magasinet for forbundet kommunikation og sprog / nummer 37 / februar / 2009 FORANDRING INDFLYDELSE GIVER TRYGHED / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE
05 / DET NYE KS ER TIL URAFSTEMNING Landsmødebeslutning sætter forslaget om en ny struktur i Forbundet Kommunikation og Sprog til urafstemning. Dermed kan kommunikation og sprog være på vej med en ny og mere fleksibel fagforening som giver medlemmerne lettere adgang til indflydelse og giver mange flere mulighed for at være aktive uden besværligt bureaukrati. INDHOLD 10 / NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE 13 / HVAD BETYDER DET FOR MIG? Velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for god forandringskommunikation. Det er hverken glittede brochurer, særnumre af personalebladet eller stormøder med direktionen der er den vigtigste kommunikationskanal. Det er derimod virksomhedens mellemledere, og det giver kommunikatøren en faglig udfordring. Nutidens mennesker vil have indflydelse på deres arbejde, og de vil være en del af noget værdifuldt der skaber identitet og mening. Udfordringen er i den sammenhæng at skabe organisationer der er værdige for menneskers fulde engagement. Denne udfordring gælder også fagforeningerne. 16 / FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE Forandringer er i vores postmoderne samfund et eksistensvilkår, og organisationer er i konstant bevægelse. Men forandringer i organisationer er også en stor udfordring for mennesker i deres arbejdsliv. Forandringer betyder at vi både får tab og gevinster. Tabene mærkes først. Det kan være tab af samarbejdsrelationer, opgaver, kompetencer, lokalitet, position og indflydelse. Nye opgaver, nye strukturer og kommunikationslinjer betyder ofte at den enkelte person må omdefinere sin arbejdsrolle og arbejdsidentitet. Det den enkelte førhen følte sig dygtig til eller tryg ved, bliver der i forandringer rystet ved.
2 / 3 LEDER TEKST / BIRGITTE JENSEN FOTO / OLE MIK STEM JA! KS er medlemmernes organisation. Vi er ikke en forretning, men en demokratisk forening. Og derfor skal medlemmerne selvfølgelig også høres når der sker ændringer i opbygningen af vejene til indflydelse og aktiviteter. Derfor har vi igennem de sidste par år grundigt diskuteret hvordan fremtidens KS skal se ud. Alle medlemmer har været inviteret til at give deres besyv med både skriftligt og ved at møde frem på de tre debatmøder vi har holdt. Debatten startede ud på den grundforudsætning at vi ikke talte om teknik, struktur og vedtægter, men om visioner, ønsker og krav til en moderne faglig organisation. Den tekniske udmøntning skulle så rette ind herefter. Det mundede ud i nogle pejlemærker for hvordan rammerne i fremtidens KS skulle være: Fagligheden er i centrum med fagforeningen som en stærk følgesvend Det skal være nemt at lave noget, og ressourcerne skal følge aktiviteterne Strukturen skal være flad og gennemskuelig, og man skal kunne vælge om man vil lave aktiviteter eller være politisk aktiv eller begge dele Organisationen skal være mere debatterende Pejlemærkerne har Hovedbestyrelsen brugt til at skabe en ny ramme om KS medlemsstyrede aktiviteter og om den politiske beslutningsstruktur. Rammen har været forelagt Landsmødet som nu har besluttet at sende den til urafstemning blandt alle medlemmer, og derfor beder vi nu dig om at tage stilling til vores nye struktur. En struktur der betyder en aktivitetsstruktur uden formkrav som sikrer at alle der ønsker at lave arrangementer, kurser, diskussionsgrupper, netværk og så videre, har adgang til det. Fremover behøver man altså ikke stille op til et valg og forpligte sig for en længere periode hvis man har ideer til aktiviteter og gerne vil føre dem ud i livet. En struktur der betyder at repræsentanterne til KS øverste myndighed, Repræsentantskabet, fremover vælges direkte af medlemmerne. Alle der kan sikre sig opbakning fra mindst 14 andre medlemmer, kan opstille en liste. En struktur der betyder at den øverste myndighed mødes 2 gange om året i stedet for som nu hvert tredje år. Det skal bidrage til et større ejerskab til KS visioner og mål blandt de involverede og at debatten om målene bredes længere ud end tilfældet er i dag. Alt i alt mener vi at forslaget ruster KS til fremtidens krav. Men vi ved også at vi lægger op til store forandringer i organisationens liv, og at forandringerne giver anledning til både glæde og bekymring blandt de der i dag er aktive i KS. Glæde hos dem der får nye muligheder, og bekymring blandt dem der mister noget, men vi har bestræbt os på at sikre at alle kan fortsætte med det de har lavet hidtil. Og så vel også en generel bekymring for om nyskabelsen kan virke den bekymring kan jeg også godt have, men jeg har samtidig også en stærk tro på at vi ved en fælles indsats får skabt den dynamiske og moderne organisation som KS skal være. En ny organisation skabes ikke med vedtægt alene, rigtigt meget afhænger også af den arbejdsform og den kultur de forskellige grupperinger vælger. Derfor fortsætter arbejdet med at skabe fremtidens KS også efter urafstemningen, og jeg opfordrer derfor til at alle med gode ideer uanset om man er eller har været aktiv eller ikke har været aktiv før kommer frem med dem. Det første du skal gøre, er dog at deltage i urafstemningen om forslaget til ny vedtægt for KS, og jeg opfordrer til at du stemmer JA. Birgitte Jensen Formand, Forbundet Kommunikation og Sprog KOM magasinet ISSN: 1604-0961 Medlemsblad for Forbundet Kommunikation og Sprog Bladet er medlem af Danske Specialmedier Redaktion Birgitte Jensen (ansvarshavende) Anne Nimb (redaktør) aparte (layout) KOM magasinet 2009 Nr. Deadline Udgivelse 38/2009 05/02 06/03 39/2009 25/03 24/04 Annoncer DG Media a/s Telefon 70 27 11 55 Fax 70 27 11 56 epost@dgmedia.dk Årsabonnement 8 stk. 500 kr. for ikkemedlemmer Artikler og indlæg i bladet gengiver ikke nødvendigvis forbundets og/eller a-kassens holdning. Eftertryk og publicering er tilladt med tydelig kildehenvisning. Forbundet er medlem af Akademikernes Centralorganisation (AC) Formand Birgitte Jensen. Grafisk design & produktion aparte Tryk Elbo Grafisk Trykoplag 7.850 eksemplarer Distribueret oplag ifølge Fagpressens Mediekontrol for kontrolperioden 1. juli 2005-30. juni 2006. 8.441 eksemplarer. Hovedkontor Skindergade 45-47 Postboks 2246 1019 København K Telefon 33 91 98 00 Fax 33 91 68 18 E-mail: info@kommunikationogsprog.dk Internet: www.kommunikationogsprog.dk Postgiro 8 17 65 90 Århuskontor Telefon 33 91 98 00 Ekspedition Mandag-torsdag kl. 10-16 Fredag kl. 10-15 Arbejdsløshedskassen for Journalistik, Kommunikation og Sprog Gl. Strand 46 1202 København K Tlf. 33 42 80 01
TEKST / ANNE NIMB FOTO / ANNE NIMB Q&A HOVEDBESTYRELSENS TRE MEDLEMMER AF DEN STYREGRUPPE SOM HAR ARBEJDET MED FORSLAGET TIL NY STRUKTUR I KOMMUNIKATION OG SPROG, ER FRA VENSTRE FORMAND BIRGITTE JENSEN, NÆSTFORMAND PER LINDEGAARD HJORTH OG LENE LUND. ØNSKE: FLAD DEMOKRATISK STRUKTUR Q: Hvorfor har Hovedbestyrelsen foreslået listevalg? A: De tre debatmøder vi holdt i 2008, viste at der var et udbredt ønske om en flad demokratisk struktur som gav alle medlemmer lige adgang til indflydelse. HB foreslår derfor at det realiseres ved opstilling på lister fordi alle kan stifte en liste og søge valg uden at skulle gennem opstilling på generalforsamlinger eller andre formelle valgprocedurer. Det eneste man skal, er at sikre sig 14 andre medlemmers opbakning til opstillingen. Listerne kommer forhåbentligt til at afspejle de mange forskellige interesser der findes i KS faglige, fagforeningsmæssige, smalle, brede, specifikke, generelle osv. På den måde sikrer vi også at alle får en mulighed for at blive hørt og lade sig høre. Og de skaber forhåbentligt også et rigtig godt debatklima. Q: Hvad skal vi med de nye Regioner? A: Regionerne har i udgangspunktet en ret snæver opgave: De skal vælge to repræsentanter og suppleanter til Repræsentantskabet samt et medlem af valgudvalget. Dertil kommer også opgaven med at sørge for valg af delegerede til a-kassens delegeretmøde. Regionernes primære formål er derfor at sikre at alle dele af landet repræsenteres i forbundets øverste myndighed. En del Aktivitetsgrupper vil nok være landsdækkende med lokale medlemmer der laver aktiviteter. Aktivitetsstrukturen er derfor ikke nødvendigvis bundet til en region. Tanken bag Regionerne er at de kan samle op hvis Aktivitetsgrupperne ikke fungerer inden for Regionens område og måske have en igangsættende eller inspirerende rolle. Repræsentantskabet kan pålægge Regionerne opgaver. Det må derfor være diskussioner i det fremtidige repræsentantskab der definerer regionernes rolle. Q: Hvad sker der hvis vi får alt for mange Aktivitetsgrupper - kan de så alle sammen få tilskud til hvad som helst? Og hvad vil I gøre hvis vi får alt for få? A: Det ville da være ret fedt og et tegn på succes med mange aktiviteter og et tegn på at vi har set rigtigt med en løs tilgang til aktivitetsstruktur! Faktisk er det svært at forestille sig for mange af de gode aktiviteter som dem vi allerede har mange af i KS i dag. Hvis der omvendt kommer alt for få, ja så har regionerne en rolle som inspiratorer, og repræsentantskabet en rolle i at sparke aktiviteter i gang. Så vi har garderet os i begge tilfælde. De tilskudsrammer som vedtægtsforslaget indeholder, tager udgangspunkt i det nuværende aktivitetsniveau. Tiden vil så vise hvordan aktiviteterne i det nye KS ser ud, og så må vi justere enten op eller ned. Det er repræsentantskabets opgave at følge udviklingen tæt og foretage de tilpasninger der er behov for. Q: Hvordan har I sikret at de der hidtil har været aktive, fortsætter med arbejdet? A: Grundtanken i forslaget er at alle skal have lige adgang til at lave aktiviteter og få tilskud til dem, uanset om man er kreds, klub, netværk, faglig forening eller noget femte. Derfor kan for eksempel kredsene vælge at fortsætte som aktivitetsgruppe i lokalområdet - vi vil faktisk rigtig gerne have at de fortsætter i en eller anden form. Nu er de så bare ikke længere tvunget til at afholde generalforsamling, etablere en bestyrelse og føre regnskab. Det er der mange som gerne vil være fri for de vil bare gerne lave gode aktiviteter. De som er glade for den nuværende form, kan vælge at fastholde generalforsamling og bestyrelse. Hidtil har netværk, klubber og faglige foreninger ikke haft samme adgang til økonomisk tilskud som kredsene, men det får de altså nu.
