Af Bent Myllerup, Certificeret Scrum Practitioner, Certificeret Systemisk Coach, PMP. Højtydende teams er samarbejdets Formel 1! Denne artikel bringer systemisk ledelse, teamudvikling og coaching ind som nøgleelementer til en succesfuld implementering af Scrum. Implementering af Scrum er mere end blot nye arbejdsprocedurer, det er også et opgør med den traditionelle ledelsesrolle og forretningsorden. Denne artikel beskriver hvordan du som leder kan understøtte og udvikle dine teams ved at tage din egen rolle op til revision og være opmærksom på at handle mest hensigtsmæssigt i forhold til teamenes udviklingsstadier. Agile Coaching - få tunet din udviklingsorganisation Transitionen fra gruppe til team En af hovedhjørnestene i Scrum er de selvorganiserende teams, som er i stand til at træffe de relevante beslutninger i forhold til at nå det mål, det har forpligtet sig til. I mit arbejde med at implementere Scrum, har jeg derfor i høj grad adresseret at få gruppen af individualister til at arbejde som et sammentømret team, som støtter hinanden og gør brug af hinandens stærke sider. Når nu målet er det højtydende team, kan det være interessant at kigge på, hvilke faktorer der spiller ind ved formningen af et højtydende team. Her kan der nævnes tre hovedpunkter: struktur, teamets relationer og teamets procesfærdigheder. Disse er kort præsenteret i Figur 1. struktur relationer vision er klart defineret og forhandlet på plads sammen med teamet mål er målbart, klart prioriteret, kan udmøntes i dagligdagens fokus og forhandlet på plads med teamet Rollefordelingen er diskuteret og afklaret og den relevante viden er til stede i teamet Rammer i forhold til tid, kvalitet og økonomi er entydige og kommunikeret til teamet og interessenter En klar kompetencefordeling, så magtkampe og selvpositionering undgås råderum i forhold til resten af organisationen er klart defineret Klarhed over kompetencefordelingen imellem ledelsesinstanserne der har tilknytning til teamets arbejde procesfærdigheder Teamet er i stand til at træffe gode beslutninger på egen hånd Teamet har gode fælles planer for løsning af opgaverne Teamet har gode procedurer for at arbejde effektivt i de forskellige aktiviteter som opgaveløsningen indebærer Teamet har udviklet evnen til læring som en integreret del af arbejdsprocesserne Teamet har udviklet aftaler og spilleregler om rummelighed Figur 1: Hovedpunkter ved formning af et højtydende team Den strategi jeg normalt anvender ved etablering af højtydende Scrum teams, er i god overensstemmelse med Tuckmans teamudviklingsmodel. Modellen er udviklet af den amerikanske psykolog Bruce Tuckman i 1960 erne og beskriver fire faser ved opbygning af teams (Forming, Storming, Norming og Performing), som betegner forskellige stadier af teammedlemmernes delte erfaringer. Bevidsthed om denne opdelingen i faser kan hjælpe teamet til, at forstå de forskellige processer de gennemgår og samtidig hjælpe lederen/coachen til at afgøre sine indsatspunkter Agile Coaching ved Myllerup Consult Hasseltoften 11, 8361 Hasselager +45 2834 9084 info@myllerup.dk www.myllerup.dk
alt efter den tematik og det behov, teamet har på det pågældende stadie. En kort beskrivelse af de enkelte udviklingsstadier samt ledelsesinterventionerne i disse er angivet i Figur 2 (kilde: [Storch & Søholm 2005]). Forming udviklingsstadie Teamet dannes. Hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem referer vi til? Ledelsesinterventioner Introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier. Storming Koordinering, vanskeligheder i forbindelse med etablering af fælles forståelser, roller og rutiner. Konfliktløsning, opløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller rutiner m.m. Norming Performing Teamet etablerer fælles forståelser, roller og rutiner gennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte underordner sig. Teamet kan koncentrere sig primært om sagerne, frem for arbejdsrutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak og selvevaluering. Forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles forståelser, roller, arbejdsrutiner m.m. Forstærke arbejdspræstationerne gennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m. Figur 2: Tuckmans Teamudviklingsmodel inkl. ledelsesinterventioner Der er to grundpointer i modellen: Gruppens aktuelle stadie påvirker dens evne til at arbejde. Lederens/coachens hjælp og interventioner skal tilpasses gruppens stadie. De organisationer jeg har arbejdet med, har overvejende været kendetegnet af, at man oprindeligt havde organiseret arbejdet således, at hver enkelt udvikler var ekspert på et specifikt område. Medarbejderen arbejdede hyppigst alene med minimal sparring fra sine kolleger, hvilket kunne resultere i et stort arbejdspres med risiko for stress og udbrændthed til følge. Samtidig var virksomhederne også sårbare over for fravær i forbindelse med sygdom og fratrædelser, fordi man sjældent i tide fik oplært nye medarbejdere i disse ekspertroller. 