Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer
Flere Værktøjer Flere værktøjer
Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne er Standard Arbejde Målstyring Årsagsanalyse Visualisering 5S Kaizen PDCA SMED Kanban Værdistrømsanalyse A3
5 S Link til download af gratis 5S vejledning: Industriens Branchearbejdsmiljøråd http://www.ibar.dk. Søg Materialet.: Søg i Fri Tekst: 5S Kan rekvireres i Arbejdsmiljøbutikken Varenr.: 102205 Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd
5S Kan i mange tilfælde være godt som det første i et Lean initiativ
Hvorfor skal der indføres 5S? Vi kan bedre se hvor problemerne er Skabe en overskuelig, struktureret og ren arbejdsplads Arbejdsgange og procedurer er kendte og følges af alle Løbende arbejde med forbedring af arbejdspladsen Frigiver energi, signalerer orden og styr på tingene
5S består af 5 trin 1. Sortér og smid væk væsentligt og uvæsentligt 2. System i tingene find en plads 3. Systematisk rengøring 4. Standardisering af rengøring, vedligehold og arbejdsgange 5. Selvdisciplin fasthold og vedligeholdelse En arbejdsplads, der er mere behagelig
Praktisk gennemførelse af 5S Start med informationer i systemerne 5S hos Toyota: http://totalqualitymanagement.wordpress.com/2009/04/19/5s-in-toyota-motor-corporation/
Sådan kommer I i gang: 1. Sørg for at ledelsen er aktivt med i projektet både i opstarten, styringen og opfølgning på projektet. 2. Find ud af om alle, eller kun en udvalgt gruppe, medarbejdere skal være med fra starten. 3. Laven tidsplan og fastsæt en startdato, der passer både ledelse og medarbejdere. 5. Lad ledelsen orientere alle medarbejdere om projektet. 6. Giv medarbejderne mulighed for at stille spørgsmål. 7. Sæt tidsplanen op på et sted, hvor alle kan se den. 8. Lav klare aftaler om gennemførelsen af hvert af de fem S'er. 9. Tag fotos af processen og af arbejdspladsen før, under og efter projektet. Kilde: Industriens Branchearbejdsmiljøråd
1. Sortér og smid væk væsentligt og uvæsentligt Aktiviteter: 1. Fastlæg frekvens for brug af alle værktøjer og materialer m.m. på arbejdspladsen 2. Markering af alle de ting, som ikke anvendes. 3. Brug farvede lapper eget område andres område. En lap stiller altid følgende spørgsmål: Skal denne ting være i området? Hvis ja, skal den være på denne plads? Hvis ja, skal pladsen afmærkes, så man ved at dette er tingens plads? 4. Smid uvæsentlige ting væk. Dette inkluderer genbrug, overføre til andre afdelinger, auktioner eller tag med hjem. 5. Fjern evt. kilder til rodet og uønskede værktøjer og materialer
2. System i tingene find en plads Aktiviteter: 1. I foregående fase (sortering) er værktøjer og materialer blevet opdelt efter anvendelsesfrekvens. I denne fase placeres værktøjer og materialer efter anvendelsesfrekvens 2. Simplificering af adgangsforhold omhandler reorganisering af værktøjer og materialer samt etablering af retningslinjer
3. Systematisk rengøring Aktiviteter: 1. Rengøring/oprydning af arbejdspladsen for at sikre at alt er på den rigtige plads. En oprydning af arbejdspladsen fortæller med det samme, om noget mangler eller er fejlplaceret 2. Fysiske oprydning for senere at kunne identificere og udføre korrektioner på gentagne overtrædelser 3. Oprydning for at identificere og udføre korrektioner på gentagne brud på ordensreglerne. Værktøjer fjernet fra sin plads, manualer og instruktioner i forkert rækkefølge, materialer placeret det forkerte sted
4. Standardisering af rengøring og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Standardisering gør placering mere genkendelig. Hvis alle labels på en hylde/reol har samme format, er det lettere at holde den visuelle ryddelighed 2. Hvis procedurer til at genanskaffe materialer, samt genplacering af værktøjer, er faste, er det lettere for alle at lokalisere/finde materialer og værktøjer hurtigt