4 / 5 NY STRUKTUR TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG DET NYE KS ER TIL URAFSTEMNING LANDSMØDEBESLUTNING SÆTTER FORSLAGET OM EN NY STRUKTUR I FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG TIL URAFSTEMNING. DERMED KAN KOMMUNIKATION OG SPROG VÆRE PÅ VEJ MED EN NY OG MERE FLEKSIBEL FAGFORENING SOM GIVER MEDLEMMERNE LETTERE ADGANG TIL INDFLYDELSE OG GIVER MANGE FLERE MULIGHED FOR AT VÆRE AKTIVE UDEN BESVÆRLIGT BUREAUKRATI Medlemmerne af Forbundet Kommunikation og Sprog skal til urafstemning. Det besluttede et landsmøde 7. februar. Dermed er Hovedbestyrelsens forslag om en ny struktur endnu et skridt videre i processen som er kulminationen på flere års debat om hvordan man kan skabe et nyt KS som er mere dynamisk, hvor medlemmerne har nemmere adgang til indflydelse, og hvor der er flere udfoldelsesmuligheder for alle medlemmer. Forslaget blev sendt til urafstemning 9. februar, og resultatet offentliggøres 1. marts. Urafstemningen kommer til at foregå elektronisk for de medlemmer som har mulighed for det. Resten stemmer på gammeldags vis. Du kan læse mere om dette, om hvordan de fremtidige valg kommer til at foregå, og hvad medlemmer mener om forslaget i dette nummer af KOM magasinet som har forandring som hovedtema. - Hovedbestyrelsen har været utroligt glad for den proces vi har gennemført i de seneste næsten to år. Vores ambition var at involvere medlemmerne direkte i processen, og jeg må sige at det er lykkedes til fulde. Den direkte involvering er også det vi gerne vil fortsætte i en ny struktur. Og der er fuld enighed i Hovedbestyrelsen om at det forslag vi nu fremlægger for medlemmerne, lever op til ambitionerne, siger forbundsformand Birgitte Jensen. Forslaget til ny organisationsstruktur foreligger konkret i form af et forslag til en ny vedtægt. I forslaget til ny vedtægt indgår en række nye organisationsenheder, og derfor bortfalder nogle af de nuværende. DET NYE KS: DET BETYDER DET FOR MEDLEMMERNE Som medlem kan du involvere dig i KS på flere forskellige måder, både forpligtende som valgt ind i Forbundets styrende enheder eller mere uforpligtende i et netværk eller en Aktivitetsgruppe. De nye valgregler betyder at medlemmerne kan stille op på lister som er baseret på politiske og faglige interessefællesskaber. Alle grupper og enkeltpersoner kan opstille en liste. Og alle grupper og enkeltpersoner kan danne en Aktivitetsgruppe og få tilskud til at gennemføre deres ideer. Forslaget lægger således op til en meget fleksibel og åben organisation. Det gør det fordi debatten blandt medlemmerne har vist at det nye Kommunikation og Sprog skal kunne honorere en række krav: Medlemmernes faglighed skal være i fokus. Alle medlemmer skal have adgang til at skabe og deltage i medlemstilbud i overensstemmelse med deres faglige og fagpolitiske interesser. KS skal være en organisation hvor det er nemt at få indflydelse hvis man ønsker at påvirke forbundets udvikling. KS skal være en organisation hvor ressourcerne bruges optimalt, med korte beslutningsveje, og hvor ressourcerne følger aktiviteterne. - Med vedtægten ønsker vi at skabe rammerne og et godt udgangspunkt for at honorere disse krav. Vi ønsker en levende organisation som rummer mangfoldighed, som har fokus på faglighed og med en kultur hvor alt er til debat. Men forudsæt-
DET NYE KS: FORBUNDETS LEDELSE ningen for at det nye KS bliver en succes, er at både tillidsvalgte og øvrige medlemmer har lyst til at være med, hvad enten det handler om at skabe spændende aktiviteter for medlemmerne, eller det handler om at opnå politisk indflydelse, siger Birgitte Jensen. Repræsentantskab Repræsentantskabet er forbundets øverste myndighed. Det er Repræsentantskabet der vælger formand, næstformand, hovedbestyrelse og kritisk revision, og som fastlægger forbundets politik, blandt andet på baggrund af temadebatter. Desuden tager medlemmerne stilling til budget, regnskab og det generelle aktivitetsniveau. Repræsentantskabet består af 43 repræsentanter, hvoraf otte vælges af de geografiske regioner, to vælges af de studerende, en af seniorerne, og 32 vælges af de erhvervsaktive medlemmer ved listevalg. Repræsentantskabet erstatter de eksisterende enheder Landsmødet og Forbundsmødet. Hovedbestyrelsen Hovedbestyrelsen varetager forbundets daglige ledelse mellem Repræsentantskabsmøderne. Hovedbestyrelsen i det nye KS vil i langt højere grad end hidtil nedsætte og inddrage taskforces og forskellige udvalg med repræsentanter fra medlemskredsens fagspecialister når der diskuteres fag eller fagforeningspolitik. Det er også Hovedbestyrelsen der lægger op til temadebatter i Repræsentantskabet. Forslaget lægger op til at reducere antallet af hovedbestyrelsesmedlemmer fra ni til syv. KS-Regioner KS-medlemmer henføres ved indmeldelse til den geografiske region hvor de bor. Der er fire Regioner: KS-Nordjylland, KS- Midtjylland, KS-Syddanmark og KS-Sjælland, som er inklusive Bornholm. Foruden at vælge to repræsentanter til Repræsentantskabet og udpege et medlem til forbundets valgudvalg er det Regionernes op- gave at sikre at der i regionen er et tilstrækkeligt antal aktiviteter udbudt af aktivitetsgrupper og andre. Reelt vil Regionerne formentlig fungere på forskellige måder. Nogle vil kun skulle varetage de definerede opgaver, mens der i andre vil være behov for at regionen er et mere samlende midtpunkt om aktiviteterne. Men det er ikke tanken at Regionerne skal fungere som de hidtidige kreds-bestyrelser. Det vil i høj grad kunne være op til menige medlemmer i en Region at foreslå og arbejde med aktiviteter i regionen. Aktivitetsgrupper En aktivitetsgruppe består af en gruppe af medlemmer der på baggrund af fælles interesser ønsker at udvikle og udbyde aktiviteter inden for KS mål og vision. Aktivitetsgrupperne kan efter anmodning disponere over et nærmere fastsat beløb. Aktivitetsgrupper kan opstå eller nedlægges efter behov. De kan bestå af medlemmer der mødes fordi de bor eller arbejder i nærheden af hinanden, eller som har en fælles faglig interesse i en periode. For eksempel vil de allerede eksisterende netværk være at betragte som en Aktivitetsgruppe med deraf følgende ret til tilskud. Kredsene indgår ikke som enhed i vedtægtsforslaget. Men kredsmedlemmer kan i stedet fortsætte som en Aktivitetsgruppe i lokalområdet. De kan ligesom alle andre få støtte til aktiviteter, og de kan stille op til Repræsentantskabet på en liste. De arbejdspladsbaserede Klubber er en del af det danske kollektive arbejdsmarkedssystem