4R-modellen Attractor (Institut for systemisk ledelse, kommunikation og intervention) har udviklet en model med et sæt af begreber, som kan være en god støtte for ledere som, i forbindelse med udvikling af sine teams, skal prioritere, hvor styrende og coachende man skal være i sin ledelsesstil. Modellen, kaldet 4R-modellen, er beskrevet i [Juhl, Nørlem, Storch & Søholm 2007] og omfatter begreberne Retning, Relationer, Rammer og Råderum tilsammen populært kaldet: DNA. Begreberne i 4R-modellen svarer direkte til de vigtigste aspekter for Scrum, hvilket jeg gennemgår i Figur 4 på side 3. Begreberne indgår som vigtigt tjekmarkører i forhold til teamudviklingssamtaler samt i det daglige ledelsesarbejde. Figur 3: 4R - Model til udvikling af team 2
Retning Relationer Rammer Råderum Fokuspunkter ved teamudvikling Det er afgørende, at teamet har en oplevelse af, at der er en klar retning i deres overordnede og daglige mål. Man skal derfor, som facilitator for teamets udvikling, arbejde bevist med at teamets visioner, formål og værdier formuleres. Disse skal naturligvis være i overensstemmelse med organisationens værdisæt. Begrebet relationer dækker både over interne relationer i teamet og relationer der eksisterer med andre teams/instanser i organisationen. I teams er kommunikation og interaktion vigtige parametre. Det er derfor i højere grad forbindelserne imellem teammedlemmerne end de enkelte individer der definerer teamets handlemuligheder. Det er de interne relationer, som skaber handlemuligheder i forhold til konfliktløsning, synergi, procesforbedring og vidensdeling. Ud over at understøtte dette internt i teamet, skal lederen også arbejde målrettet med at forme relationerne til den øvrige organisation, så teamets arbejde bedst understøttes. Rammer og Råderum kan ikke tænkes uafhængigt af hinanden. Rammer skal være synlige, således at teamet kan afgøre, om det spiller på banen eller er ved at bevæge sig udenfor banen. Rammer for teamets arbejde sættes i praksis af eksterne instanser som kunder/brugere, eller topledere og kommer i form af økonomi, resurser, produktkrav, prioriteringer, tidsplaner og organisatonsstrukturer. Råderummet omfatter teamets ansvar og beslutningskompetence. Det er med andre ord teamets medledelse. Igennem råderummet kan teamets egne ambitioner, målsætninger, udviklingsønsker, ideer og selvstændighed komme til udfoldelse. Uanset om et team udsættes for nedskæringer eller ej, er der altid et råderum til stede. En god teamcoach er i stand til at hjælpe teamet med at klargøre og udnytte råderummet i forhold til de indgåede aftaler. Figur 4: Begreber i 4R-modellen beskrevet og relateret til Scrum Hvad gør man så konkret? Begrebet relateret til Scrum I relation til Scrum, sættes teamets retning overordnet ved, at der foreligger en Product Backlog som, i prioriteret form, beskriver det ønskede slutresultatet for projektet. På den korte bane beskriver Sprint Backlog, hvad der skal leveres i den indeværende periode. Det er essentielt for teamets ansvarsfølelse over for dets forpligtelser, at Sprint Backlog beskriver konkrete, opnåelige mål i forhold til teamets arbejdsbetingelser og resurser. Internt i teamet understøttes relationerne ved, at teamet mødes til Daily Scrum og har en åben dialog om arbejdets fremdrift. En dygtig ScrumMaster vil her have øje for facilitering af, at der tilbydes hjælp til dem der har behov for dette, at teamet sammen beslutter, hvilke opgaver der igangsættes, samt at der sker vidensdeling og kvalitetssikring i form af parprogrammering, koncept- og kode-review. Ved eksterne relationer er interaktionen med Product Owner den vigtigste. Balancen i forholdet, hvor Product Owner har produktkendskabet men ikke skal definere løsningsmuligheder, er et vigtigt opmærksomhedspunkt for ScrumMaster. I forhold til den øvrige organisation har ScrumMaster også ansvaret for at fjerne forhindringer for teamets fremdrift. Product Owner er kunden/brugerens advokat og har beskrevet deres produktkrav i Product Backlog. Backlog Items er prioriteret i forhold til hinanden og de enkelte items er beskrevet og afgrænset således, at teamet kan se hvad der er in-scope og out-scope. I tvivlstilfælde afgøres det igennem en dialog med Product Owner. Tidsperspektivet er defineret gennem Sprintes længde. En af de vigtigste pointer i Scrum er, at når teamet ved afslutning af Sprint Planning forpligter sig til at levere, har det også al beslutningskompetence i forhold til at planlægge dets arbejde og tage løsningsbeslutninger. Så længe projektets økonomi, sprintets længde, den aftalte funktionalitet og kvalitet ikke degraderes, har teamet fuld beslutningsret. Jeg har i det foregående præsenteret to modeller som kan være nyttige at kende i forhold til at udvikle sine teams, men hvad gør man så konkret som forandringsagent eller Scrum coach? Først og fremmest indeholder Scrum aktiviteten Retrospective, hvor teamet ved sprint-afslutning evaluerer processen: hvad gik godt, hvad kan forbedres og hvilke konkrete tiltag skal vi efterfølgende gøre for at blive 3