5. Selvdisciplin fasthold og vedligeholdelse Aktiviteter: 1. Selvdisciplin er de rutiner, der sikrer, at den ny orden fastholdes 2. Selvdisciplin er, at medarbejdere udfører deres del af 5S-aktiviteter som er besluttet i fællesskab, herunder også løbende kontrol og målstyring
5S-Tjekliste til kontorer Gulve Vægge Opslagstavler Gange, indgange og flugtveje Kontorudstyr Informationssøgning Indretning af arbejdspladsen Belysning og sikkerhed
Eksempel på auditplan Ugentlig 5S audit - adm. kontor uge nr. Nr. Beskrivelse 1 Er alle aktiviteter udført iht. rengøringsplanen for seneste uge x Ja (x) Nej (x) Korrigerende handling Ansvarli g Dead-line 2 Er alle skriveborde iht. standarden x 3 Er alle "værktøjer" mv. placeret på faste, markerede pladser x 4 Er alle reoler iht. standarden x 5 Er vindueskarme ryddet x 6 Er gulvarealet ryddet og iht. standarden x 7 Er der orden på white boards x 8 Er der lavet action plan på sidste uges afvigelser i denne audit x Audit gennemført af: Dato: Tidspunkt: Hvordan anvendes 5S audits? - Hver uge gennemgås området, og der svares "Ja" eller "Nej" til ovenstående spørgsmål - Hvis der svares "Nej" til et spørgsmål skal der tilføjes en kommentar med korrigerende handling - Antallet af "Ja" aflæses og plottes ind på grafen
Eksempel på målopfølgning audit 9 8 7 6 5 4 Resultat Mål 3 2 1 0 Uge 20 Uge 21 Uge 22 Uge 23 Uge 24 Uge 25 Uge 26 Uge 27 Uge 28 Uge 29 Uge 30
5S hos Toyota Kontorområde. Bemærk arbejde udføres stående til at understøtte tid anvendt ved Gemba. Der er stole, men de er stillet til side og benyttes til hvile.
5S hos Toyota Gulv Indikationer Hver farve har en mening
5S hos Toyota Bemærk al vægplads benyttes til tavler Bemærk små markeringer af hvad der skal stå Selv her finder du 5S
Standard Arbejde
Standard Arbejde Vi kan ikke forbedre en proces, hvis der ikke er en standard/jobinstruktion for processen!.. Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno
Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.
Med Standardisering: Gør resultatet forudsigeligt Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid
3 elementer af standard arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens (rækkefølge) 3. Standard Lager ved processen
Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk
Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi rotere medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde
Eksempler på standard arbejde Jobinstruktioner Tjeklister relateret til processer Definition af værdistrømme Brugsanvisning Kompetencematrix Målstyringstavler Indhold på ugentlige team/tavlemøder 5S Billeder Standardisering er først gennemført, når den nye standard er nedskrevet i en job instruktion, så materialet kan benyttes til at træne kolleger! dette er ikke enkelt og tager tid. Det mangler på de fleste arbejdspladser!
Hvad skal en enkel standard/ jobinstruktion indeholde: Version: Dato: Godkendt: Vigtige skridt - Hvad Nøglepunkter - Hvorledes Hvorfor Hvad skal gøres: En logisk sammenhængende opdeling og beskrivelse af opgaven. Beskriver fremdrift 1 Hvorledes skal det gøres: Hver vigtig aktivitet beskrevet med få simple, men vigtige ord. Hvorfor skal det gøres: Hver vigtig aktivitet beskrevet med få simple, men vigtige ord. 2 3 4 Kig også på: http://trainingwithinindustry.net for inspiration
Husk at det ofte er detaljen der er interessant at dokumentere
Hvordan standardiserer man? Proces ABC Proces ABC Medarbejdere med kendskab til processen deltager = specialister Processen gennemgås minutiøst Der opsamles idéer Afprøvning af idéer Valg af forbedringer Implementering Træning Dokumentation
Kaizen Tænk småt, Tag små skridt, Løs små problemer
Kaizen At Ændre På Den Gode Måde KAI = Ændre/Forny/Reformere/Rette til ZEN = Godt Kontinuerlige, små forbedringer Nægter at være tilfredse med status quo Anvendes af alle hver dag En vanedannende måde at arbejde på Samurai Leveregel: Træning var tilrettelagt, så de dag for dag, livet igennem, blev en anelse bedre til at kæmpe og til at bedømme deres egne fejl.
