Strategidag. Har du en klar strategi for din virksomhed? Hvilke kunder vil du være noget for og hvordan?

April 2008» Der tales for meget men handles for lidt! Når du starter en strategisk proces så kør den til ende.«strategidag ledelse med vilje 08»Det er, for nu at sige det som det er, en ynk at betragte de spagfærdige forsøg på SWOT analyser og de forkølede stra tegiske handlingsplaner, som er det eneste, der arbejdes med i danske virksomheder,«skriver professor Anders Drejer, Strategy-Lab, Handelshøjskolen, Århus Universitet. Læs side 3»Jeg dyrker ikke magtstruktur. Jeg går op i, at tingene skal have mening. Internt er min strategi, at det skal være sjovt at gå på arbejde. Det er vigtigt og vi taler meget om det. Og eksternt kan strategien sammenfattes til:»vi får ting til at ske.«ane Storm Ry, Storm Management. Læs side 4»Det kræver kræfter at være udfordrer men det er fandme også sjovt!,«lyder det fra Morten Buch, Salgs og Marketing direktør hos CityMail. Læs om virksomhedens strategi for at bryde monopolet med Post Danmark. Læs side 6 Den 25. april er du inviteret til Strategidag 08. Kom og hør succesfulde virksomhedsledere fortælle om deres strategier og erfaringer på godt og ondt. Lær af eksperter inden for strategisk planlægning og kom hjem med nye ideer, værktøjer, inspiration og løsninger. Har du en klar strategi for din virksomhed? Hvilke kunder vil du være noget for og hvordan? Væksthus Hovedstadsregionen giver dig viden og inspiration, der skubber til dine ambitioner og får dig til at tænke i nye baner. I denne temaavis har vi fokus på strategi, som også er emnet til Strategidag 08 den 25. april. Vi har interviewet en række virksomheder, som kan inspirere dig med deres råd, erfaringer og metoder til øget vækst. Strategidag 08 byder på byder på foredrag, som veksler mellem faglige indlæg, virksomhedscases og workshops. Hør om Business Excellence, Balanced Scorecard, LEAN managment og Six Sigma. Vi sætter også fokus på, hvordan du bedst inddrager og bruger eksterne, strategiske samarbejdspartnere, som bestyrelser, mentorer og advisory boards. Kort sagt: Du bliver præsenteret for forskellige strategiske ledelsesværktøjer og bliver inspireret af andre virksomheder. Tilmeld dig Strategidag 08 på www.startvaekst.dk

Hul i markedet var vejen frem Ugennemsigtighed på boligmarkedet var startskuddet til etableringen af onlinevirksomheden Boliga.dk. Strategierne var ikke helt bevidste for stifterne af virksomheden, men nu tegner der sig et billede, der involverer PR og udlandet.»set i bakspejlet lå der ikke de store strategier bag Boliga.dk. Vi så et hul i det højaktuelle og livlige boligmarked, som vi besluttede at dække. Når man rider på en bølge af opture er det svært at se tilbage og sige, at det var negativt ikke at have en klar strategi, men man kan da godt sige, at vi kunne have udnyttet vores tid mere effektivt ved at have haft nogle klarere mål. Jeg er af den opfattelse, at tidsforbruget på detaljerede strategier hurtigt kan kvæle lysten og drivet i en mindre virksomhed,«siger Jonas Åradsson, som er en ud af i alt tre stiftere af boligportalen. Gennemsigtighed på boligmarkedet Boliga.dk begyndte som et fritidsprojekt i januar 2007, men i takt med at mulighederne bredte sig ud foran de involverede, blev projektet i juli samme år en fuldbåren virksomhed. I dag er Boliga.dk en stor spiller på markedet med en 250.000 besøgende om måneden. Strategien er nu at erobre udlandet. Boliga.dk blev kort tid efter opstarten lagt ned i tre uger, fordi Dansk Ejendomsmæglerforening blokerede for indhentningen af oplysningerne. Forbrugerrådet og Erhvervs & Sel skabsstyrelsen fattede interesse for sagen og konkluderede, at Boliga.dk ikke gjorde noget ulovligt. Boliga.dk har nu omlagt indhentningen af data til de forskellige ejendomsmægleres enkelte websites. Tryghed i pionerstatus I februar 2008 erkendte ejendomsmæglerstandens ansigt udadtil Boligsiden.dk nødvendigheden af gennemsigtighed på markedet fra egen hånd, og har ladet sig inspirere af de mere gennemskuelige udtryksformer, som Boliga.dk lancerede. Hos Boliga.dk giver virksomhedens pionerstatus og mange faste brugere en forventning om tryghed i førersædet.» Når man rider på en bølge af opture er det svært at se tilbage og sige, at det var negativt ikke at have en klar strategi Vi går efter at videreføre konceptet i lande, hvor vi selv er i stand til at navigere sprogmæssigt og kulturelt, fx Sverige og England,«siger Jonas Åradsson. Målet er at blive Europas førende boligportal. PR var vejen frem»en journalist fra Frederiksborg Amts Avis faldt over en statistik på vores hjemmeside, der viste at boligmarkedet var faldet 24 millioner kroner på én dag. Det blev en stor historie i mange medier, som gav masser af positiv presseomtale i tiden derefter og dermed en masse onlinehits. I dag er det en del af vores strategi at servicere både brugere og presse godt, blandt andet ved at servere spændende statistikker fra boligmarkedet,«siger Jonas Åradsson. Fra 0 til 250.000 brugere på et år Den danske boligportal boliga.dk blev i 2007 samme år som virksomheden sprang ud i cyberspace kåret til»årets nye medie«, som et skandinavisk initiativ, der repræsenterer en ny og spændende tendens i det skandinaviske mediebillede.»vi så nogle huller i markedet og dermed en mulighed for at opfylde et behov,«lyder det fra Jonas Åradsson. Salg til investor Salget af 