bedre? Som coach, kan jeg ikke kraftigt nok anbefale at man afsætter den fornødne tid og de fornødne ressourcer til at gennemføre denne aktivitet. Husk: en Formel 1 bil er kun velkørende og konkurrencedygtig hvis den konstant vedligeholdes og forbedres af kompetente mekanikere. Den kreative ScrumMaster, vil hurtigt finde sin egen stil som facilitator for seancen og kan til dette finde stor inspiration i Derby og Larsens bog om emnet [Derby & Larsen 2006]. Retrospectives er en god aktivitet for videreudvikling og vedligeholdelse af teamets færdigheder og relationer, men gode teams opstår ikke af sig selv. Det kan derfor være meget nyttigt at foretage andre aktiviteter ud over Retrospectives for at sammentømre sine teams. Når man planlægger og gennemfører teamopbyggende aktiviteter er det vigtigt at genkalde sig en af grundpointerne fra Tuckmans teamudviklingsmodel: Lederens/coachens hjælp og interventioner skal tilpasses gruppens stadie. For maksimalt udbytte, skal en teamopbyggende aktivitet altså skræddersys til det team som skal gennemføre den. Jeg vil i det sidste af denne artikel komme med et par bud fra værktøjskassen på aktiviteter som man kan gennemføre når et team skal opbygges. Market of Skills Denne aktivitet er udviklet af engelske Peter Lang der er psykoanalytiker indenfor den systemiske organisationsteori. Ved deltagelse i Market of Skills skærpes teamets opmærksomhed på hvilke kompetencer teamet råder over samt på hvilke områder teamets medlemmer kan støtte og uddanne hinanden. Aktiviteten har samtidigt et anerkendende aspekt i sig og man lærer så at sige sine team mates bedre at kende. Forestil dig, at du har en bod på et marked. Lav en plakat som fortæller: Hvilke kompetencer, evner og egenskaber du besidder som kan være til nytte for teamet altså hvad du sælger i din bod Hvilke kompetencer osv. som findes under disken altså kompetencer osv. som du også besidder, men ikke anser relevante for teamet Hvilke kompetencer osv. som du ønsker at komme til at besidde eller lære af andre på teamet Fremstilling af plakater timeboxes til 20 min. Næste skridt er at hver enkelt præsenterer sin plakat. Under hver præsentation noterer resten af teamet følgende (ét notat på hver seddel): De kompetencer osv. som du specielt er glad for at der tilbydes af personen (eks. på grønne sedler) Andre relevante kompetencer som personen besidder, men ikke selv har erkendt (eks. på røde sedler) Hvordan du kan hjælpe personen med at opnå de kompetencer osv. der ønskes (eks. på gule sedler) Efter præsentationen giver tilhørerne efter feedback efter tur. 10 min pr. person (præsentation og feedback). Sedlerne hænges op under plakaten. Tjek på teamet med efterfølgende teamudviklingssamtale Som forberedelse til en teamudviklingssamtale kan man bede teamets medlemmer om at udfylde den individuelle del af spørgeskemaet til Tjek på Teamet. Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj, der er udviklet af Kasper Lorenzen og kan downloades fra Attractors hjemmeside: http://www.attractor.dk under menupunktet Lær mere Værktøjet har til formål at hjælpe teams til at blive mere velfungerende og effektive ved at afdække de enkelte teammedlemmers opfattelse teamets standpunkt i forhold til dimensionerne: Mål - målsætning og retning for teamets arbejde Resultater Styring teamkoordinering og styring af arbejdet i teamet Samarbejde sociale aspekter Læringskultur teamets evne til at evaluere sig selv Relation til nærmeste leder Dimensionerne i Tjek på Teamet dækker rimelig godt over den tidligere nævnte 4R-model og kan derfor være et godt afsæt for en teamudviklingsamtale. 4
Besvarelserne samles ind og det samlede resultat præsenteres (se Figur 5) Figur 5: Resultat af Tjek på Teamet Ud fra dette resultat kan teamet vælge to dimensioner som det ønsker at udvikle sig på og aftale konkrete handlingsplaner for. Teamudviklingssamtalen kan med fordel gennemføres som en teamcoaching på emnerne. Litteraturhenvisninger [Derby & Larsen 2006] [Juhl, Nørlem, Storch & Søholm 2007] [Storch & Søholm 2005] Agile Retrospectives Making Good Teams Great af Esther Derby og Diana Larsen. Pragmatic Programmers, ISBN: 978-0977616640. Lederen som Teamcoach af Thorkil Molly-Søholm, Andreas Juhl, Jakob Nørlem, Jacob Storch og Asbjørn Molly-Søholm. Børsens Forlag, ISBN: 978-87-7664-244- 0. Teambaserede organisationer i praksis af Jacob Storch (red.) og Thorkil Molly Søholm (red.), Dansk Psykologisk Forlag, ISBN: 87-7706-460-7. 5