har igennem mange år vist deres værd som økonomisk styringsværktøj i virksomheder og organisationer. Hope & Fraser mv. kan ikke fornægte, at traditionel budgettering indtil nu utvivlsomt har været det mest anerkendte redskab til økonomisk styring i virksomheder. Det traditionelle budget har udfyldt ovenstående formål og uden tvivl skabt værdi for virksomhederne, men dog ikke uden at medføre en række problematikker. Budgetprocessen er således ofte meget omfattende og koster ressourcer under både udarbejdelse, kontrol og evaluering. Der er ikke kun tale om forbrug af ledelsesmæssige ressourcer, da den omfattende budgetproces også lægger beslag på ressourcerne i en virksomheds økonomiafdeling. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 6) Hertil kommer, at et budget er meget lidt fleksibelt, i en tid hvor verden er mere foranderlig end nogensinde før, er der derfor brug for langt mere forandringsparate modeller, der på bedre vis kan styres på baggrund af. (Libby & Lindsay, 2010, s. 63) Problematikken er, at et årlige budget allerede tidligt på året kan blive forældet, hvilket nedsætter budgettets evner som styringsværktøj. Modsat tilbyder Beyond Budgetting en klar fordel, idet virksomhederne undgår den omfattende og ressourcetunge proces, som indgår i den almindelige budgettering. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 8) Samtidig undgår man også, at være bundet i samme grad af et årligt fastlagt budget, hvilket giver virksomheden større fleksibilitet i styringen. Især denne kontinuerlige strategiske planlægning, styrker Beyond Budgetting til at være mere adaptiv, hvad angår forandringer i forhold til det traditionelle budget. (Hope & Fraser 2003, s. 77) En anden essentiel ulempe ved budgetter er, at de i mange virksomheder ofte optræder som konkrete præstationsmål, der danner grundlag for ledernes aflønning, bonus mv. At tillægge budgetter denne betydning har fået flere til at referere til dem som fixed performance 13
contracts, bl.a. har Hope & Fraser brugt dette som omdrejningspunktet i deres kritik mod traditionelle budgetter. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 5) At budgetter optræder som præstationsmål betyder, at budgetforhandlingerne i en virksomhed vil blive påvirket af det der populært betegnes som gaming og slack, i det omfang de underordnede ledere har indflydelse på budgettet, jf. de tidligere budgetudarbejdelsesmetoder. Den underordnede leder vil i sine budgetforhandlinger bevidst forsøge, at sætte målet lavere (gaming) end hvad de reelt ville præstere uden budgetter, således de nemmere kan opfylde deres mål og opnå deres bonus. Alternativt vil den underordnede leder forsøge, at opnå flere ressourcer end nødvendigt (slack) for nemmere, at opnå sine mål. (Aktinson et. Al 2007 s. 489-490). Denne adfærd i budgetprocessen vil medføre suboptimering i virksomheden, - hvor der skabes størst værdi for den enkelte leder, hvilket vil medføre en mindre værdi for virksomheden som helhed. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 8) Dette forsøger Beyond Bugetting at imødekomme, ved at evaluere og belønne på baggrund af virksomheden eller afdelingernes relative præstationer, i forhold til en intern og/eller ekstern peergruppe. Den eksterne benchmarking er blandt de største fordele ved at forlade det traditionelle budget, da bonus mv. først opgøres efter perioden, hvorfor der sikres kontinuerlig forbedring idet medarbejderne hele tiden bør yde deres optimale for at sikre, at de slår de afdelinger eller konkurrenter de sammenholdes med. Den relative præstationsmåling gør det muligt, at opnå bonus i et år med dårligere resultater, såfremt man stadig har præsteret bedst i forhold til sin peergroup. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 10-11). Ulempen ved at anvende relative præstationsmål, er manglen på konkrete mål, som virksomheden kan stile efter og forholde sig til. Dette forsøger Beyond Budgeting at undgå, ved at opstille Stretch mål der som tidligere nævnt, skal få medarbejderne til at strække sig efter et konkret og optimalt mål dog uden at præstationsaflønne på baggrund heraf. (Bukh P. N., Beyond Budgeting, s. 9) Både Kaplan & Norton (2001) og Hope & Fraser (2003) postulerer, at budgetter udarbejdes uden sammenhæng med virksomhedens strategier, som ellers bør danne baggrund for udarbejdelsen. I så fald vil budgettet ikke være med til at opfylde strategiske mål, og derfor ikke være med til at skabe den værdi for virksomhedens og dens shareholders som det er intenderet. Dette skal man forholde sig kritisk overfor. Beyond Budgeting har som tidligere nævnt en kontinuerlig sammenhæng imellem virksomhedens strategi og ressourceallokering. Ovenstående del af diskussionen fremstiller umiddelbart Beyond Budgetting som et alternativt der er i stand til at erstatte og forbedre de traditionelle budgetter. Det har dog vist sig at være langt mere komplekst end som så. Herunder uddybes flere af problemstillingerne ved implementering af Beyond Budgeting. 4.1 Implementering Undersøgelser (Niels Sandalgaard, 2009) viser at Beyond Budgetting ikke er tilnærmelsesvist så udbredt, som de ovenstående fordele burde indikere. En undersøgelse foretaget i Nordamerika har vist at traditionel budgettering stadig spiller en afgørende rolle i virksomheder. (Libby & Lindsay, 2010, s. 67).. our findings suggest that budgeting systems continue to play a key role in firms (Libby & Lindsay, 2010, s. 67) 14
Dette kan være med til, at forklare at Beyond Budgeting ikke er mere udbredt end det er. Afhængigheden af og traditionen for traditionelle budgetter taler imod at afskaffe disse og foretage større forandringer. En dansk undersøgelse viser at blot 6 % af de adspurgte virksomheder har eller er på vej til at afskaffe det traditionelle årsbudget. (Niels Sandalgaard, 2009, s. 10) Det at budgettet stadig spiller en central rolle i virksomhedens økonomiske styring betyder, at en komplet afskaffelse i mange tilfælde virker urealistisk. (Bukh, Madsen, & Nielsen, 2005, s. 7) Det har samtidig vist sig, at implementeringsprocessen af Beyond Budgeting kan være meget omfattende og ressourcekrævende. Beyond Budgeting er ikke blot ét enkelt økonomisk styringsværktøj, men derimod en lang række processer, der påvirker både organisationsmodellen, den økonomiske styring og ledelsesforholdene kræver store forandringer i organisationen. Vi ved samtidig ud fra forandringsledelseslitteraturen, at selv mindre forandringer kan møde stor modstand både fra ledere og medarbejdere. (Kotter, Leading Change Why Transformation Efforts Fail., 1997) Det må derfor antages, at en forandring i denne størrelsesorden kan risikere at generere stor intern modstand i virksomheden, hvilket i værste tilfælde kan medføre at implementeringen mislykkes, samtidig med at ressourcerne brugt dertil derfor har været spildt. Herudover vil alle virksomheder ikke nødvendigvis opnå samme nytte af Beyond Budgeting, som de succesfulde virksomheder Hope & Fraser (2003) nævner som forgangsvirksomheder. Således er det ikke alle virksomheder der gavnes af en decentral ledelse. Især vil mindre virksomheder have svært ved at decentralisere deres organisation, hvis omfanget ikke er til det, hvorfor der bør være tale om virksomheder af en vis størrelse. Det må konkluderes at der findes fordele og ulemper ved både det traditionelle budget og Beyond Budgeting. Det traditionelle budget er et essentielt styringsværktøj i langt de fleste virksomheder og det har vist sig svært at erstatte. Mange virksomheder har valgt ikke at erstatte