og fortsætter derfor i uændret form. Klubberne har ret til tilskud til mødeaktivitet, for eksempel generalforsamlinger, men de kan også søge tilskud til andre aktiviteter efter de regler som gælder for aktivitetsgrupperne. De kan også vælge at stille op til Repræsentantskabet på en liste. Klubforsamlingerne, der hidtil har været klubbernes valggruppe til Landsmødet, indgår ikke i forslaget da klubberne enkeltvis kan vælge at opstille en liste til Repræsentantskabet. På forbundets hjemmeside www.kommunikationogsprog.dk kan du læse meget mere om forslaget, blandt andet blogger medlemmer af Hovedbestyrelsen om deres oplevelser i forbindelse med arbejdet. Følg også med i forbundets Nyhedsbrev der udkommer hver torsdag. Hvis du ikke allerede er tilmeldt, kan du gøre det via hjemmesiden. NY STRUKTUR TEKST / KIRSTEN OLSEN, FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG URAFSTEMNING OM NY VEDTÆGT SÅDAN FOREGÅR DET URAFSTEMNINGEN OM FORBUNDETS NYE VEDTÆGT KOMMER TIL AT FOREGÅ ELEKTRONISK VIA INTERNETTET Landsmødet har besluttet at sende forslaget til forbundets nye vedtægt til urafstemning hos forbundets medlemmer. Som noget nyt har hovedbestyrelsen besluttet at afstemningen skal ske elektronisk via internettet. Medlemmerne vil i forbindelse med valget modtage information og elektroniske valgkort via mail. Medlemmer som forbundet ikke har e-mail-adresser på, vil naturligvis fortsat modtage afstemningsmateriale og stemmeseddel med posten. Selvom stemmeprocenten ved afstemninger i forbundet plejer at være pænt høj, håber hovedbestyrelsen at medlemmernes interesse i valget styrkes gennem brug af de elektroniske valgkort. Erfaringerne viser at stemmeprocenten stiger fordi valgkortet åbnes via mailsystemet på et tidspunkt hvor man i forvejen er på internettet, og hvor det er nemt at stemme. Forbundet har på nuværende tidspunkt e-mail-adresser på ca. 70 % af medlemmerne, og tallet forventes at stige med indførelsen af det nye medlemsnet. Det er også baggrunden for at hovedbestyrelsen finder det demokratisk forsvarligt at udnytte de nye elektroniske muligheder. - Med organisationsændringerne og den nye vedtægt har vi især ønsket at styrke medlemsdemokratiet i forbundet, og det er vores forventning at det nye elektroniske valgsystem vil medvirke til en øget interesse i forbundets politiske liv samtidig med at det bliver nemmere at stemme, siger Birgitte Jensen. Forbundet har indgået et samarbejde med Assembly Voting om en integreret elektronisk urafstemning. Systemet er afprøvet i forbindelse med flere store afstemninger blandt andet i Ingeniørforeningen og Bibliotekarforbundet som har oplevet at de med systemet har fået en markant øget stemmeprocent og mere effektiv gennemførelse af afstemningerne. Høj sikkerhed Der er truffet store sikkerhedsforanstaltninger i forbindelse med den elektroniske afstemning. Systemet rummer et stærkt beskyttet servermiljø, kryptering af al datakommunikation og omhyggelig validering af de stemmeberettigede medlemmer, så kun stemmeberettigede medlemmer får mulighed for at stemme, og så der kun kan stemmes gyldigt en gang. Systemet testes løbende af uvildige revisionsvirksomheder.
NY STRUKTUR TEKST / JAN ANKLER, DIREKTØR I FORBUNDET KOMMUNIKATION OG SPROG FOTO / CARSTEN SNEJBJERG EN NY MÅDE AT VÆLGE PÅ I DET NYE KS VIL MEDLEMMERNE SKULLE VÆLGE FORBUNDETS REPRÆSENTANTSKAB VED LISTEVALG. LISTEVALG BETYDER AT DE DER SKAL VÆLGES, OPSTILLER PÅ LISTER HVOR MEDLEMMERNE PÅ DEN ENKELTE LISTE ER ENIGE OM DE MÅL SOM DE OPSTILLEDE HAR MED DERES VIRKE I KS I forslaget til ny vedtægt for forbundet foreslås det at valget til repræsentantskabet sker ved listevalg. Repræsentantskabet skal i den nye struktur løse de opgaver som i den eksisterende struktur ligger hos Landsmødet. Repræsentanterne til Landsmødet blev valgt med udgangspunkt i de geografiske kredse. I det nye Repræsentantskab skal de vælges med udgangspunkt i de mål som de opstillede har med deres virke i forbundet. Og ikke mindre vigtigt. De skal vælges ved urafstemning blandt medlemmerne, 43 i alt, 8 udpeges af Regionerne, en vælges af seniorerne, to af de studerende, og 32 af de erhvervsaktiveaktive. Et overskueligt valg Listevalg betyder at de der skal vælges, opstiller i grupper kaldet lister hvor medlemmerne på den enkelte liste er enige om det grundlag de ønsker at blive valgt på. Denne måde at opstille på sikrer at valget bliver overskueligt for dem der skal stemme. Listevalget medfører at man som medlem kan vælge at stemme på en bestemt liste fordi man kan tilslutte sig listens program, eller man kan vælge at stemme på en bestemt person fordi man ønsker vedkommende valgt ind. Man kan selvfølgelig også (og måske oftest) være i den situation at man både kan tilslutte sig listens program og ønsker en bestemt person valgt. Ved listevalg med sideordnet opstilling, som er det der foreslås i den nye vedtægt, er det de personlige stemmer på den enkelte liste der afgør hvilke personer der bliver valgt, medens det er det samlede antal stemmer på listen der bestemmer hvor mange repræsentanter listen opnår. I Danmark bruges der listevalg ved valg til kommunalbestyrelsen, regionsrådet, Folketinget og Europa-Parlamentet. Og i en række faglige organisationer, for eksempel Ingeniørforeningen og Magisterforeningen. Listevalget blev i øvrigt indført i Danmark samtidig med kvindernes valgret i 1909. Stemmeoptælling Når resultatet af valget skal opgøres, tæller man først alle de stemmer hver liste har fået. Den enkelte listes stemmer er summen af de stemmer der er afgivet på listen som helhed, og de der er afgivet på bestemte personer på listen. Når alle stemmerne er talt på denne måde, fordeles antallet af repræsentanter mellem listerne i forhold til stemmetallene. Her bruges en matematisk metode der kaldes den d Hondtske metode, opkaldt efter opfinderen Victor d Hondt. Når denne fordeling er sket, tæller man hvor mange stemmer de enkelte opstillede på hver liste har fået. Dem med flest stemmer på listen er valgt. De der ikke opnår valg, er suppleanter til repræsentantskabet, og det er de i den rækkefølge de har fået stemmer til. Alternativet Alternativet til listevalg er valg af enkeltpersoner. Her skal man som vælger kunne skelne mellem mindst 35 personers personlige valgprogram, og antagelig stiller der flere op end der skal vælges. Det er en kompleks opgave. Ved listevalg vil der være væsentligt færre programmer at tage stilling til, og forskellene på programmerne er formentlig mere klare.