51% af Boliga Aps var en del af strategien, der var ingen af stifterne, der havde midler til at tage chancen fuldt ud uden økonomisk støtte. Salget til Euroinvestor har i høj grad også bidraget til Boliga.dk s vækst.»i det daglige arbejde nyder vi godt af støtten, og de har mange erfaringer omkring driften og videreførslen af et lille, succesfuldt website i både Danmark og udlandet. Beslutningsmæssigt stoler Euroinvestor på os, og blander sig slet ikke i det daglige arbejde. Vi har meget frie hænder til arbejdet på Boliga.dk,«siger Jonas Åradsson. Hvad kan vækstvirksomheder lære af onlinevirksomheden Boliga.dk?»Fokusér på det der differentierer jer fra de andre. Sørg for at have et website, der svarer hurtigt og spar ikke på omkostningerne til et ordentligt webhotel/hostingcenter hvor sitet ikke går ned, hvis du kommer på forsiden af BT,«lyder rådene fra Jonas Åradsson. Om Boliga.dk Virksomhedens mål er at give sine onlinebrugere et bedre overblik, end det hidtil har været muligt, over alle de boliger, der er til salg i Danmark. Dag-til-dag oplysninger om boligernes prisfald, prisstigninger, hvor længe en bolig har været sat til salg, kvadratmeterpriser og statistikker er en del af denne anskueliggørelse af et marked, der hidtil var svært at gennemskue for interesserede boligkøbere og sælgere. Læs mere på www.boliga.dk Strategier skal revideres undervejs I det lange løb revideres en virksomheds oprindelige vision og strategi i højere eller mindre grad. URTEKRAM har gennem 36 år solgt økologi og har set i bakspejlet haft afgørende og vitale pitstops, hvor banen er blevet kridtet op på ny. For en virksomhed med en længere fortid revideres fokus nødvendigvis undervejs i forhold til fx økonomi, ejerskab og tidens tendenser. Det har også været tilfældet for den Nordjyske økologi-producent URTEKRAM. Kodeordene for URTEKRAMs strategi i sin oprindelige form i 1972 var begreber som»naturlig, enkel og sund livsstil«, inspireret af splinternye tendenser fra omverdenen: mikro-makro mad og i det hele taget et nyt tankesæt, hvad angik mad. Virksomhedens stiftere var pionerer i Europa på madfronten. Nye salgskanaler Skærpet fokus på økologi i firserne hos de store supermarkedskæder, blev et vigtigt vendepunkt, der gav et skub til realiseringen af den økologiske tanke, som et prisvenligt tilbud til den brede befolkning.»supermarkederne blev vores samarbejdspartnere, men fokus var stadigvæk overordnet at sælge og udbrede kendskabet til økologi. Førhen var salgskanalerne de små alternative butikker. Dem samarbejder vi stadig med i dag, hvor de også fungerer som en slags rugekasse for nye produkter. Holder de her, holder de også ude i supermarkedet, hvor den brede befolkning handler,«siger Lars Børresen, direktør for URTE- KRAM. Skær ind til benet Et underskud på budgettet i 2001 tvang virksomheden til at holde igen på innovationsområdet. Der var for mange forskellige produktområder og nye innovationer under den samlede paraply. De mange nye både, der løbende blev sat i havet som en del af virk- 2

Strategisk handling ønskes... Af Anders Drejer, Strategy-Lab, Handelshøjskolen, Århus Universitet» Der tales for meget om strategisk tænkning, men der handles for lidt! Vi forskere må have været elendige til at kommunikere vores udmærkede teorier på en måde, som erhvervslivet kan bruge. Fisken på disken tag det magtmæssige med i processen «Blandt strategiske akademikere og ledere tales der meget om strategisk tænkning som noget både vigtigt og fint. Det forstår man, hvis man ved, at strategisk tænkning er den ledelsesmæssige kunst, som forholder sig til virksomhedens strategiske forretningskoncept og sikrer at dette koncept løbende fastholdes, udvikles og fornys i takt med udviklingen i virksomhedens forretningsmæssige omgivelser. Hvilken virksomhed har ikke brug for det i en globaliseret og digitaliseret vidensøkonomi? Det korte svar er, at det har de fleste akut brug for. Problemet er imidlertid, at der ta - les for meget om strategisk tænkning, men at der handles for lidt. Markant for lidt. Alt for lidt. Det er en ynk Vi må konstatere, efter 30 års forskning med alternativer til den kendte og traditionelle strategiske planlægning hvor vi har udviklet scenariemetoden, emergent strategisk ledelse, strategisk innovation og meget andet at det stadig kniber gevaldigt med at praktisere strategisk tænkning ude i den virkelige verden. Det er, for nu at sige det som det er, en ynk at betragte de spagfærdige forsøg på SWOT analyser og de forkølede strategiske handlingsplaner, som er det eneste, der arbejdes med i danske virksomheder. Alt for ofte er virksomhederne ikke engang i stand til at praktisere strategisk planlægning på en kompetent måde og man kan sige meget om vores strategiske analysemodeller, men de kan ikke kompensere for elendige input. Skrald ind = skrald ud kunne være en karakteristik af strategisk ledelsespraksis i alt for mange danske virksomheder. Hvorfor f***** er det så svært? Jeg kan pege på en række, garanteret sammenhængende forklaringer. Fx må vi forskere have været elendige til at kommu nikere vores udmærkede teorier på en måde, som erhvervslivet kan bruge (i kommunikation er det altid afsenders ansvar, at modtager kan bruge kommunika tionen til noget). Og så tror jeg, at mange forskere og erhvervsledere har misforstået det magtmæssige aspekt af strategisk tænkning. Store konsekvenser Når man