Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse
|
|
- Frederik Ebbesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse
2 Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
3 Lidt Implementering
4 Roller og tidshorisonter Senior ledelse: Planlægger 3-5 årig horisont Tænker i blokke à 6 måneder Deltager Selv Show by Do Mellemledere: Planlægger 1 år frem Tænker i blokke à 1 måned Teamledere: Kontrollerer daglig produktion Tænker i blokke à 1 uge Kontrollerer teamets indsats Retning Hastighed Forandring & kontrol
5 Lean-Tilgang: Ledelsens Opgaver Vis retning sande nord Engager medarbejdere i at skabe, fastholde og løbende at forbedre værdiskabende processer der løser kundeproblemer If management is not helping removing the obstacle, they are the obstacle Jim Womack: From Modern management to Lean Management
6 Uddannelse
7 Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Visualisering af Kompetencetræningsskema Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep
8 Kilde: Toyota Talent: Liker & Meier
9 Toyota Job Instruktion Træning Trin 1-9: 1. The Job Instruction Sheet (Den med de 3 kolonner 1 til to sider) 2. Training Method Introduction (De 9 trin beskrevet her) 3. Demonstrate the Operation Three Times 4. Trainee Performs the Operation Four Times 5. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 6. Designate Whom the Trainee Should Go to for Help 7. Check on Trainee Frequently 8. Encourage Questions 9. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up The instructor's responsibility is to stay with the student until they can comfortably perform the job to takt time following the standardized work. This is known as the stabilization stage. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus
10 Hvor skabes værdi? Værdiskabend lag Vores eneste opgave som ledere er at gøre det lettere for de kolleger der udfører de primære værdiskabende opgaver
11 Top Down til Bottom Up Traditionel autokratisk model CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Servent Leadership Model Leanmodel Operatører Teamledere Mellemleere Ledelse CEO..og de 2400 gode forbedringsideer går ikke til spilde
12 Implementering af Lean-strategi Tag et langsigtet perspektiv: 3 5 år! Vi kan få hurtige forbedringer.. Men kulturen tager tid
13 Begrebet Kaizen-Workshops En uges Kaizen-workshop Forberedelse Definer problemets scope Etabler team Indsamling af data om nuværende situation Vælg værktøjer og teknikker Arranger logistik - Workshoppen Gennemfør workshop Mandag: Overblik over Lean og træning i værktøjer der skal anvendes i ugen Tirsdag: Analyse af nuværende situation. Dataindsamling, dokumenter proces-flow, spagetti-diagram, udvikling af kort til standardiseret af arbejdsgang, udvikling af forbedringer. Produktion af plan for fremtidige værdistrømme. Onsdag: Implementering (Do). Ryd gulvet, maling, rokade af udstyr til nyt layout. Torsdag: Evaluer processen (Check), forbedringer (Act) og fortsæt med PDCA indtil det virker som ønsket. Fredag: Forbered en præsentation til ledelsen Opfølgning på workshop 30/60/90 dage Kaizen-nyhedsbrev Hvem, hvad og hvornår næste skridt
14 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus
15 Spørgsmål til Modul C/D/? Hjemmeopgave modul C: Læs slides til Dag 7
16 Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømm og Effektivitet Værdistrømsanalyse - Produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
17 Fokus på Ressource Effektivitet danner Effektivitetsøer ofte mellem siloer Kø af Flow-enheder = Kø af flow-enheder = Ressourceoptimeret Øer = Flow-Enhed= 1. Materiale 2. Information 3. Menneske Ensidigt fokus på udnyttelse af vores knappe/kritiske ressourcer fører til ressourceoptimerede øer hvor flow enhederne står og venter i kø foran de knappe ressourcer. Samtidig genereres merarbejde og spild.