NY STRUKTUR magasinet for kommunikation og sprog nummer 37 / februar / 2009 TEKST / ANNE NIMB FOTO / CARSTEN SNEJBJERG M.FL. INDFLYDELSE DET ER MEDLEMMERNE DER SKAL AFGØRE OM KS SKAL HAVE NY STRUKTUR. OG DET ER MEDLEMMERNE DER SKAL FORHOLDE SIG TIL DE MULIGHEDER DE HAR I DAG, OG DE MULIGHEDER DE VIL FÅ FREMOVER, HVIS DE VEDTAGER DEN NYE STRUKTUR. KOM HAR SPURGT TRE KS- MEDLEMMER HVILKE TANKER DE GØR SIG OM FREMTIDENS KS THOMAS SØSTED, CONMMUNICATIONS CONSULTANT, VESTAS WIND SYSTEMS A/S Hvor vigtigt mener du det er for et forbund som KS at medlemmerne har let adgang til indflydelse? Det er et meget væsentligt i forhold til dynamikken. En jævnlig udskiftning på de ledende poster er altid godt for en organisations udvikling. Det kan imidlertid tænkes at være en hindring for nogle at man skal sikre sig 14 personlige stemmer inden man kan stille op til repræsentantskabet. Men det er et skridt i den rigtige retning. Hvilke parametre ser du som de vigtigste for at få mange medlemmer til at være aktive? KS skal ligge i krydsfeltet mellem uddannelsesinstitutionerne, erhvervslivet og de politiske instanser. Der bør aktiveres medlemmer inden for alle tre områder. Uddannelsesinstitutionerne: Det en forudsætning at KS etablerer en velfungerende landsdækkende studenterorganisation. Det er de unge der skal videreføre organisationen, og de skal engageres tidligt, så vi sikrer medlemspotentialet på den lange bane. De studerende har en god mulighed for at skabe deres første netværk til erhvervslivet gennem afholdelse af foredrag, studieture, kurser og netværksdage i KS-regi. De sidder samtidig med adgang til den nyeste viden, hvilket kan udfordre de ældre medlemmer. En studenterorganisation er en helt unik platform i forhold til at skabe stærke relationer til erhvervslivet og på tværs af studieretninger. Erhvervslivet: Kommunikations- og sprogmedarbejdere kæmper fortsat i vid udstrækning for at synliggøre deres faglighed og vinde indpas hos ledelse og medarbejdere i det offentlige såvel som det private. KS erhvervsaktive medlemmer kan her med stor fordel gøre brug af ERFA-grupper til at dele viden, idéer og succeshistorier. Det kan give det ekstra rygstød der skal til for at få sat kommunikation og/eller sprog på dagsordenen i virksomhederne. Sidegevinsten er et større netværk, indsigt i andre brancher og større arbejdsglæde og fællesskabsfølelse. Politisk indflydelse: Vi er allerede ved at indstille os på livslang læring, og at fagligheden udbredes på grund af samfundsudviklingen. Fremtiden bliver højpolitisk, de faglige miljøer åbnes op, eliten træder i karakter, og forskningen bliver drevet af best practice og skaber nye idéer, innovation og kreativitet. Der er derfor behov for at KS øger sin synlighed og insisterer på at skabe debatten og påvirke den politiske diskussion verørende kommunikation og sprog som fagområde. Særligt kommunikation er i fare for at blive udvandet hvis disciplinen gøres til allemandseje. Kommunikation som fagområde bør professionaliseres, og de efterhånden mange forskellige typer kommunikatører bør blive defineret og adskilt. Hvilke barrierer ser du især i forhold til at få opfyldt formålet om få aktiveret flere medlemmer og skabe en mere demokratisk forening? Nogle vil måske føle at de er tidsmæssigt begrænsede, men man kan omvendt argumentere for at man ikke har tid til at undlade faglige indspark og sparring af og til. Der er altså kun al mulig grund til at støtte op om KS nye tiltag. LISBETH RASMUSSEN, FORMAND FOR KS VEJLE KREDSEN Hvad forventer du at den nye struktur kan komme til at betyde for forbundet? - Den nye struktur kan forhåbentlig få den betydning for forbundet at udbuddet af aktiviteter bliver bredere, og medlemsønsker kommer frem i lyset. Jeg håber at der vil opstå flere netværk hvor den enkelte kan dyrke sin specifikke interesse. Det kan være at mødes eller komme i kontakt med andre rundt om i landet som arbejder med lige præcis det emne inden for en specifik branche, som man selv gør. Eller at
8 / 9 GIVER DYNAMIK man måske kan realisere sin drøm om en studietur til et bestemt sted som er mere interessant at besøge sammen med interessefæller end med familie og venner. Nu får man muligheden for selv at planlægge og arrangere turen og håbe på at der er flere der melder sig på banen. - Jeg håber derfor at det lykkes forbundet at samle medlemmerne på en ny og spændende måde med flere muligheder for at dyrke specifikke interesser. Jeg tror også at det vil gavne forbundet hvis KS gennem mindre netværk bliver kendt i bredere kredse brancher, foreninger, medier med videre. Og hvad tror du den kan få af betydning for de lokale medlemmer i jeres område? - For medlemmerne i vores kreds kommer det til at betyde at de får et bredere udbud vel at mærke hvis der sættes nok initiativer i gang. Det bliver jo op til medlemmerne selv at byde ind med aktiviteter. Kredsbestyrelserne ophører med at være den centrale aktør på arrangementsområdet, men vil fremover være et netværk på lige fod med de øvrige grupper/netværk. Vores udbud af arrangementer kommer i høj grad til at afhænge af hvor mange initiativer medlemmerne i vores område selv sætter i gang. - Jeg tror det er sundt med nytænkning, og håber på opbakning fra medlemmerne, så der kommer nogle spændende netværk op at stå. KIRA STAUB, FORMAND FOR KS-KLUBBEN HOS COWI: Hvad forventer I at den nye struktur kan komme til at betyde for forbundet? - Der skal dynamik og fornyelse til for at overleve, og jeg opfatter forslaget til ny struktur som både positivt, nytænkende og fleksibelt. Det vil give større muligheder for medlemsinvolvering, og samtidig kan det synliggøre KS også over for medlemmerne. Forbundet er jo meget mere end blot en forsikring hvis man mister sit job. Jeg håber at den nye struktur giver mere fokus, og at flere bliver opmærksomme på at KS eksisterer, så vi kan få flere medlemmer der engagerer sig mere. Klubben på COWI er jo en arbejdspladsbaseret klub, og som sådan kan I fortsætte det daglige arbejde i uændret form. Hvad tror I den nye struktur kan få af betydning for jer som klub og for jeres medlemmer? - I klubbestyrelsen diskuterer vi hvordan vi forholder os til tingene i forhold til den faggruppe vi repræsenterer, blandt andet forhandler vi en samlet lønsum med ledelsen, og den bliver så fordelt til faggruppen. Som tillidsrepræsentant sidder jeg desuden i samarbejdsudvalget sammen med de øvrige tillidsrepræsentanter. - Men vi har ikke set eller brugt klubben som et redskab til at få indflydelse i forbundet. Det forbundspolitiske er interessant, men det forpligter også yderligere, og de fleste herude er hårdt presset på tid. Hvilke muligheder får vi som klub for at få tilskud til aktiviteter og for at få indflydelse? Anne-Grete Stahl, sekretariatsmedarbejder og medlem af den styregruppe, der har udarbejdet forslaget til ny struktur: - Den glæde I får af det nye KS, er at I får en adgang til midler til arrangementer som I ikke har haft før som klub. Men også mulighed for indflydelse på KS. Hvis I ikke selv har tid og kræfter til at stille op til repræsentantskabet, kan I stemme på den liste der varetager jeres interesser bedst muligt. Det er en ny mulighed. I den nye struktur kan klubberne modtage tilskud til aktiviteter efter de regler der gælder for aktivitetsgrupperne, og I kan også stille op til Repræsentantskabet med en liste. I hvor høj grad tror I at I vil benytte jer af disse muligheder? - Det er rigtig interessant at man som klub kommer til at kunne søge om et større tilskud, så vi for eksempel kan invitere en interessant foredragsholder, måske i samarbejde med andre aktivitetsgrupper eller klubber, så vi også får en mulighed for at få et netværk andre steder end på arbejdspladsen. I den forbindelse har jeg tænkt på hvordan muligheden for at profilere os lidt mere over for ikke-medlemmer egentlig bliver i den nye struktur? Kan vi invitere ikke-medlemmer med til aktiviteter og arrangementer? Anne-Grete Stahl: - Ja, I kan sagtens invitere ikke-medlemmer med til jeres arrangementer. I kan overveje at tage betaling for ikke-medlemmer. Og hvis det er et dyrt arrangement, kan I tage én betaling for medlemmer og en højere betaling for ikke-medlemmer.