Kaizen The road to success is always under construction Progress is impossible without the ability to admit mistakes Imai The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people s creativity. People don t go to Toyota to work they go there to think.taiichi Ohno
Kaizen Kaizen..Yes, I understand that, but what was your assignment.. Kaizen. Kaizen I will do the best I can every day Suga tomotsu, Toyota, skrevet da han var 18 år gammel
Visuel Ledelse
Brug Lokale Visuelle Tavler Konsistent Lokalt Synligt Aktuelt Ejerskab Forståeligt Auditeret!!!
Visuelle Tavler Bemærk hvorledes vægen benyttes til visuelle tavler
Den Visuelle Arbejdsplads En ledelsesfilosofi baseret på synliggørelse Et billede er bedre end 1000 ord Synliggørelse af status hjælper medarbejdere, der af den ene eller anden grund ikke kan løse opgaverne til tiden, og det bliver derved muligt at drøfte årsag til problem og finde korrigerende foranstaltninger.
Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv?
Skab et godt arbejdsmiljø Synliggør teamets opgaveløsning Synliggør om vi løser vores opgaver Synliggør forbedringsaktiviteter Synliggør på detaljeret niveau pr. proces pr. uge/dag/time. Overordnede aggregerede nøgletal har kun ringe værdi for teamet!
Målstyring
Kvalitets sektion af Målstyring
Målstyring Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering/Ventelister Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?
Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje 400 300 200 100 0 Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data
Visualisering af Sagsbehandling - Produktion Analysetavle - Levering Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge 5+6-12 Planlagt Kvantitet 690 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra
Kvalitet Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge 5+6-12 Antal fejl målsætning 0 stk. Per dag Takttid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 0/0 0/0 Peter Tirsdag 0/1 0/1 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 0/0 0/1 Henrik Torsdag 0/1 0/2 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 0/0 0/2 Peter Mandag 0/0 0/2 Sahra Tirsdag 0/1 0/3 Manglende data Sahra Onsdag 0/0 0/3 Sahra Torsdag 0/0 0/3 Sahra Fredag 0/0 0/3 Sahra
Belønning og Målstyring Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater...men husk......cirka rigtigt er bedre end præcis uinteressant! Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater
Målstyring You should not need an MBA to understand the numbers in your company. Jean Cunningham
Syretesten på Visualisering / Målstyring Forstår alle medarbejdere tavlen med nøgletal? Har teamet direkte indflydelse på nøgletallene? Er data lette at indsamle? Bliver data justeres til det bedre i regnearket? Er målsætning med til at fokusere forbedringer? Bliver tavlen auditeret løbende?