stiller spørgsmålstegn ved virksomhedens identitet og kerneværdier som i strategisk tænkning, så rokker man også for alvor ved nogle organisatoriske og personlige forhold, som kan have store konsekvenser og dermed skabe stor modstand. En bivirkning ved denne misforståelse er, at de praktikere, som har hjulpet forskerne med at forske i strategi, nok heller ikke har deltaget i dialogen på en kvalificeret måde de mere mondæne magtkampe og beskidte tricks har ingen fortalt os om. Som konsekvens forudsætter mange af modellerne og teorierne om strategisk tænkning en rationalitet og organisatorisk modenhed, som ikke er realistisk i praksis. Så hvad kan vi gøre ved det? Jeg har de følgende gode råd til praktikere som gerne vil tænke mere visionært og innovativt om virksomhedens strategi: 1. Brug videnscentrene ja, vi ved faktisk en masse! men forlang af os at vi sætter os ind i jeres virkelighed. 2. Definer begreber som strategi, vision, planlægning etc., så begreberne passer til jeres organisation. På den måde forstår jeres kolleger bedre, hvad der snakkes om. 3. inddrag organisationen. Flere hjerner tænker bedre end en og vi kan efterhånden dokumentere, at topstyrede strategier er mindre effektive og fører til dårligere performance end inddragende. 4. fisken på disken tag det magtmæssige med i processen som en eksplicit del. Det er der jo alligevel, så hvorfor ikke snakke om det? 5. gør det ordentligt! Se nu at køre processen til den bitre ende i stedet for at gøre et halvhjertet forsøg. Om Strategy-Lab Strategy-Lab er et forskningslaboratorium ved Handelshøjskolen, Århus Universitet, under ledelse af Professor Anders Drejer og med omkring 20 ansatte. i Strategy-Lab mødes universitet og erhvervsliv i seriøs leg og kreativ tænkning om fremtiden og om strategisk tænkning i teori og praksis. I Strategy-Lab blandes universitetets mange virkemidler i en spændende cocktail af forskning, undervisning og formidling. Strategy-Lab forsker i virkeligheden ved at gå til kanten af det mulige og lidt videre sammen med erhvervslivets positive afvigere, de organisationer som allerede praktiserer ægte strategisk tænkning. Visionen for Strategy-Lab er»university as it should be«og dermed betragter Strategy-Lab sig selv om en positiv afviger også i praksis! Læs mere på www.strategy-lab.dk» Skær ind til benet i krisetider og fokuser 100% på udvalgte produktområder.«en professionel bestyrelse giver strategisk sparring og udvider dit netværk Vil du etablere en professionel bestyrelse, hjælper Væksthus Hovedstadsregionen dig med at sammensætte den rigtigt. Vi : somhedens innovative ånd, blev i stedet reduceret til en håndfuld udvalgte produktgrupper, som via det forøgede fokus fik lov at vokse og danne grobund for en sund økonomi i fremtiden. Cirka 60 procent af produktområderne forblev tilbage som fokusområde.»i krisetiderne måtte vi bare glemme de brede innovationsstrategier,«siger Lars Børresen. Kvalitet i fokus I dag er de fleste forbrugere med på, hvad økologi betyder, og URTEKRAMs strategi har igen skiftet retning.»nu gælder det om at sælge budskabet om kvalitet og tryghed på det økologiske område, der jo har udvidet sig markant, siden vi lagde de nye økologitanker frem på bordet i halvfjerdserne,«siger Lars Børresen. Den oprindelige ideologi om at udbrede kendskabet til sundhed via URTEKRAMs produkter, er stadig hovedstrategien. Salgskanaler og besiddelse af et godt brand i forbrugsjunglen er i dag i centrum, hvor økologien som begreb tidligere helt enkelt skulle lanceres for forbrugeren. Certifikater og fair trade er en del af denne strategi. Hvad kan vækstvirksomheder lære af URTEKRAM?»At det godt kan betale sig at skære helt ind til benet i krisetider. Et bevidst fokus på en mindre del af virksomhedens samlede billede kan være med til at skabe vækst igen. Jeg tror ikke, at vi nødvendigvis med et dundrende klarsyn udvalgte lige præcis de rigtige produkter at køre knivskarpt på. Fuldt fokus på det tilbageblevne skabte vækst i sig selv,«siger direktør Lars Børresen. Om URTEKRAM URTEKRAM har eksisteret siden 1972, og blev grundlagt af Ronnie McGrail og Lisbeth Damsgaard. I 1995 blev virksomheden rekonstrueret, og har siden været drevet med fokus på at sælge økologiske kvalitetsprodukter til den brede befolkning, blandt andet via supermarkedernes store vinduesparti. Læs mere om virksomhedens visioner på www.urtekram.dk. analyserer de udfordringer din virksomhed står over for vurderer hvilke kompetencer I har brug for udarbejder profiler på kommende bestyrelsesmedlemmer og giver inspiration til søgning hjælper med at vurdere potentielle bestyrelsesmedlemmer. Kontakt en af Væksthusets virksomhedskonsulenter på 3010 8080 eller send en mail direkte. Læs mere på www.startvaekst.dk Axel Beck ab@vhhr.dk Steen Kaas Andersen ska@vhhr.dk Breno Thorsen bt@vhhr.dk 3