NY STRUKTUR TEKST / ADMINISTRERENDE DIREKTØR OG PARTNER SØREN BRANDI OG RÅDGIVER METTE BRØGGER, HILDEBRANDT & BRANDI A/S NY VERDEN, NYE KRAV OGSÅ TIL FAGFORENINGERNE
10 / 11 NUTIDENS MENNESKER VIL HAVE INDFLYDELSE PÅ DERES ARBEJDE, OG DE VIL VÆRE EN DEL AF NOGET VÆRDIFULDT DER SKABER IDENTITET OG MENING. UDFORDRINGEN ER I DEN SAMMENHÆNG AT SKABE ORGANISATIONER DER ER VÆRDIGE FOR MENNESKERS FULDE ENGAGEMENT. DENNE UDFORDRING GÆLDER OGSÅ FAGFORENINGERNE Verden forandrer sig med stor hast og med stor betydning for virksomheder, organisationer og de mennesker der udgør vores organisationer. Vil vi lykkes i fremtiden, må vi derfor kritisk vurdere tidligere tiders succesfulde ledelses- og organisationsformer. Er krav, pres, udfordringer og opgaver forandret, peger alt i retning af at vi også må revurdere vores måde at håndtere og løse disse udfordringer og opgaver på. Det betyder ikke at vi bare blindt skal forandre, eller at al forandring er af det gode. Derimod betyder det at vi skal være stadig mere årvågne og vide hvornår noget skal forandres, og hvornår noget skal bevares fordi det er værdifuldt og godt. Fra arbejdsdeling til videndeling I 1899 fik vi den første hovedaftale mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Den tids arbejdsbegreb var helt anderledes end nutidens og fremtidens. Nogle mennesker udtænkte, planlagde, tilrettelagde og kalkulerede. Andre udførte arbejdet. I hovedaftalen fastslås arbejdsgiverens ret til at lede og fordele arbejdet. Den er stadig gældende, men mange praktiske arbejds- og ledelsesforhold har ændret sig siden. Op gennem det 20. århundrede var vores arbejdsliv præget af en ledelsestænkning som i høj grad handler om analytisk og rationel tænkning og en forståelse af arbejdet som en mængde der skal fordeles. Fokus var derfor på emner som retning, overskuelighed, ansvar, administration og tid. Disse begreber og forhold vil ofte fortsat være vigtige. Men det er tydeligt at der sker nogle kraftige sammenstød imellem denne gamle dagsorden for organisation og ledelse og den virkelighed der dominerer i dag. Nu er det mere relevant at tale om behov for videndeling. Begreberne synes måske ikke at være så væsensforskellige, men tankesættene bag er på den ene side en mekanisk og analytisk tænkning og på den anden side en helheds- og netværkstænkning. I dag er der tale om både viden- og arbejdsdeling, men den nutidige arbejdsdeling forudsætter et tæt samarbejde, en videndeling og en udveksling mellem stadig flere og forskelligt uddannede mennesker. Vi skal lede og organisere videndeling på en anden vis end vi ledte fordelingen af arbejde. Frem for at skabe overblik og orden blandt andet ved at holde omverdenen ude er man nu begyndt at fokusere på hvordan man organiserer sig, så man er åben over for at indhente den nødvendige viden og de nødvendige kompetencer som i snæver forstand befinder sig uden for organisationen. Fokus er nu i højre grad på inspiration, tolerance, talent, transparens, udvikling og på det enkelte team eller menneskes bidrag. ge eller andre sammenhænge. Disse krav fra mennesker og omgivelser har sat vores organisationer under pres og har forårsaget begyndelsen til fremtidens ledelsesformer, organisationer, strukturer, arbejdsprocesser og arbejdsformer. Med så mange ord vil nutidens mennesker have indflydelse på deres arbejde, og de vil være en del af noget værdifuldt der skaber identitet og mening. Udfordringen er i den sammenhæng at skabe organisationer der er værdige for menneskers fulde engagement. Denne udfordring gælder også fagforeningerne. Det har stor betydning for fagforeningerne når deres medlemmer begynder at arbejde på nye måder. Opgaverne som fagforeningerne skal løfte, er anderledes i fremtiden, blandt andet som følge af at de fundamentale magtstrukturer som traditionelt har eksisteret mellem arbejdsgiver på den ene side og arbejdstager på den anden side, skifter karakter, og at fagbevægelsens opgaver knyttet til denne struktur derfor også skifter karakter. Derudover stiller fagforeningernes medlemmer samme krav til fagforeningen som organisation som de gør til arbejdspladsen som organisation, nemlig krav om indflydelse, mening, identitet og åbne grænseoverskridende viden- og kompetencemiljøer. Når opgaven, udfordringerne og kravene ændres, må strukturen revurderes, så man sikrer at man er i stand til at løse fremtidens opgaver. Enhver forandring har mange betydninger Gennemførsel af en ny organisationsstruktur er en omfattende forandring som stiller store krav til forandringsledelse og forandringskompetencer. I al sin enkelthed handler god forandringsledelse om hvordan man på bedst mulig vis bevæger sig fra hvor man er, til hvor man ønsker at være. Enkelt! Og så alligevel en evig kilde til et utal af problemer. Gennemførte succesfulde forandringer skaber bevidsthed om at organisatoriske forandringer drejer sig både om mennesker og om organisationer. Man skal derfor være opmærksom på at forandringen kan have forskellige betydninger alt efter hvor man retter blikket hen. En stor del af forklaringen på de problemer man ofte støder ind i ved forandringsprojekter, skal findes i at de involverede parter lægger forskellige perspektiver på den samme forandring. Alle ser på den samme forandring, men fra forskellige vinkler med forskellige optikker med forskellige ønsker, motiver, indsigter, fortolkningsrammer med videre. En måde at synliggøre forandringens forskellige betydninger på er ved at tale om forandringens dybde og antal. Forandringens dybde handler om at kunne MODEL 1: FRA ARBEJDSDELING TIL VIDENDELING Nye krav til fagforeningerne Når verden, og den kontekst vi befinder os i, forandrer sig, vil vi mennesker helt naturligt stille nye og andre krav til de sammenhænge vi indgår i, hvad enten det er samfundsmæssige, arbejdsmæssige, familiemæssi-
DET HAR STOR BETYDNING FOR FAGFORENINGERNE NÅR DERES MEDLEMMER BEGYNDER AT ARBEJDE PÅ NYE MÅDER MODEL 2: FORANDRINGENS DYBDE ARTEFAKTER DESIGN MINDSET/ MENTALE MODELLER SYNLIG ORGANISATION FYSISKE OMGIVELSER ORGANISATIONSSTRUKTUR BESLUTNINGSMØNSTRE KOMMUNIKATIONSKANALER FORRETNINGSPROCESSER VÆRDIER ANTAGELSER NORMER HÅNDGRIBELLIGT UHÅNDGRIBELIGT gennemskue hvilke reelle konsekvenser forandringen medfører. Det betyder at det der kan virke som en simpel forandring, for eksempel en ny struktur, ofte stikker dybere blandt de mennesker der påvirkes af forandringen: Hvad betyder det for organisationen? For medlemmerne? For mig? Langt de fleste forandringer handler derfor ikke alene om de håndgribelige og synlige forandringer, men også om de grundlæggende antagelser, værdier og normer. Forandringens reelle dybde kompliceres yderligere af forandringens reelle antal. Hvad der umiddelbart synes som én forandring, viser sig ofte at være summen af en lang række af forandringer. Relevante spørgsmål er derfor om ledelsen er klar over hvilke forandringer denne ene forandring leder til. Om de har overblik over hvor i organisationen den faktisk finder sted, og hvilken betydning den har. Forandringens mange betydninger er ikke umiddelbart et problem i sig selv det kan endda være en styrke. Problemet opstår når de forandringsansvarlige ikke er opmærksomme på disse forskellige betydninger og eventuelt vælger helt at negligere dem, og dermed ikke forholder sig til om den enkelte person støtter op om den fælles forandring. Man kan sige at mennesker ikke er imod forandringer. De er imod at blive forandret. Hermed mener vi at forandring ikke er noget problem i sig selv, men den betydning forandringen har for de involverede parter, kan blive et problem, hvis ikke forandringslederen er sig bevidst om disse forskellige betydninger og ud fra denne indsigt vælger den rette forandringsstrategi. De helt store udfordringer opstår dog først når vi vælger ikke at forandre os i takt med at vores omgivelser forandrer sig, og vi dermed risikerer at vores eksistensgrundlag som organisation pludselig rives væk under os! MODEL 3: EN ORGANISATORISK FORANDRING BESTÅR OFTE AF MANGE FORANDRINGER 1. NY STRATEGI BLÅ BOG SØREN BRANDI Partner i og medstifter af Hildebrandt & Brandi a/s som han stiftede sammen med professor, ph.d. Steen Hildebrandt. Hildebrandt & Brandi rådgiver danske og internationale virksomheder inden for generel og strategisk ledelse og forandring. Mette Brøgger er rådgiver hos Hildebrandt & Brandi 3. NYE OPGAVER 2. NY STRUKTUR 4. NY ROLLE, NY ADFÆRD