PDCA Den vigtigste mentale model i Lean
Fra pdpd (try-fail-try-fail) til PDCA cyklus (1 min til flere år) Tilpas og Standardiser Udvikling af en hypotese Act Plan Forstå Situationen Analyser resultatet Refleksion Check Do Prøv det Pilot
PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men så opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk sker Reflekter og justér om nødvendigt
Årsagsanalyser It is more important to know-why than know-how Shigeo Shingo
Gå til GEMBA...der hvor det sker Real waste lurks in places that don t look like waste. Shigeo Shingo Kilde: Managing to Learn, John Shook
...og spørg HVORFOR indtil du forstår de sande årsager/roden til problemet Det er ikke manden, men bolden du går efter. Det er ikke for at genere eller være uhøflig.derfor vigtigt med formalisering af 5*hvorfor Kilde: Managing to Learn, John Shook
Grundlæggende Problemløsning 5 * Hvorfor Spørg 5 * Hvorfor for at komme ned til problemets rod Vi kan ikke levere den som lovet! Vi kan ikke levere den som lovet Hvorfor? Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse Hvorfor? Fordi QC ikke har leveret den Hvorfor? Fordi Henrik er syg og ingen andre har testet Hvorfor? Fordi ingen andre har fået træning i testapparatet...lad os forenkle hans proces og træne flere i testen
Årsagsanalyse - Fiskeben Procedurer/ Instruktioner System Templates 4 M Menneske Maskine (IT system) Materiale Metode (proces) Spørg Hvorfor? Uklar instruks 3. Årsag Problem = Forsinket leverance 2, Kategori 1. Problem Mennesker, roller og ansvar Metode/ processer Materialer
Pareto-Analyse 80-20 Analyse
Pareto-Analyse Enkel optælling af hvor mange gange den enkelte hændelse/årsag optræder Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af fejlene Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan relateres til 20% af årsagerne Dette er Root Cause!!!!! 20% svarer til 80% 80 60 40 20 0 Årsager til manglende godkendelse Antal
Pareto-Analyse 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Årsager til sen leverance Antal
A3 Værktøj til Projektledelse og Kommunikation
A3. Titel: Hvad taler du om A3 Ejer: Niels Fester Dato: XXX I. Baggrund V. Korrektioner - Handlinger Hvorfor taler du om dette? Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand. II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger Hvad skal vi have ud af dette? IV. Analyse Hvad er årsag til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlig for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvilke udfordringer må vi forvente? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse
SMED
SMED Single Minute Exchange of Die Hurtig Omstilling During a pitstop, these guys don t mess around M.Schoemacher
SMED Når vi går ned i batchstørrelser kommer omstillingstiden til at fylde uforholdsmæssigt meget af maskinens belægning Derved opstår behovet for hurtig omstilling SMED: en systematisk metodik til nedbringelse af omstillingstiden Som en første observation af omstillingsprocessen skelnes mellem: Indre Omstilling : Omstillingsaktiviteter der kun kan udføres mens maskinen står stille Ydre Omstilling (: Omstillingsaktiviteter der kan udføres mens maskinen kører =ikke nedetid
SMED I Y 1. Kortlæg (film) omstillingsaktiviteterne. Og noter samtlige omstillingsaktiviteter. Noter for hver aktivitet om det er en Indre Omstilling eller en Ydre Omstillings aktivitet 2. Konverter indre tid til ydre tid = Hvilke aktiviteter kan vi udføre mens maskinen kører? I Y 3. Gennemfør mange små forbedringer nemmere og smartere I Y 4. Større forbedringer og investeringer
Kanban
Træk - Systemets Karakteristika Signal (kanban) for Genopfyldning Fikseret øvre niveau for lagerbeholdning (Antal stk.) Mekanisme der sikrer First - In First Out (FIFO) Visuel gennemsigtighed ved den producerende proces