At få ting til at ske Storm Management er en værdidrevet virksomhed, hvor de ikke gider lave kæmpe rapporter, hvor kagerne helst skal være store, og hvor medarbejderne kan sige nej til en nyansættelse. Og så skal arbejdet være sjovt, siger direktøren.»jeg dyrker ikke magtstruktur. Jeg går op i, at tingene skal have mening. Internt er min strategi, at det skal være sjovt at gå på arbejde. Det er vigtigt og vi taler meget om det. Og eksternt kan strategien sammenfattes til:»vi får ting til at ske.««ane Storm Ry er uddannet cand. oecon. og har en mastergrad i ledelsesudvikling. Og det er især det sidste, der har haft betydning for opbygningen af hendes virksomhed, Storm Management:»Det giver en blød tilgang. Vi prøver at forstå netop den organisation vi arbejder med, og vi griber sagerne an på forskellig facon hver gang. Vores måde er ikke at aflevere store rapporter. For hvor mange af medarbejderne læser egentlig de rapporter? Man lærer kun at cykle ved selv at prøve det. Vi leverer fif til hvordan man gør det og tilføjer et nyt perspektiv.«vi vil da have store kager! Storm Management er specialiseret i de strategiske ledelsesværktøjer Lean og Six Sigma og det er fristende at spørge, om virksomheden så selv benytter sig af metoderne?»vi kan ikke lade være. Hvis vi fx har gæster på virksomheden to dage i træk, og kokken så serverer store kager den ene dag, men små kager den næste så tænker jeg:»hvorfor nu det? Vi vil da have store kager!«jeg dunker ikke kokken i hovedet, men tager et billede af kagerne i stedet, viser det til ham og spørger:»hvorfor små kager?«. Men derudover forsøger vi blandt andet at gøre vores processer personuafhængige, så alle kan til-deles de opgaver, der er i gang i huset.«vækst er ikke målet i sig selv Ane Storm Ry indrømmer, at hun da gerne vil have solid vækst og er glad for at have leveret Gazelle-tal. Men det er ikke målet i sig selv, fastslår hun:»det primære mål er at have glade kunder og glade medarbejdere. På sigt bliver vi givet væsentligt flere men det skal være sjovt at gå på arbejde og det skal være kompetente medarbejdere. Vi er meget rolle- og ansvarsbaserede. Alle skal være med. Vi arbejder ikke med kasser og hårde magtstrukturer vi arbejder med roller. Mit fokus er: Det drejer sig om, HVEM jeg har ansat, og mindre om, HVAD deres kompetencer er. Kemi er meget vigtig. Jeg er værdidrevet,«siger hun og forklarer, at medarbejderne har ret til at nedlægge veto mod en given nyansættelse og at meget få medarbejdere i øvrigt har sagt op i virksomhedens levetid. Endelig understreger Ane Storm Ry, at det er vigtigt, at virksomheden ingen gæld har. Det betyder noget for de store kunder, at de ved, at Storm Management stadig er der om to år. Strategi og mangel på samme En definition lyder, at strategi er resultatet af alt det, man beslutter ikke at gøre. Hvad har Storm Management undladt at gøre?»vi vil ikke skrive store rapporter. Vi vil hellere med ud på virksomhederne og gøre noget. Vi vil ikke selv lave åben uddannelse. Det har vi ikke kapacitet til så det lader vi vores samarbejdspartnere om. Og vi vil helst ikke undervise i Six Sigma uden at folk laver praktiske projekter i deres virksomhed samtidig. Derudover er der opgaver, vi har sagt nej til!«, svarer Ane Storm Ry.» Vi arbejder ikke med kasser og hårde magtstrukturer vi arbejder med roller.«ane Storm Ry er ikke bleg for at indrømme, at hun har begået strategiske fejltrin undervejs:»jeg har ikke været tilstrækkelig skarp i forhold til, hvad jeg egentlig ville. Startede det hele lidt for sjovt og tog ikke stilling. Jeg havde for eksempel ikke lavet en selskabsstruktur og hyrede ikke en revisor... det havde jeg ikke lige overvejet konsekvenserne af. Tog heller ikke bevidst stilling til, om jeg ville have medarbejdere eller ej. Jeg ansatte uden at have gennemtænkt det.«tre gode råd Så det er altså med solid ballast i egne fejltrin, at Ane Storm Ry har (mindst) tre gode råd til vækst-iværksætteren: For det første: Det afgørende er, hvem du ansætter mindre, hvad de kan. For det andet: Du har en plan, for at du kan afvige fra den. Planen gør, at du tænker over, om det er det rigtige, du gør og det er væsentligt. Det tvinger dig til at tage stilling. Og for det tredje: Find ud af, hvad du selv vil! Det er helt afgørende i en vidensorganisation. Om Storm Management: Storm Management blev etableret i 2002 af Ane Storm Ry. Virksomheden har i dag 12 medarbejdere. Storm Managements produkt er strategisk ledelsesværktøj først og fremmest Lean og Six Sigma. Storm Managements kunder rækker fra firmaer med 25 ansatte og op til store virksomheder som Vestas, B&O og Region Hovedstaden. Læs mere på www.storm-management.dk Har du en klar strategi? Lige fra MinReklame blev til i 2002 har strategien været klar: 100% fokus på detailkæder og onlinemarkedsføring. Det var det fokus de 4 grundlæggere beskrev i deres forretningsplan, mens de stadig var studerende og startede virksomheden. Og det er stadig den strategi, der gør sig gældende i dag 6 år senere, hvor MinRekla me er Danmarks førende inden for online markedsføring af tilbudsaviser fra detailkæder. Ingen slinger i valsen»vi startede, fordi vi så et hul i markedet, og vi har været gode til at holde fast ved det og bruge vores tid rigtigt,«forklarer Benjamin Folkmann Hansen, som er administrerende direktør i MinReklame.»I tidens løb er der opstået mange spæn dende muligheder. Vi har været fristede til at ændre strategi til fx også at satse på rejsebranchen og banker, hvor produkter, der lignede vores, allerede var slå et igennem. Men vi har holdt fokus, hvilket betyder, at vi har sagt nej til nogle ting, og det har givet os den position, vi har i dag«. I takt med, at MinReklame opnåede et solidt kundegrundlag, opstod et behov for at opbygge en professionel organisation, der kunne geare virksomheden til den vækst, der var ambitionen lige fra dag ét. MinReklame etablerede derfor en professionel bestyrelse, der løbende hjælper med at tage