FORANDRING TEKST / ERHVERVSFORSKER HELLE PETERSEN, PH.D. FOTO / CARSTEN SNEJBJERG HVAD BETYDER DET FOR MIG? VELFUNGERENDE KOMMUNIKATION I DAGLIGDAGEN ER DEN VIGTIGSTE FORUDSÆTNING FOR GOD FORANDRINGSKOMMUNIKATION. DET ER HVERKEN GLITTEDE BROCHURER, SÆRNUMRE AF PERSONALEBLADET ELLER STORMØDER MED DIREKTIONEN DER ER DEN VIGTIGSTE KOMMUNIKATIONSKANAL. DET ER DERIMOD VIRKSOMHEDENS MELLEMLEDERE, OG DET GIVER KOMMUNIKATØREN EN FAGLIG UDFORDRING Hvordan står det til med den interne kommunikation i virksomhedens dagligdag? Er der klare retningslinjer for hvornår e-mail er en god kommunikationskanal, og hvornår man for alt i verden skal holde fingrene fra tasterne? Er det klart defineret hvad god kommunikation betyder i netop denne organisation? Hvordan er kvaliteten af møderne? Er lederes kommunikationsansvar klart beskrevet? Og er de klædt på til rollen som forandringsagent? Og hvad med medarbejderne ved de hvordan de selv skal bidrage aktivt til en god intern kommunikationskultur? Spørgsmål som disse kan man med fordel stille sig selv i alle de virksomheder og organisationer der har forandringsparathed øverst på ønskelisten. For velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for at forandringskommunikation har gode vilkår. Selv den mest velovervejede kommunikationsplan har ringe vilkår under organisationsændringen hvis den interne kommunikation ikke i forvejen er sat i system med tydelige idealer, høj prioritet, klare ansvarsbeskrivelser og retningslinjer for kommunikationskanalerne. Den kommunikationsmæssige infrastruktur skal være i orden hvis forandringskommunikationens nøglespillere skal kunne løfte deres opgave. Mellemlederen er nøglen til forandring Medarbejderne ønsker at høre vigtige budskaber som for eksempel budskabet om forandring fra deres nærmeste leder. Det er vigtigt at direktio- nen er synlig og parat til dialog. Også når forandringsprocessen strækker sig over længere tid, for eksempel hvis fyringer skal varsles rettidigt eller en ny ledelsesgruppe skal bruge tid til at forme deres nye organisation. Tavshed er forandringens fjende nummer ét. Det værste man kan gøre, er at undlade at kommunikere før der er noget afgørende at sige. Man kan altid fortælle om processen: Hvor langt er vi, og hvornår regner vi med at næste skridt kan tages? Ledelsens nærvær er afgørende. Dermed også sagt at den traditionelle kommunikative indsats artikler i personalebladet og nyheder på intranettet aldrig kan stå alene. Der skal regelmæssige møder med ledelsen til samtidig med at mellemlederne skal være klar til at stå for skud når det handler om at håndtere medarbejdernes spørgsmål og frustrationer. Det er dem der i modsætning til direktionen eller kommunikationsafdelingen, kan sætte forandringsbudskaberne ind i afdelingens og den enkelte medarbejders virkelighed. Hvad betyder det for mig?, vil alle vide, og kun den nærmeste leder kan skabe den mening og sammenhæng der er brug for. Kommunikationsafdelingen skal fortsat bidrage med de traditionelle ydelser: gode artikler til personaleblad og intranet der forklarer de store linjer i forandringerne, baggrunden for dem og så videre. Men en ny ydelse er påkrævet hvis man vil bidrage til at støtte de afgørende nærmeste ledere : strategisk kommunikationsrådgivning. Fra producent til rådgiver Man taler i branchen meget om behovet for at kommunikatøren ikke blot skal være producerende men også rådgivende. Dette behov sættes på spidsen i forandringsprocesser hvor mellemlederne har brug for hjælp til selvhjælp i form af viden, indsigt, mulighed for dialog med øverste ledelse og værktøjer til og træning i at oversætte og målrette deres budskaber. Det er ikke alle
BLÅ BOG HELLE PETERSEN Cand.mag. i dansk og europæiske studier fra Københavns Universitet, ph.d. og erhvervsforsker med speciale i forandringskommunikation 1997-2000. Siden afleveringen af sin ph.d.-afhandling Forandringskommunikation har hun arbejdet som leder med ansvar for intern kommunikation og branding i Novo Nordisk og er i dag selvstændig kommunikationsforsker og -rådgiver. Helle Petersen er ekstern lektor i strategisk kommunikation på Syddansk Universitet, og hun har udgivet en række bøger om kommunikation. Hun er bestyrelsesmedlem på Center for Virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen i Århus og censor på en lang række videregående uddannelser. Læs mere på www.hellepetersen.dk
14 / 15 HVAD BETYDER DET FOR MIG?, VIL ALLE VIDE, OG KUN DEN NÆRMESTE LEDER KAN SKABE DEN MENING OG SAMMENHÆNG DER ER BRUG FOR ledere der helt naturligt har ordet i deres magt, og som kommunikerer klart, kompetent og nærværende med deres medarbejdere. Kommunikation er ikke noget man automatisk bliver trænet i som leder; det er noget man forventes at kunne. Det samme gælder den daglige kommunikation i afdelingen; den er så vigtig for medarbejdertrivsel og effektivitet. Klar kommunikationen om mål og midler får engagementet i vejret og opgaverne til at glide lettere. Alligevel er det sjældent at man bruger tid på at tale om hvordan det står til med kommunikationen mellem leder og medarbejdere, hvordan den kan blive bedre, og hvad god kommunikation i det hele taget er i netop vores afdeling. Kommunikatøren skal være sparringpartner på dette område. Skubbe på, inspirere og være klar med gode råd og løsninger, så kommunikation kontinuerligt sættes på dagsordenen. Den store udfordring er at skabe rammerne for en kommunikationskultur der både er rustet til dagligdagens opgaver og de store forandringsprocesser. Tag for eksempel temperaturen på behovet for rådgivning med disse spørgsmål der er direkte koblet til succeskriterierne i god forandringskommunikation: Har de vigtige mellemledere de fornødne kommunikationsfærdigheder? Fungerer linjekommunikationen eller er der behov for retningslinjer? Har organisationen et lederforum og fungerer det optimalt? Husker man at formidle baggrunden for forandringen, så man kan se meningen? Er kommunikation integreret i beslutningsprocessen? Er kommunikation af vigtige budskaber noget I planlægger og koordinerer på direktionsniveau og i forandringsgruppen? Strategisk ikke kun operationel kommunikation Det er afgørende for en effektiv forandringsproces at kommunikation kommer ind på det strategiske niveau. Det bør aldrig være det element der kommer sidst på dagsordenen under beslutningsprocesser. Det bør tænkes ind som en del af selve beslutningsprocessen, og kommunikationschefen bør sidde med ved alle direktionsmøder. Tilstedeværelse giver mere substans til den efterfølgende kommunikation end et mødereferat og korte briefinger. Ikke at alt skal kommunikeres videre. Men når man som kommunikationsansvarlig overhører diskussionerne af fordele og ulemper ved en given forandring, bidrager som djævelens advokat for at få skarphed i beslutninger og budskaber og aktivt rådgiver direktionen i valg af kommunikationsproces, så er der grundlag for at lave et stykke professionelt kommunikationsarbejde. Et arbejde der forener de budskaber der nu engang skal kommunikeres ud, med de konkrete behov medarbejderne har. Ofte er en kommunikationsafdeling samlingspunkt for meningsudveksling, afløb for frustrationer og forventninger, og denne viden har man brug for at forholde sig til i direktionen, så man kan handle ud fra den. En forandringsproces er ikke statisk og helt til at kontrollere; den er dynamisk og i evig bevægelse. Det er vigtigt at man er modtagelig for de reaktioner man får, svarer på dem og løbende justerer sin plan. Direktionen kan måske nok have brug for arbejdsro, for at trække sig tilbage og lukke sig inde i sin egen verden langt væk fra de medarbejdere der dagligt mærker konsekvenserne på egen krop. Men det er ikke forandring på medarbejdernes præmisser, for de efterspørger netop åbenhed og nærvær i kommunikationen. Er kommunikatøren dygtig nok? Har vi som kommunikatører det der skal til for at spille ovenstående rolle som strateg i stedet for skriverkarl? Det kræver andre faglige og menneskelige kompetencer at være rådgiver end dem man traditionelt har med sig fra den kommunikationsfaglige eller journalistiske uddannelse. Når kommunikationsmedarbejdere klager over manglende lydhørhed fra ledelsen, må man kigge indad. Halter gennemslagskraften, bliver man aldrig involveret tidligt i beslutningsprocessen, så man får de optimale arbejdsvilkår. Man skal være proaktiv som strategisk kommunikationsrådgiver. På forhånd have sat sig ind i de centrale dokumenter som forretningsstrategi, virksomhedsgrundlag, balanced scorecard og så videre, så man kan knytte sin argumentation og analyse af den aktuelle kommunikationsudfordring direkte til det der er øverst på ledelsens dagsorden. Man skal tale ledelsens sprog, lytte og være løsnings- og resultatorienteret. Hvad får vi ud af det? Og hvad koster det? Det er spørgsmål man ikke må tøve med svar på. Man skal gøre kommunikationsprocessen overskuelig og målrettet med elementer fra projektledelse, og man skal træde i karakter via sin personlige troværdighed med elementer fra retorikken. Kommunikationsafdelingen de tager sig jo af personalebladet og pressemeddelelserne. De traditionelle kommunikationsydelser har skabt fastlåste forventninger til hvad kommunikationsafdelingen har at byde på. Derfor henter mange ledelser hjælp til forandringskommunikationen udefra. Ekspertviden kan være nødvendig under komplekse organisationsforandringer eller ved mangel på interne ressourcer. Men virksomhedens kommunikatør bør arbejde på at positionere sig som en kompetent rådgiver der løbende gøre, sig fortjent til ledelsens tillid også på dette område. Kommunikationskulturen udvikles indefra i et langt, sejt træk der ikke kan outsources til en ekstern rådgiver. Men man må se sine egne kompetencer og ydelser efter i sømmene hvis man vil tages alvorligt som strategisk kommunikationsrådgiver.