Træk - Systemets Karakteristika Tydelig Identifikation af Kanban - Materialer Entydig og enkelt Kanban der indikerer: Dette er et kanban kort Item nummer og beskrivelse Kvantitet Producent (Proces) Bruger KANBAN Item: 27580012 Vindusliste Produceres af: Extruder Nr. 4 Leveres til: Celle 21 Antal: 20 Stk
Værktøjernes anvendelighed - værdi Værktøjernes anvendelighed og værdi 80 % - Visualisering Tavleledelse Kontinuerlig forbedring (PDCA og Kaizen) Standardisering af opgaver 5S SMED Kanban A3 Ledelse, Coaching Menneskesyn...og så sund fornuft Fokus på processer værdistrømsanalyse Så kom vi igennem nogle af de vigtige.. Værktøj - metodeapparat
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Paus Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse To Be
Værdistrømsanalyse To Be Værdistrømsanalyse To Be
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Paus Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse To Be
Værdistrømsanalyse To Be Værdistrømsanalyse To Be
FASER I VSA TIL FORBEDRING AF FORRETNINGSPROCES Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse
FREMTIDSTILSTANDEN En kortlægning af fremtidens værdistrøm En konkret ønskelig fremtidstilstand som er realistisk! I fremtidsbilledet hersker: Kunden i centrum (Omk/Pris, Leveringstid og servicekvalitet) Flow Høj kvalitet Godt arbejdsmiljø (ikke stress) Gruppen erkender ofte her at skulle forholde sig til dybt strategiske problemstillinger som kræver topledelsens inddragelse. Pris/Omk. Leveringstid Servicekvalitet
FREMTIDSTILSTANDEN KUNDENS OPLEVEDE VÆRDI Hvis vi ikke har gjort os klart hvad kunderne efterspørger (omk, leveringstid og servicekvalitet), så vil det være vanskeligt at designe den nye forretningsproces. Ofte vil denne definition af kundens oplevelse af hvad der har værdi (fra differentierede kundesegmenter) medføre, at værdistrømmen splittes i flere værdistrømme med hver deres krav til omkost, leveringstid og servicekvalitet
START MED VISIONEN VI KALDER DET EN CHALLENGE Hvad skal vores værdistrøm producere? Beskriv i få ord, hvor I ønsker at være henne om X måneder (f.eks. 3 måneder eller 2 år afhængig) Leveringstid Kvalitet Pris/Omk. Kog det evt. ned til tekst - maks. 15 ord eller 3 bullets
CASE: MÅLSÆTNINGER TIL VÆRDISTRØM 1. Kunderne skal have klar besked ved: 1. Ordreafgivelse (svar mail) 2. Henvendelse telefonisk 2. GT på maks. 1 uge 3. Reception skal overtage meningsfyldte opgaver 4. 0 tilbageløb fra jura/kvalitetskontrol 5. 0 kundeforespørgsler i sagsbehandling/produktion 6. Overarbejde i sagsbehandling/produktion og Jura/kvalitetsafd.: 0 timer
Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 1. Undgå tilbageløb/forespørgsler rigtig første gang = frontloading (brug checklister og specificerede felter regneark) 2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse 3. Enkeltstyksproduktion i praksis går vi ned i batchstørrelse (mindre samle til bunke) 4. Decentraliser godkendelser hvor muligt 5. Revurder hvem der gør hvad organisering i team frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 6. Rigtig ressourceallokering ved flaskehalse 7. Parallel opgaveløsning 8. Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out) 9. Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme opgave/proces skaber fleksibilitet 10. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker, tilbageløb, gennemløbstider synliggør hvorledes vores ordrebehandling forløber Fokuser på at undgå bunker, lager og kø
2* SÆRLIG VIGTIGT? 2. Der hvor opgaverne ligger og venter rigtig længe. Typisk ifm. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb, forespørgsler, brok = dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!! Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af problemerne i din forretningsværdistrøm
Inddel værdistrøm i 3 IND PROD UD Få data og informationer (=udfyldte felter) rigtigt og tidligt ind i systemet
OPSÆT MÅLENE FOR DIN VÆRDISTRØM I HØJRE SIDE SIDE Håndtering af kunde henvend. Ordrebekræft 1 time GT = 1 UGE 0 tilbageløb/ brok 0 forespørgsler 0 kronisk overarbejde