de rigtige strategiske beslutninger. En professionel bestyrelse skaber kontakter MinReklame fik ekstern sparring til at afdække hvilke kompetencer, virksomheden havde brug for i en professionel bestyrelse, og hvilke profiler, de skulle søge efter. I sin bestyrelsen har MinReklame i dag et medlem fra en af de store dagligvarekæder med en uvurderlig brancheindsigt. Derudover sidder der et medlem med kompetencer inden for distribution af tilbudsaviser i Danmark og internationalt samt en reklamemand med speciale i detailkæder. Bestyrelsens rolle har udviklet sig i takt med Min- Reklame. De har både været med til at sikre processer og forretningsgange, de fungerer som sparringspartnere, og er med til at sikre de strategiske beslutninger, der skal til for at væksten fortsætter. Derudover er deres netværk både i Danmark og udlandet vigtigt, når MinReklame skal skabe nye kontakter. Hvad bringer fremtiden? Spørger man til den fremtidige strategi, er der ingen slinger i valsen.»vi har hele tiden vidst, hvor vi ville hen, og det holder vi fast ved,«griner Benjamin Folkmann Hansen. Fokus på detailkæder og onlinemarkedsføring, selvfølgelig med en fortsat udvikling af produkter. Markedet er stadig nyt og skal udvikles i Danmark og helt sikkert også internationalt. 3 gode råd fra MinReklame Hav din strategi på plads. Det er utrolig vigtigt at have en klar strategi og vide, hvad man vil, og hvad man ikke vil også 3 år ude i fremtiden. Det kan godt være, at man i starten ikke ved, hvordan man skal nå sit mål, hvilke ressourcer der skal til, men det er underordnet. Det handler om at gøre sig klart, hvem man vil være noget for og så arbejde ud fra det. Fokus. Sørg for at sige nej, til det der ikke understøtter din strategi. Man kan meget hurtigt komme til at bruge alt for meget tid på ting, der ikke ligger inden for fokus. Et netværk, der bakker dig op, er altaf gø ren de. Både privat men også professionelt en pro fessio nel bestyrelse er en god måde at få sparring og overblik. Om MinReklame: Startet i 2002 af 4 studerende Har i dag 10 ansatte førende inden for elektronisk distribution af reklameaviser fra detailkæder Har ca. 200.000 registrerede brugere. Læs mere på www.minreklame.dk 4

Strategidag 08 Six Sigma Velkommen til Strategidag 08 den 25. april. Programmet byder på foredrag, som veksler mellem faglige indlæg, virksomhedscases og workshops. Hør om Business Excellence, Balanced Scorecard, LEAN management og Six Sigma. Vi sætter også fokus på, hvordan du bedst inddrager og bruger eksterne, strategiske samarbejdspartnere, som bestyrelser, mentorer og advisory boards. Vel mødt til Strategidag 08. Tilmelding på www.startvaekst.dk under Hovedstadsregionen. MØD 3 INTERESSANTE VIRKSOMHEDSCASES STELTON A/S Stelton A/S er en solid del af den danske designhistorie. Hør direktør Michael Ring fortælle om den vitaminindsprøjtning, han har tilført den gamle hæderkronede virksomhed for at bringe den på højde med nutidens og fremtidens marked. Et turnaround har betydet, at underskud er vendt til overskud og fremgang har afløst stilstand. Der er skåret ind til benet og tænkt nyt for at Stelton kan bevare sin position som»den bedste i klassen«. mybanker a/s Mybanker A/S er blevet en succes, fordi de har kunnet og villet ændre fokus efterhånden, som markedet modnedes. De har brugt meget utraditionel markedsføring, hvilket har betydet, at Mybanker.dk er den vigtigste finansielle bankportal i Danmark. Mybankers stifter og direktør John Norden vil komme ind på deres presse- og partnerstrategi, samt de internationale perspektiver for virksomheden. Business Excellence Bestyrelser Balanced Scorecard Mentorer Lean Management Advisory Board» Salgsdag 08 var set med mine øjne et flot eksempel på en interaktiv, engagerende og innovativ konferenceform, som det var en fornøjelse at deltage i.«jørgen Brodam, Brodam Consult» Tak for en flot dag med et imponerende og spændende program. Alt var bare gennemført.«jørgen S. Lauritsen, Optimax Omada a/s Omada er på få år blevet en international IT-virksomhed. De har vundet en række priser og udnævnelser siden starten i 1999. CEO Morten Boel Sigurdsson fra Omada fortæller om, hvordan enkle og effektive koncepter driver virksomheden til at nå målene. Nøgleordene til Omadas succes er handlekraft, simplicity og Balanced Scorecard. cococo Mød ekspert og forfatter Lars Bo Hansen fra CoCoCo, Copenhagen Consulting Company, som har arbejdet med strategiudvikling og -implementering gennem de sidste 15 år og er en af landets mest respekterede rådgivere inden for feltet. Han har ydet strategisk rådgivning til direktioner og bestyrelser i en række af de største danske og internationale virksomheder. I 2007 udkom hans anden bog»strategiplanen«, der netop søger at afmystificere arbejdet med strategiplaner og bringe det ned i øjenhøjde. 5