budgettet, men derimod tilrette det til deres specifikke praksis og eventuelt inddrage elementer fra alternative økonomiske styringsværktøjer. Dette afsnit tager primært udgangspunkt i den teoretiske tilgang til implementering af Beyond Budgeting. I det virksomheder er opbygget ud fra forskellige strukturer, må det også antages at implementeringensprocessen vil have meget forskellig karakter i forskellige virksomheder. Det er derfor nødvendigt at forholde sig kritisk til teorien bag implementeringen der i høj grad generaliserer processen. Samtidig er det vigtigt at forholde sig til, at der er læringsproces i virksomheden efter implementeringen af det nye økonomiske styringsværktøj. Det er den teoretiske tilgang til implementeringen der ovenfor er gennemgået, hvilket ikke nødvendigvis tager højde for alle de praktiske implikationer denne fase kan medføre i den individuelle virksomhed. 15
5 Perspektivering Opgaven igennem er der argumenteret for og imod brugen af traditionel budgettering og Beyond Budgeting som økonomisk styringsværktøj i virksomheder. Herudover har der været talrige forsøg på at inddrage andre modeller eller modificere det traditionelle budget for at skabe et bedre styringsværktøj. Her kan nævnes Activity Based Budgetting, som udnytter principperne bag ABC, og overfører disse til budgetteringen. Således er der fokus på at omdanne faste omkostninger til i højere grad at blive linket til det enkelte produkt, proces eller lignende, hvilket er med til at gøre dem mere variable, som er hensigten med ABC (og ABB). Da forventninger og estimater spiller en stor rolle i udarbejdelsen af et aktivitetsbaseret budget, hvorfor ABB har samme svaghed som traditionel budgettering, hvad angår usikkerhedsmomenter og fleksibilitet. (Kaplan & Cooper, 1998, s. 109-119) Herudover har der også været eksempler på virksomheder der har udnyttet principperne bag Balance Scorecard i deres budgetteringsproces. Tanken med denne kobling er at skabe et budget der i høj grad har fokus på strategi, men også nonfinansielle mål og værdiskabelse i hele virksomheden. (Norton & Kaplan, 1992, s. 71-79) Dette er blot nogle af de forsøg der i tidens løb har været gjort for at forbedre det traditionelle budgets rolle. Men som tidligere nævnt er traditionel budgettering stadig mest anvendt i praksis, dog har mange virksomheder tilpasset det til egne behov. 16
Litteraturliste Atkinson. et. al. 2007. Management accounting (fifth edition udg.). Pearson International Edition. Bukh, P. N. (2010). Balanced scorecard og strategikortlægning.. Controlleren, s. kapitel 7.2 pp 1-38. Bukh, P. N. (u.d.). Beyond Budgeting. Controlleren, s. kapitel 5.4 pp 1-22. Bukh, P. N., Madsen, O., & Nielsen, J. (2005). Budgettering: Planlæggerens dilemma. I Andre vinkler på ledelse og organisation. Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting. Harvard Business School Press. Kaplan, & Cooper. (1998). The promise and peril of integrted cost system. juli/august, s. 109-119. Kotter, J. P. (1995). Leading Change Why Transformation Efforts Fail. s. pp 96-103. Kotter, J. P. (1997). Leading Change Why Transformation Efforts Fail. s. pp 96-103. Libby, T., & Lindsay, R. (2010). Beyond Budgeting or Budgeting reconsidered?. A survey of North- America budgeting practice. Michael Andersen, C. R. (2007). Virksomhedens økonomistyring ( 3. udgave udg.). Niels Sandalgaard, &. P. (2009). Danske virksomheders budgetpraksis: Udbredelse og anvendelse. Nielsen, C. (maj 2011). Ventus. Hentet fra http://bookboon.com/dk/studie/erhvervsoekonomi/management-accounting Norton, & Kaplan. (1992). Blance Scorecard - Measures that drive performance. januar/februar, s. 71-79. Roundtable, B. -B. (2011). Hentet fra BBRT - Beyond Budgeting Roundtable: www.bbrt.org/bbrt/bbrt.html 17