ØVELSE: TO BE VÆRDISTRØM 1. Nedskriv Målsætninger på Tag-It s i relation til værdistrøm (så vi er enige): 1. Omkostninger 2. Leveringstider 3. Servicekvalitet 2. Gennemgå ovenstående flow slides 3. Lad deltagerne individuelt nedskrive ideer til forbedring på Tag-It s 4. Gå bordet rundt og drøft ideerne, og sæt dem (Tag-It s) på As-Is VSA 5. Kortlæg den nye To-Be VSA
ØVELSE Kortlæg fremtidstilstanden
EN LØSNING TIL CASE FREMTIDIG VÆRDISTRØM
FASER I VSA TIL FORBEDRING AF FORRETNINGSPROCES Forberedelse As Is Nuværende To Be Fremtidig Planlægning Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse
Nogle Forbedrings ideer til casen 1. Udvikling af ny og præcis vejledning til kunder 2. Udvikling af nyt inddatalayout med de rigtige felter (rød asterix) 3. Udvikling af checkliste ved ordre registrering i reception 4. Udvikling af ny svar mail (med relevant info) til kunde ved ordremodtagelse 5. Udvikling af målstyringstavler i afdelinger/teams 6. Videresend ordre med det samme Éen ad gangen (eller i små batches) 7. Regler for, og synliggørelse af, hvor lang tid sagerne ligger 8. Regler for hvilke sager, og hvornår, sagerne plukkes 9. Slå flere af processerne sammen mens sagen alligevel behandles 10. Sagsbehandlere plukker løbende af sagsstakken 11. Opdeling i A og B sager. Kun B sager til jura. 12. Udvikling af checkliste til sagsbehandlere inden videresend til jura 13. Faktura og svar sendes samtidig fra hhv. sagsbehandling og jura 14. Fælles arkivering i reception 15. Måling og synliggørelse af start-til-slut sagsbehandlingstid og sags bunker 16. Dokumentation af værdistrøm og job instruktioner. Træning i brug af nye tjeklister og kontrolmekanismer..eller placer alle i et rum-et team, og just do it
Planlægning af forbedringsaktiviteter Aktivitet Afsluttet Dato? Ansvarlig Status Opdatering af Blanket B547 i SOFUS 1.maj 2013 hp Jobinstruktion dataudtræk fra SOFUS 7. nov 2013 na Koordiner Leverandørkontakt med indkøb for rigtigt instruktion til system LAGOS 10. Dec 13 llp.....
FREMTIDSTILSTANDEN I PRAKSIS Tidshorisont? Milepæl 1 Milepæl 2 Milepæl 3 Milepæl 4 NU FREMTID 2012 2013 3 mdr. 3 mdr.
Hvad er en Lean Værdistrøm? Opsummering Værdi Set fra kundens synspunkt Flow Ingen Om mere Ingen ventetid Arbejde Standardiseret Indbygget kvalitetskontrol Forbedringsaktiviteter og læring Milepæle og checkpoints Indbygget læring
Tænk På Din Egen Organisation Set fra kundens synspunkt, så er en organisation lig med summen af processer, både primære og supporterende processer Processer forløber horisontalt mod kunderne, på tværs af afdelinger og funktioner På trods af dette, er organisationer orienteret vertikalt i siloer med fokus opad mod ledelsen..og organisationen er tilbøjelig til at måle sig selv på funktionelle økonomiske nøgletal og ikke processernes kapabilitet
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Lean Ledelse
Lean Ledelse Lean Ledelse
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Lean Ledelse
Lean Ledelse Lean Ledelse
At finde et problem er som at finde en skattekiste Problemet kan betragtes som en kærkommen mulighed for at forbedre vores proces, og dermed gøre os bedre end konkurrenterne Kilde: John Shook, Managing to Learn
Lean Ledere gør to ting Får den enkelte medarbejder til at tage initiativ til at løse problemer og forbedre sit job Sikrer, at hver medarbejders job skaber værdi for kunden og virksomheden There are three kinds of leaders. Those that tell you what to do. Those that allow you to do what you want. And Lean leaders that come down to the work and help you figure it out. John Shook
I en virksomhed med 500 ansatte får hver medarbejder måske 2 gode ideer per måned. Det giver 2880 ideer på nederste niveau; Antal medarbejdere Antal ideer Pr. medarbejder Pr. kvartal Totalt antal ideer CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører 1 6 6 4 6 24 15 6 90 40 6 240 440 6 2640 Hvad sker der med de 2880 ideer i din virksomhed?