Teknologisk produkt med indbygget globalt potentiale Virksomheden TopoTarget A/S har opfundet en modgift til patientulykker forårsaget af kemobehandling. Et produkt, der pr automatik er møntet på det globale marked, fordi det henvender sig til patienter med kræft. Strategien for TopoTargets produkt var givet på forhånd: Det internationale marked er stedet hvor en behandling mod fejlslagen kræftbehandling har sin platform. I Europa hedder produktet Savene, i USA Totect.»Internationaliseringen af vores produkt var med fra dag ét. For hvis en løsning duer inden for kræftforskning, så er den i sagens natur global,«siger Peter Buhl Jensen, administrerende direktør for TopoTarget og medstifter af selskabet. Virksomheden har opfundet en modgift til stoffer kaldet antracykliner, der findes i en kemobehandling. Modgiften kan benyttes inden 6 timer, når der sker fejl i behandlingen af fortrinsvis kvinder med diagnosen brystkræft. Behandlingsproduktet i hospitalernes medicinskabe Virksomhedens mål er, at modgiften skal stå på alle ver - dens hospitalers kræftafdeling som en»brandslukker«, når uheldet er ude. I dag sker der uheld i behandlingerne i 1 ud af 1000 tilfælde, noget der ikke tales så højt om i mange lande, hvor der heller ikke findes statistikker på området. Når der som nu beviseligt findes en behandling mod de uheld der sker, er det klart at patienten er bedre stillet, måske hvad angår helbredelse, men også i en eventuel erstatningssag.» Man kan sige, at vi er entreprenører mod vores vilje. Vi var en gruppe frustrerede kræftlæger, som brød ud af det offentlige system for at bruge vores forskningsresultater.«skyhøje internationale finansieringsudgifter Som følge af den naturlige globalisering af produktet var udviklingsomkostningerne tilsvarende høje.»at opnå et patent globalt koster i omegnen af en milliard kroner. Vi har finansieret vores arbejde med Savene /Totect via offentlige midler, Kræftens Bekæmpelse og venturekapital,«siger professor Peter Buhl Jensen. Han understreger, at selv om ens artikler er publiceret i alle de rigtige publikationer, nytter det ikke noget, hvis patentet ikke er der. Modgiften er som han siger en af de lavthængende frugter på træet, som virksomheden greb, da forskningen gav resultater på området. Det grundlæggende mål for virksomheden er, gennem egne modeller, at opfinde og udvikle behandlinger til at helbrede kræft. Offentlige specialister blev selvstændige»man kan sige, at vi er entreprenører mod vores vilje. Vi var en gruppe frustrerede kræftlæger, som brød ud af det offentlige system for at bruge vores forskningsresultater, så de kunne komme patienterne til gavn,«slutter Peter Buhl Jensen. Hvad kan vækstvirksomheder, der satser på en international strategi, lære af TopoTarget? På et specifikt udviklings- og forskningsområde som fx vores forskning i og globalt salg af medicinalprodukter gælder det om, at have sine certifikater og patenter i orden. At blive godkendt af de rigtige myndigheder i de lande, hvor vi sælger vores produkt. Være publiceret i de rigtige fagtidsskrifter inden for fagområdet. Finde de rigtige samarbejdspartnere i lande, hvor kulturen er så markant anderledes fra den europæiske, at barrieren er en uoverstigelig hurdle for os selv at nå over, fx i Japan. Om TopoTarget Virksomheden TopoTarget så dagens lys i 2000. Ideen til at starte virksomheden opstod, da en gruppe kræftlæger fra Rigshos pitalet gik kommercielle veje med deres forskning på kræftområdet, som den eneste måde at komme videre med deres forsk ningsresultater på medicinalmarkedet. Peter Buhl Jensen er professor i klinisk onkologi på Københavns Universitet og har 15 års erfaring med ledelse af kræftforskning og translationel medicinudvikling. Han var tidligere ansat som leder af Laboratoriet for eksperimentel medicinsk onkologi og overlæge på Rigshospitalet. Læs mere på www.topotarget.com. Dagen efter dette interview blev det offentliggjort via en fondsbørsmeddelelse at TopoTarget har fået patent på sit kræftbehandlingsprodukt APO010 i USA:»Dette patent er et led i vores strategi om at sikre, at vi har stærk patentbeskyttelse for vores brede pipeline af onkologiprodukter,«forklarer Peter Buhl Jensen, administrerende direktør for TopoTarget. (Kilde: Børsen) Monopolisten udfordres I disse år bortfalder det danske postsystems monopol gradvist. Virksomheden CityMail tager kampen op og streger regelrytteri ud med en JA-attitude. Statsvirksomheden PostDanmark har fået et par år til at omstille sig fra at være monopolist til at være en spiller på det frie marked. Virksomheden CityMail har det seneste halvandet år taget udfordringen op. Strategien: At udfordre det etablerede monopol på tærsklen til de frie markedskræfter.»vores overordnede strategi er, at vi skal have det samme grundliggende kvalitetsniveau som vores konkurrenter. Derudover er vores mission at udvise mere fleksibilitet og mere enkelthed. Det er en underliggende strategi, at kunderne også sparer nogle penge. Vores tanke er, at det forventer kunden selvfølgelig, når vi nu har begivet os ud på markedet som udfordrer,«siger Morten Buch, Salgs- og Marketingdirektør hos CityMail. Monopolet trækker i langdrag Efter planen skulle opgøret med monopolet være hundrede procent effektueret i 2009, men en ny politisk beslutning betyder, at det først sker i 2011.»Det giver os selvfølgelig forskydninger på indtægtssiden,«siger Morten Buch. I dag må en virksomhed som CityMail ikke distribuere lukkede breve under 50 gram, hvilket står for 60 procent af det samlede antal forsendelser herhjemme. Først når monopolet ophører fuldstændigt, kan dette område også erobres. JA-ATTITYDE Begreberne er vendt 180 grader. Der eksisterer fx ikke et postkontor eller et postbud hos CityMail. Her kaldes kontoret et CityMailCenter og udbringeren for en CityMan. Der er ingen sorteringsmaskine, som ellers er et af kardinalpunkterne på en postcentral. 