FORANDRINGER GØR OS MERE SÅRBARE FORANDRINGER ER IKKE BLOT ET EKSISTENSVILKÅR, MEN OGSÅ EN STOR UDFORDRING I ARBEJDSLIVET
16 / 17 FORANDRING TEKST / KIT SANNE NIELSEN, GRUNDLÆGGER OG DIREKTØR FOR KONSULENTVIRKSOMHEDEN ERHVERVSPSYKOLOGERNE FOTO / CARSTEN SNEJBJERG
Forandringer er i vores postmoderne samfund et eksistensvilkår, og organisationer er i konstant bevægelse. Men forandringer i organisationer er også en stor udfordring for mennesker i deres arbejdsliv. Forandringer betyder at vi både får tab og gevinster. Tabene mærkes først. Det kan være tab af samarbejdsrelationer, opgaver, kompetencer, lokalitet, position og indflydelse. Nye opgaver, nye strukturer og kommunikationslinjer betyder ofte at den enkelte person må omdefinere sin arbejdsrolle og arbejdsidentitet. Det den enkelte førhen følte sig dygtig til eller tryg ved, bliver der i forandringer rystet ved. TYPISKE SPØRGSMÅL SOM MANGE VIL KUNNE GENKENDE ER: Hvilke negative konsekvenser er der for mig i denne situation? Får jeg mere arbejde eller mindre arbejde? Får jeg nye opgaver, og hvad synes jeg om dem? Har jeg de rette kompetencer og erfaringer fremover? Hvad skal jeg ophøre med, og hvad mener jeg om det? Indskrænkes min frihed? Hvem bliver mine nye kolleger? Hvilke ressourcer følger med? Flere eller færre? Hvad bliver jeg nu målt på? Hvem bliver min nye ledelse? Forskellige holdninger hos forskellige typer mennesker Nogle mennesketyper hilser forandringer velkommen andre har lige den modsatte følelse. Jeg vil her omtale dette mere generelt, idet man kan tale om forskellige handlestrategier. Vi har nemlig mulighed for at ændre på vores egen indstilling til forandringer hvis vi gør et alvorligt forsøg vel at mærke. De defensive handlestrategier kan observeres når den enkelte person undgår at forholde sig til den organisatoriske situation. Usikkerheden over for det nye eller den ændrede situation afføder reaktioner som er negative, tankerne er fyldt med bekymringer, følelserne svinger mellem det går nok eller det går slet ikke. Den enkelte person vil typisk svinge mellem fremadrettet tiltro og motivation og tilbageskuende pessimisme og desillusion. Dette kan medføre en midlertidig identitetskrise hvor den enkelte også tvivler på sine kompetencer. Mennesker med defensive handlestrategier har svært ved at slippe den rigtige sandhed. Man ønsker tryghed og sikkerhed, og derfor vil forandringer oplevelses som et tab af kontrol og rykke ved personens komfortzoner. De offensive handlestrategier viser et andet handlemønster idet den enkelte person har et langt mere positivt syn på forandringen. En offensiv indstilling er karakteriseret af involvering, aktiv deltagelse i diskussioner og problemløsninger. Også medejerskab og aktiv deltagelse i planlægning og udførelse af nye tiltag og en imødekommende indstilling over for nye kolleger er et eksempel på den offensive attitude. For disse mennesker vil man oftere se at de optræder som fortalere i forandringer, og de kan være gode alliancepartnere for dem der leder forandringen. FEM CENTRALE TEMAER I FORANDRINGER: 1. Loyalitet: Hvem skal jeg være loyal over for? Hvorfor skal jeg være loyal når organisationen ikke er loyal over for mig eller andre? 2. Ekspertise: Kan jeg være kompetent i det nye ansvarsområde? Har organisationen den nødvendige ekspertise til denne forandring? 3. Vedholdenhed: Hvad forandres, og hvad vedbliver med at være det samme? Hvis vi gennemfører denne forandring, vil de så ikke også lave en ny snart igen? 4. Troværdighed: Hvem tager denne beslutning, og har de viden og kompetence til at tage en god beslutning? 5. Motivation: Er jeg bare en brik i spillet, skulle jeg overhovedet bekymre mig, og gør noget af dette overhovedet en forskel? Hvad er den skjulte dagsorden og de hellige køer? Forandringer og følelser I forandringer sker det ofte at mennesker beskytter sig og overvældes af negative følelser og tanker. Når det så går op for den enkelte hvad forandringen indebærer, udløser det en række følelser: Vrede, sorg, angst er grundfølelser som folk oplever intenst. Koncentrationsproblemer forekommer ligeledes. Den enkelte arbejder og tænker langsommere, og tankerne kredser ofte om helt bestemte ting som bekræfter personen i at dette er en meget dårlig situation. Forandringer kan rumme aspekter af bebrejdelser og selvbebrejdelser. Skytset rettes mod ledelsen og det er vores forsvarsmekanismer som bliver aktiverede. Når en person står midt i en forandring, har personen nok at gøre med at holde fast i sin realitetssans. Hvad er virkelighed, og hvad er fantasi? Når usikkerheden stiger, stiger risikoen for katastrofetanker ligeledes. Forandringer i organisationer påvirker menneskers basale følelser af tillid og tiltro. Den enkelte bliver mere skeptisk og måske endda mistroisk. Dette skyldes at det er de basale nødvendigheder der bliver rørt ved (lokalitet, referenceforhold, opgaver, relationer). Derfor er det meget vigtigt at ledelsen afklarer hvor den enkelte skal arbejde, hvem man skal arbejde sammen med, hvilke funktioner og opgaver man skal indgå i og løse, og ikke mindst hvem man skal have som leder.