Både Top Down og Bottom Up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Lean model Operatører CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Teamledere Mellemleere Ledelse CEO Operatører
Tavleledelse
Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fremdrift Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Fokus områder Målstyring Ugens Forslag Just Do It Afventer Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering
Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark Tavlemøde
Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Proceserfaring og Uddannelse Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): http://www.leanuk.org/pages/lean_store.aspx, Womack(USA): http://www.lean.org/bookstore/ samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Litteraturliste
Six Sigma og Kvalitets- John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma værktøjskassen (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata (Pensum Lean Konsulent) Litteraturliste Fortsat Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. Pensum Lean Konsulent Lean Innovation. Børsens forlag. Claus Sehested God bog om Lean Innovation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse Leantemplet Implement Hjemmeside Sjov og rammende DVD om hvad Lean går ud på The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler
Diplomuddannelse Moduler Eksamen Akademiets uddannelser er modulopbygget og du kan bygge videre på din Lean uddannelse i det tempo der passer dig bedst Diplomuddannelse Eksamen
Diplomuddannelse Moduler Eksamen Akademiets uddannelser er modulopbygget og du kan bygge videre på din Lean uddannelse i det tempo der passer dig bedst Diplomuddannelse Eksamen
Diplomuddannelse Moduler Eksamen Akademiets uddannelser er modulopbygget og du kan bygge videre på din Lean uddannelse i det tempo der passer dig bedst Diplomuddannelse Eksamen
Diplomuddannelse Moduler Eksamen Akademiets uddannelser er modulopbygget og du kan bygge videre på din Lean uddannelse i det tempo der passer dig bedst Diplomuddannelse Eksamen
Hvor finder jeg vejledninger Du kan se mere i dit informationslink - vejledninger til eksamener mm.
Compass Moduler Diplomuddannelse - Lean Diplomuddannelser Intensiv Lean Manager 5 dg = Lean Manager 8 dg = Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Værktøjer 5 ECTS, og Lean Ledelse 5 ECTS 10 ECTS Lean Konsulent 12 dg = Lean Værktøjer 5 ECTS, og Lean Ledelse 5 ECTS, og Lean Konsulent 5 ECTS 15 ECTS
Moduler Diplomuddannelse Lean Six Sigma Compass Lean Six Sigma Green Belt 8 dage (Modul A, B, F) Lean Six Sigma Black Belt 13 dage = (Modul A, B, C, F, G) Lean Six Sigma Master Black Belt 17 dage = (Modul A, B, C, D, E, F, G) Diplomuddannelser Lean Værktøjer 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS 10 ECTS Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS 15 ECTS Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS Lean Konsulent 5 ECTS 20 ECTS
Eksamensform For alle 4 moduler i diplomuddannelse; Hver giver 5 ECTS point. For hver afleveres skriftlig projektopgave. De 4 opgaver hedder; Lean Værktøjer 5 ECTS Lean Ledelse 5 ECTS Lean Konsulent 5 ECTS Six Sigma 5 ECTS.Maks 5 sider plus bilag Intet mundtligt forsvar
Indholdsfortegnelse 5 sider eksklusiv indholdsfortegnelse og bilag. 1. Indledning 2. Problemformulering: 3 meget konkrete linjer om problemet. F.eks; Gennemløbstid er for lang, omkostninger er 20% for høje, eller 10% for mange tilbageløb (Kvalitetsproblemer) eller en kombination af disse ting. 3. Metodevalg: 10 linjer om hvorfor du vælger f.eks. Værdistrømsanbalyse, fiskeben, pareto og A3 4. Analyse: Refleksioner over hvad du finder ud af. Relater det til den virkelige verden. Analysen må ikke være en beskrivelse af nogle Lean værktøjer. 5. Konklusion: Hvad har du fundet ud af? Vær sikker på at du konkluderer på det problem du har formuleret i din problemformulering og at konklusion og problemformulering således hænger sammen. 6. Perspektivering: Efterfølgende refleksioner i et større perspektiv. 7. Bilag: VSA-as is og to be. Fiskeben, pareto, tavledesign, A3 osv. Litteratur; Den gode opgave. Rienicker og Jørgensen Kr. 139,-
Problemformulering Lean Værktøjer: Husk at et godt forretningsproblem er relateret til: For høje omkostninger For lange leveringstider Problemer med produkt eller servicekvalitet Send lige problemformulering til din vejleder og få det tjekket inden du skriver/afleverer din opgave. Formuler problemet skarpt og præcist.
Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Modul B
Hjemmeopgave Modul B Egen Værdistrøm Hjemmeopgave Modul B
Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Modul B
Hjemmeopgave Modul B Egen Værdistrøm Hjemmeopgave Modul B
Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!
Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømme. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.
Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow
Opgave Dag 5
Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.