6 Regler og lange lister med ting virksomheden ikke kan imødekomme, er erstattet med en JA-ATTITUDE, hvor kundernes ønsker, krav og forespørgsler bliver forsøgt imødekommet fra alle områder i virksomheden.»vores sælgere tager stilling ude hos kunden. I et mo - nopol kan man tillade sig at sige nej til en efterspurgt service, fordi det ikke lige passer ind i de rammer, der tilbydes. Det vil vi gerne lave om på«, siger Morten Buch. Virksomhedens strategier ændrer sig løbende under opstartsfasen:»strategien i 2006 inden vi gik»live«som postuddelere var at få virksomheden op at køre. I den første halvdel af 2007 skulle vi bevise, at vi var et bæredygtigt koncept. Det er gået over al forventning i 2007, og vores arbejde gennem det seneste halvandet år har skabt en pludselig ketchupeffekt i 2008,«siger Morten Buch. Skaber tillid via mødet med kunden Som ny udfordrer på det postale marked i Danmark har CityMail ingen troværdighed eller historik at trække på. Derfor er det mødet mellem kunden og sælgere, der skal opbygge tilliden:»vores første sælgere er ansat i sommeren 2006, og vi begyndte at dele post ud i januar 2007. Derfor har vi en pionerånd omkring, hvordan vi angriber kunden. Sælgeren er vores vigtigste platform,«siger Morten Buch. I Sverige har CityMail været på banen siden 1991, hvor den svenske entreprenør Bror Anders Månsson gik til kamp mod monopolet for at skabe dynamik og bruge de muligheder han kunne se lå lige for. Især de mange indviklede regler var en kilde til fascination og tro på, at postomdeling kunne gøres mere smidigt til fordel for alle parter.» Det kræver kræfter at være udfordrer men det er fandme også sjovt!«innovation i fremtiden»vores strategi for fremtiden er fortsat at være meget kunde- og udviklingsorienterede,«lyder det fra Morten Buch, som fortsætter:»dele af det postale marked er presset af trykket fra fx elektronisk post, til gengæld er post fra virksomheder blevet udvidet med fx kundemagasiner, medlemsblade og fagblade. Vores opgave bliver at finde ud af, hvor papir og elektronisk post supplerer hinanden i fremtiden.«et godt råd til andre vækstvirksomheder, der ønsker at bryde med et monopol?»brug kunderne aktivt som sparringspartnere under opstarten, og tilpas dig deres ønsker. Vær vedholdende og tro på dig selv og virksomhedens koncept, det vil sige, du skal respektere og lære af dine konkurrenter, men lad være med at lade dig styre af»gamle vaner«. Det kræver kræfter at være udfordrer men det er fandme også sjovt!«, lyder det fra Morten Buch, Salgsog Marketingdirektør hos CityMail. Om Citymail Et nyt fleksibelt postalternativ, CityMail, leverer alt det, der kan komme gennem brevsprækken og de har en prisstruktur, hvor kunderne kun betaler for det, forsendelsen vejer. Virksomheden leverer post for private og offentlige danske virksomheder til cirka en million husstande, hvilket svarer til ca. 40 pct. af landets husstande. Dækningsområdet er Storkøbenhavn og Nordsjælland. 1. januar 2007 delte CityMail post ud for første gang i Danmark. CityMail er grundlagt af den svenske entreprenør Bror Anders Månsson i 1991. I Danmark har CityMail i dag 500 medarbejdere og er ejet af Posten Norge. Virksomheden har eksisteret siden 2006. Læs mere om virksomheden på www.citymail.dk

Visionær strategi en øjenåbner Benyt visionering omkring alt fra teknologi, arbejdskraft, konkurrenter og nye aktører på markedet, og bring din virksomhed på forkant med udviklingen.»metoden,»visioner der flytter grænser«, giver dig og dine medarbejdere indsigt i, hvilke udfordringer du står overfor de næste mange år. Metoden og øvelsen giver et klart indtryk af, hvor virksomhedens udfordringer ligger i en omskiftelig verden, hvor billedet ændrer sig hurtigere og hurtigere. Det er de færreste, der har overblik og indsigt nok til at overskue fremtidsscenarierne på vitale områder for virksomheden,«siger Flemming Brinck, virksomhedskonsulent hos Væksthus Hovedstadsregionen. Overblik giver handling»teknologi, love, nye aktører på markedet, globale markedstendenser, konkurrenter, der fusionerer. Der er mange faktorer, der spiller ind på en virksomheds fremtid. Visionering omkring fremtiden er en metode til at få virksomhedens medarbejdere til at forstå, acceptere og reagere på de kommende udfordringer. Et forløb udløser typisk overraskelse, spænding og entusiasme. Et eksempel kan være, at man i en virksomhed arbejder indenfor områder, hvor teknologien udvikler sig hurtigt, og hvor der samtidig forventes lovgivningsmæssige stramninger på miljøområdet. Hvis der samtidig forventes større koncentration på konkurrentområdet, står virksomheden overfor en række strategiske VISIONSMODELLEN Nu-situation Teknologi Lovgivning Konkurrenter Arbejdskraft Andet relevant Scenarie kortsigtet 2-3 år overvejelser og valg. Disse kan være svære at overskue, specielt ude i organisationen. Visionsmetoden vil her kunne bidrage til at ledere og medarbejdere får en klarere forståelse for og accept af de ændringer, som er nødvendige for at tilpasse sig de nye og ændrede vilkår. Visionering på forskellige af virksomhedens områder munder ud i en række udsagn fra deltagerne om, hvad et kig ud i den 5-10 årige horisont indeholder. Hvis man tilbagefører visionen til den nært forestående fremtid fx 2-3 år fremme i tiden så viser det sig, at de tendenser og ændringer man forventer på den lange bane allerede er i fuld gang,«siger Flemming Brinck. Spørgsmålene kan fx være:»hvilken teknologi forventer vi om 10 år?