BLÅ BOG KIT SANNE NIELSEN Grundlægger af og direktør for konsulentvirksomheden Erhvervspsykologerne, Kit Sanne Nielsen ApS. Hun er blandt andet kendt for at være en af de første psykologer der har etableret erhvervspsykologien i Danmark. Gennem 22 år har hun udviklet koncepter og gennemført leder- og konsulentuddannelser i eget regi og som virksomhedsinterne forløb. I dag har hun kunder i et bredt spekter af både offentlige og private virksomheder hvor opgaverne typisk er: ledelsesudvikling, lederuddannelse, coaching, forandringsforløb for afdelinger og team, talentudvikling m.v. Virksomheden udbyder blandt andet en proceskonsulentuddannelse for ledere og HR-konsulenter to gange årligt samt et nyt uddannelsesforløb i teamcoaching (april 09). Kit Sanne Nielsen er uddannet cand.psych. og specialist i arbejds- og organisationspsykologi. Desuden har hun en lang række efteruddannelser inden for sit arbejdsfelt. I virksomheden Erhvervspsykologerne er der yderligere 3 medarbejdere som ligeledes arbejder inden for det erhvervspsykologiske arbejdsfelt. Hun er forfatter til 3 bøger og medforfatter til flere, desuden skriver hun løbende artikler i både dagspressen og i tidsskrifter Ikke selve forandringen Det er ikke selve forandringen folk har modstand mod folk forandrer sig løbende det folk ikke bryder sig om, er påtvungne forandringer. På forandringsskalaen over reaktionsmåder kan der være en bred vifte: Apati uinteresse ingen energi Protest vil ikke ingen kan tvinge mig Modvillig føjelighed fordelene kan ikke ses angst for at miste jobbet skeptisk Formel føjelighed gør hvad der forventes kan se fordelene Ægte accept gøre mere end der forventes følger ledelsen LEDELSESNIVEAU FORANDRINGENS FORLØB STARTEN PÅ DEN NYE TID Folk har nu tilpasset sig den nye situation og kan se meningen med at forandringen er lykkedes DEN NEUTRALE ZONE Når det gamle forsvinder men det nye endnu ikke fungerer AFSLUTNING TAB OG GIVE SLIP Folk har svært ved at sige farvel og slippe det de kender TID Modellen viser de tre tidsfaser. Bemærk at ledelsesniveau spiller ind. Jo højere oppe i hierarkiet man befinder sig, jo hurtigere befinder man sig mentalt i den nye tid. Jo længere nede i organisationen man befinder sig, jo længere tid tager det mentalt at leve i og acceptere den nye situation. Forandringer lægger op til at gamle vaner sløjfes, og mennesker må indstille sig på at afslutte et kapitel i deres arbejdsliv. Det er en svær proces, og det kan føles som at miste noget af sig selv, men det er vigtigt at forstå nødvendigheden af at give slip for at overgangen til det nye kan begynde. I den neutrale zone bliver ting der før var vigtige, nu ligegyldige. Det opleves som om tiden står stille, og personerne rammes i denne fase af en følelse af forladthed. Ofte haster folk gennem den neutrale zone, men faktisk bør man stoppe op og bruge tid på at fordøje og reagere. Derved afsluttes den gamle tilstand endeligt, og en ny fornemmelse af hvor man er på vej hen, dukker op. For ledelsen gælder det om at give folk tid til denne proces. Når folk er parate, vil den nye begyndelse tage form. Det er kompleks proces, og selvom man ser fremad, vil følelsen af modstand stadig forekomme. Man kan let komme til at hænge i baghjulet eller vedblive med at tale om de gode gamle dage, og på den måde er der risiko for at idyllisere fortiden. Ledelse gennem forandringer På det ledelsesmæssige felt handler det om at formidle meningen med forandringen og bruge kræfter på at kommunikere. Man skal informere om det der er relevant, og undgå at straffe folk for deres reaktioner. Forandringer kræver tålmodighed og indlevelsesevne. Man skal ikke kræve sikkerhed eller sandhed. Ledelsen skal være opmærksom på at vi er relationsvæsner. Derfor er brud i relationerne ofte det der rammer de fleste hårdest. Man regner med at store forandringsprocesser betyder at op til 40 % af arbejdsstyrken inden for et år forlader en organisation. Enten gennem afskedigelser eller ledere og medarbejdere som selv forlader organisationen på grund af den ændrede situation. Da forandringer rammer mennesker både følelsesmæssigt og mentalt og måske også materielt, er det meget vigtigt at ledelsen udviser tiltro og forståelse på den ene side men også fastholder visionen og målet med forandringen på den anden side. Gode råd til ledelsen er: Led ved at træde et skridt tilbage og skab et overblik Sæt tid af til at sætte spørgsmålstegn ved det man plejer. Støt op om at finde nye løsninger Forandringer er et godt tidspunkt til at producere nye ideer. Til sidst Det er ikke en naturlov at forandringer skaber noget godt. Det skal der arbejdes for. Den enkelte har et medansvar for at forstå sin egen rolle og tage egne handlemåder og tankegange til eftersyn. Det gælder om at blive inddraget og forstå hvad forandringen gavner, eller hvad der ligger bag ønsket om forandringen. Desuden skal folk have luft for deres bekymringer, og der skal være plads til at besvare spørgsmål i det omfang der er svar at give. Forandringer indebærer tab, og det skaber sorg. Desuden skal fortiden kunne respekteres og værdsættes. Vi er produkt af vores erfarede liv. Det skal der bygges videre på. Man kan godt indtage nyt land uden at fornægte værdien af det land man tidligere har beboet.
Al henvendelse til: KOM magasinet Skindergade 45-47 1019 København K Tlf: 33 91 98 00 Magasinpost UMM ID-nr. 42305 KALENDER 2009 LÆS MERE OM ALLE ARRANGEMENTERNE OG HVORDAN DU TILMELDER DIG PÅ WWW.KOMMUNIKATIONOGSPROG.DK MARTS 14. MØD DIN FAGFORENING / KØBENHAVN OG ÅRHUS Du kan møde KS på en mangfoldig dag med boder, workshopper, debatter og foredrag om det der netop interesserer dig nu, for eksempel barsel, nyt job, lønforhandling, efterløn osv. Desuden skal der stiftes en region på hvert møde. 26. MARKETING COMMUNICATIONS IN A HYPERMODERN SOCIETY ÅRHUS Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og den franske business skole ICN, arrangerer for 4. gang International Research Days on Marketing Communications. Konferencen sætter det faktum at vi lever i et hypermoderne samfund som er karakteriseret ved store forandringer i vores adfærd og forventninger til markederne, i fokus og undersøger betydningen for forbrug og markedskommunikation. 28. MØD DIN FAGFORENING / ODENSE OG ÅLBORG Du kan møde KS på en mangfoldig dag med boder, workshopper, debatter og foredrag om det der netop interesserer dig nu, for eksempel barsel, nyt job, lønforhandling, efterløn osv. Desuden skal der stiftes en region på hvert møde. APRIL 24. FØRSTE SKANDINAVISKE KONFERENCE OM LOKALISERING OG EKSPORTOPTIMERING / KØBENHAVN Hotel Radisson SAS Royal, København Årets konference sætter fokus på effektivitet ved lokaliseringsprocesser, interkulturel kommunikation og mediekultur. Gennem erfaringer fra det europæiske samarbejde, internationale organisationer og virksomheder samt eksperter inden for lokaliseringsbranchen, får deltagere et omfattende indblik i udfordringer og muligheder i internationaliseringsprocessen samt en række praktiske løsninger til at håndtere fremmedsprogede kunder og medarbejdere. Under og efter konferencen får deltagerne også mulighed for at møde og knytte kontakt til andre internationale virksomheder fra en lang række forskellige brancher hvor der er mulighed for at dele erfaringer og skabe netværk. Konferencen giver et indblik i nogle afgørende aspekter ved international kommunikation og sproghåndtering. Skandinaviske virksomheder og institutioner med en eksisterende eller potentiel kundekreds i udlandet har behov for et professionelt internationalt ansigt og en tværkulturel kommunikation. Men uanset om det gælder virksomhedsprofiler, PR- eller markedsføringstiltag, handler det om at kende til, beherske og overkomme de sproglige og kulturelle barrierer, for at trænge igennem til målgruppen. Programmet er under udarbejdelse. MAJ 7. NEW MEDIA AND INFORMATION CONFERENCE / ATHEN Konferencen om nye medier og information afholdes af Department of Communication, Media and Culture of Panteion University of Social and Political Sciences i Athen. Konferencen adresserer spørgsmål om digital kommunikation, blandt andet undersøges forholdet mellem nye medier, konflikten og konvergensen med traditionelle informationsformer og de socio-økonomiske konsekvenser af disse processer. 13. WORKSHOP OM KOMMUNIKATIONSFAGLIGHED Kommunikationsfaglighed er ikke en personlig, men en akademisk kompetence. Men hvad adskiller helt præcist den akademiske kommunikatør fra den ikke-akademiske? Hvordan er kernefagligheden beskrevet i kommunikationsuddannelsernes studieordninger? Tværfaglighed og interdisciplinaritet forudsætter en stærk kernefaglighed. Hvad er fælles kernefaglighed i de akademiske kommunikationsuddannelser, og hvordan adskiller de sig fra hinanden? Hvilke værktøjer og kompetencer er særegne for den akademiske kommunikationsfaglighed skal der udvikles en kommunikationskanon? Arrangementet er en opfølgning på forbundets konference i maj 2008 om kommunikationsfaget og uddannelserne. Arrangementet er under planlægning. Sted, pris og program oplyses senere. JUNI 3. KONFERENCE OM LEKSIKOGRAFI I NORDEN / TAMMERFORS (TAMPERE) Institutionen för språk- och översättningsvetenskap ved Tammerfors universitet og Språkrådet i Norge er blandt indbyderne til den 10. konference om leksikografi i Norden. 9. NORDTERM 2009: ONTOLOGIER OG TAKSONOMIER / KØBENHAVN NORDTERM 2009 omhandler udarbejdelse og anvendelse af ontologier og taksonomier hos organisationer og offentlige myndigheder i de nordiske lande. 11. NORDENS SPROG SOM ANDETSPROG / HELSINGØR Konferencen er en forskningskonference. Der er ikke fastlagt specifikke temaer for konferencen. Alle forskningsoplæg med tilknytning til fagområdet er velkomne. Plenarforedrag vil blandt andet blive holdt af forskere fra Stockholms Universitet, University of London, Macquarie University, Australien, Aarhus Universitet og Københavns Universitet.