«eller»hvordan tror vi, at lovgivningen ser ud om 10 år?«. Metoden giver grobund for forandringsberedskab og forståelse, som er afgørende for en virksomhedsudvikling.»det kan være underligt og mystisk for medarbejderen ude i organisationen at forstå ændringer, der kommer dumpende ned fra virksomhedens ledelse. Erfaringerne viser, at visionering på denne facon giver en større accept og forståelse for virkeligheden og mod på at se fremtiden direkte i øjnene«, siger Flemming Brinck.» Langsigtet visionering er en måde at få folk til at forstå og acceptere baggrunden for de ændringer, der er i gang lige nu og her. Man tvinger folk til at tænke langt, langt frem.«scenarie langsigtet 5-10 år Visionære udsagn om: Teknologi Lovgivning Konkurrenter etc. Visionering der flytter grænser Metoden»visionering der flytter grænser«er siden sluthalvfemserne gennemført med gode resultater i mere end 100 store og små virksomheder, blandt andet i forbindelse med de nationale projekter AIDA, KATJA, K2000 i fx virksomheder som SAS og Danfoss, men også i små virksomheder indenfor handel, transport og IT. Metoden er lige anvendelig på topledelsesniveau, som ude i de enkelte afdelinger. Det er særligt små og mellemstore virksomheder, der har glæde af metoden, fordi man typisk ikke råder over så mange specialister her. Langsigtet visionering er en måde at få folk til at forstå og acceptere de processer og ændringer, der faktisk finder sted lige nu og her. Man tvinger folk til at tænke langt, langt frem og ender i den virkelighed, der faktisk er ved at tage form lige nu. Ved at benytte denne form for visionering, får du mulighed for at bringe virksomheden på forkant med udviklingen og derved foran konkurrenterne. En seance i en virksomhed tager typisk en ½ til en hel dag og kan hensigtsmæssigt kombineres med en SWOT-analyse. Kontakt Virksomhedskonsulent Flemming Brinch på fb@vhhr.dk eller 22227460 for yderligere oplysninger. De bedste internationale strategibøger af Steen Lohse, virksomhedskonsulent, Væksthus Hovedstadsregionen At udnævne de bedste strategibøger er en stor udfordring og spørgsmålet er, om det er muligt. Gennem tiderne er der udgivet mange vigtige bøger, men de har haft deres tid, og for mange af dem er fokus ændret. Så hvilke kriterier skal man anlægge, hvis man vil finde det bedste. Er det de mest solgte er det de mest holdbare og stadig brugte eller er det de bedst anbefalede? For nylig bad Berlingske Nyhedsmagasin strategikonsulenterne Troels Gregersen og Mikkel Pødenphant fra PA Consulting Group om at udpege ti strategibøger, som er det bedste af det bedste. Deres liste ser således ud: 1. Collins, Jim: Good to great, 2001 2. Gratton, Lynda: Hot spots, 2007 3. Hamel, Gary & Prahalad, C.K.: Competing for the future, 1994 4. Kaplan & Norton: The Balanced Scorecard, 1992 5. Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee: Blue Ocean Strategy, 2005 6. Mintzberg, Henry: The rise and fall of strategic planning, 1994 7. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph: Strategy Safari, 1998 8. Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H.: In Search of Excellence, 1982 9. Porter, Michael: Competitive Strategy, 1980 10. Porter, Michael: Competitive Advantage, 1985 Læs mere på www.business.dk, hvor de enkelte titler er kort beskrevet. Strategy Lab på Aarhus School of Business har, for at gøre det nemt for den travle erhvervsleder, finkæmmet det litterære strategiske ledelsesfelt og udgiver på siden anbefalinger og anmeldelser af strategilitteratur. Sjovt nok kan man også finde 5 af titlerne på www.strategy-lab.dk 7

Q&A Q: Hvordan finder du den rette finansiering til at realisere vækstplanerne i din virksomhed? Q: Får du nok ud af dit salg og din markedsføring? Q: Skal du sammensætte en professionel bestyrelse? A: I Væksthus Hovedstadsregionen giver vi dig overblikket over fordele og ulemper ved forskellige kapitalformer, hvad det kræver at komme i betragtning, og hvordan du planlægger søgeprocessen. A: Væksthuset giver dig en 360 pejling på salgs- og markedssituationen i din virksomhed. Via et salgstjek udpeger vi indsatsområder, og sammen sikrer vi bedre resultater. A: I fællesskab fastlægger vi hvilke kompetencer, du har brug for, for at give din virksomhed den bedste strategiske sparring. Q: Er din virksomhed klædt på til morgendagens marked og hvordan leder du innovation? A: Prøv Væksthusets innovationstest på startvaekst.dk og få værktøjer til idegenerering, innovationsstrategi og implementering. Ring til Væksthuset på 3010 8080 eller Find os på startvaekst.dk Design og produktion: exponent as. Tryk: Nofoprint Brug Væksthusets viden og netværk I Væksthus Hovedstadsregionen vejleder vi vækstiværksættere og virksomheder med ambitioner. Har du potentiale, ambitioner og vilje til at lykkes, sætter vi vores ekspertise ind for at give dig målrettet vejledning, så din virksomhed kommer videre med en effektiv vækstplan. For at nå dine mål, har vi den erfaring, som du har brug for. Vi afdækker dine behov og går i dybden med udfordringerne i din virksomhed. Vores vejledning er uvildig og gratis. Det betyder, at vi koncentrerer os fuldt ud om din virksomhed. Vi har det samlede overblik over eksisterende rådgivningstilbud og ordninger og håndplukker de tilbud, der hjælper dig videre. Det sparer dig for tid og kræfter. Gribskovvej 4 2100 København Ø Tlf.: 3010 8080 www.startvaekst.dk