18 Flow Effektivitet Traditionel Effektivitet = Produktivitet Produktivitet = Produceret Output Per medarbejder per tidsenhed Lean mål for Effektivitet: Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen
19 Flow Effektivitet Flow Effektivitet = PT (Sum)*100% GT Floweffektivitet er densiteten af overførsel af værdi fra ressourcer til flowenhed Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen
20 En forbedret Floweffektivitet? GT1 = 3 uger GT2 = 4 Timer Kunde Flow Enhed Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s Proce s 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min Flow Effektivitet = Flow Effektivitet 1 = Flow Effektivitet 2= PT (Sum)*100% GT 6*10 minutter (= 1 time)*100% 3uger*7dage*24 timer = 0,2% 6*10 minutter (= 1 time)*100% = 50% 2 timer
21 3 Love om Processer 1. Little s Lov: Jo flere flowenheder og jo længere cyklustid, jo længere er gennemløbstiden. Gennemløbstid = Antal flowenheder i arbejde * Cyklustid (PT) 2. Loven om Flaskehalse: Gennemløbstiden (GT) øges når vi har flaskehalse 3. Loven om Variation: Jo større variation, jo længere gennemløbstid. Variation har vi i: 1. Ressourcer (materiel, medarbejdere) 2. Flowenheder (mennesker, materiale,information)
22 Mer-arbejde som følge af fokus på Ressourceeffektivitet Proceslovene viser, at jo mere vi fokuserer på ressourceeffektivitet, desto større er chancerne for at det går ud over floweffektiviteten. Vi får lange gennemløbstider Et yderligere problem er, at der genereres ekstra opgaver (merarbejde) som følge af for meget fokus på ressourceeffektivitet
23 Lang Gennemløbstid Forestil dig et sagsbehandlings-, eller patientforløb der trækkes i langdrag. Det har konsekvenser for kunden/patiernten Ineffektivitet
24 Mange Flowenheder Hvor mange flowenheder kan du håndtere på en gang? Hvad er konsekvensen, hvis du har for mange? Opstår der nye sekundære behov? Transport Dårligt Overblik Lager Kapitalbehov Ekstra Lagerplads Flytte Rundt Den menneskelige hjerne kan håndtere 5 9 ting på en gang. Derefter begynder vi at glemme og lave fejl
25 Mange Restart s og Overleveringer Hvilke konsekvenser har det, at du, eller en anden kollega, skal starte forfra på opgaven? Hvor stor en del af din totale arbejdstid tid bruger du på Restart s, og ting som burde virke første gang? Generere Restart s ekstra behov, følgeopgaver og merarbejde? Sløser vi med virksomhedens ressourcer? Ineffektivitet
26 Effektivitetsparadokset Paradokset består i, at for megen fokus på ressourceeffektivitet (og for lidt på flow effektivitet) har en række negative effekter. De negative effekter, skaber nye behov, opgaver og merarbejde, som ikke ville opstå i en floweffektiv organisation. Paradokset består i det faktum, at et stort fokus på effektiv udnyttelse af ressourcer har tendens til at øge mængden af arbejde. Kilderne til ineffektivitet kommer fra: 1. Lange Gennemløbstider 2. Mange Flowenheder 3. Mange Restart s
27 Hvad skal prioriteres først? Ressourceeffektivitet Floweffiktivitet 100% Belægning 100% Belægning 100% Belægning Fri Kapacitet Fri Kapacitet Fri Kapacitet Lang GT Kort GT Høj kapacitetsudnyttelse Lav kapacitetsudnyttelse
28 Løsning på Effektivitetsparadokset Fokuser på Floweffektivitet, og eliminer derved de sekundære behov der opstår som fælge af en ringe floweffektivitet Enhver beslutning der kan nedbringe gennemløbstid, antallet af flowenheder i arbejde, og/eller mængden af Restart s, vil nedbringe mængden af merarbejde..dette Koncept Kalder Vi Lean
29 Effektivitetsmatricen Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte tilstand Lav Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
30 Reducer Variation Ressource Effektivitet Den Perfekte tilstand Høj Effektive Øer Lav Effektivitetsgrænse afhængig af grad af variation. Vi minimere variation ved at standardisere Effektivt Ocean Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
31 Kan vi komme fra A til B? Ressource Effektivitet Høj Effektive Øer Den Perfekte Tilstand B A Lav Effektivt Ocean Omplacering er et strategisk valg. Hvilken placering ønsker vi? Lav Høj Flow Effektivitet Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig
32 Produktion Værdistrømsanalyse Anbefalet Kogebog og Pensum; Lær at se eller Learning to See Mike Rother, John Shook.
33 Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook
34 Værdistrømsanalyse Tegne et billede af produktionssystemets flow Materiale-flow Informations-flow Viser nøgledata for alle punkter i værdikæden Viser punkter hvor der opbygges lager Formidler et billede af, hvorledes produktionsprocessen forløber Identificerer muligheder for forbedringer
35 Værdistrømssymboler Materialer Proces (materiale)-flow I Lager (Inventory) Transport (frekvens) Supply Chain Link (Leverandør/Kunde) Proces Skub -materiale-flow Træk -materiale-flow Kaizen-initiativ Kanban-signal First-In-First-Out materiale-flow-kontrol Supermarkeds buffer Træk -materiale flow-kontrol
36 Værdistrømssymboler Informationer Informations-flow Elektronisk Papir Verbalt (herunder møder)? Uformel Operatør
37 Nuværende Værdistrøm - State Street Assembly Kilde: Learning to See, John Shook
38 Procesdatakasse C/T = PT = Procestid (cycletime) Lager = 300 stk C/O= Change Over = (omskiftningstid) Proces I C/T = 8 timer 300 stk. C/O= 25 timer 300 stk. Uptime = 100% Batch=100 stk I 3 dage 1 dag 8 timer Oppetid = tid der opereres
39 Dataindsamling til proces Proces: Antal varianter 30 Cyklustid Set Up-tid Antal operatører 2 Måling 3 min Nedetid 3% Antal skift 1 Defekte % 3% Variantfrekvens Batch-størrelse 6 Færdigvare containerstørrelse Observationer 15 min Månedlig 6 Arbejder ikke i takt Stor kø foran proces
40 Produktion: Hvad opdager vi typisk? % af aktiviteter er spild set ud fra kundens betragtning 99,9 % af gennemløbstiden er spild Efterspørgsel bliver mere og mere irrationel jo længere vi bevæger os væk fra kunden: Overvældende lagerbeholdninger og kapacitet Ledelsesmæssig overkapacitet Omkostningstungt bureaukrati Kvalitet forværres længere bagud, hvilket medfører væsentlige omkostninger længere nede ad værdistrømmen De fleste ledere bruger deres ressourcer på: Brandslukning Organisatorisk work arounds Logistisk kompleksitet aktiviteter.
41 Værdistrømsanalyse Service og Administration
42 Eksempel på kortlægning af nu-tilstanden
43 Værdistrøm
44 Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % dage ,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min ,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
45 Gode råd til kortlægning af værdistrøm Gå gennem værdistrømmen langs hovedprocessen (hvor mange proceskasser er der?) Start i ordremodtagelsen. Der er ofte flere indgange til at lægge en ordre Hvordan ved den enkelte proces, hvilken opgave der skal udføres som den næste? Hvad trigger start af den? Udfyld datakasser, indtegn hvor sagerne venter, optæl sagsbunker. Vær sikker på at disse centrale informationer er optegnet for hver proces. Få informationerne fra dem der arbejder med dem (og på stedet) GEMBA. Ikke fra nogle optegnelser, eller hvad andre skønner. Noter oplagt spild som du finder undervejs. Kvantificer totale gennemløbstider vs. sum af procestider
46 Service og Administration Signaturforklaring til Værdistrømsanalyse
47 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Kunde Ordrer per år -8 Produkter -Tilgængelighed: 5 Fakta om kunde/efterspørgsel: Antal ordrer: per år Antal sagstyper/produkter: 8 Tilgængelighed: 5 dage om ugen Forbedringsforslag Informationsflow Standard for tilbagemelding GT FT PT
48 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Afdeling eller funktion: Der hvor processen udføres Kø foran processen med antal sager og sagsventetider. Enten elektronisk (rund ring) eller papir (vandrette streger) dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces med data om processen GT FT PT
49 Signaturforklaring Proceskasse dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces: Ordremodtagelse Antal operatører: 18 ikke hvor mange der er uddannet) Antal delprocesser: 5 proces består af 5 aktiviteter Procestid (PT): 2 minutter i gennemsnit Forespørgsler i % (FK): 33% (F=forespørgsel) Tid anvendt på forespørgsel (FT): 5 minutter i gennemsnit Ophobning af sager/ordrer foran proces: Antal sager: 500 sager/ordrer venter i gennemsnit Ventetid: Sagerne ligger i gennemsnit 9 dage inden de behandles
50 Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag ,8 dag Proces ordre 18 5 PT = 4,4min QQ = 33 % / QT= 1,1min GT=Gennemløbstid (inkl. ventetid): 4,1 dag FT=Forespørgselstid: 1,1 minut (Tid til at fremskaffe manglende data eller information PT= Procestid: 4,4 minutter (tid det tager at udføre opgaven) Opsummering af tider: -Gennemløbstid (GT) -Forespørgselstid (FT) -Procestid (PT) 52,2 dages gennemløbstid 16,3 min forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 53 dage dør til dør-tid GT FT PT 4,1 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6 min 7 dage 1 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 4 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
51 Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % dage ,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min ,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
52 Øvelse 1 Definer en Proces Proceskort
53 Hvad er en Proces? Definition: En række af naturligt sammenhængende aktiviteter som transformerer input til output..eller en serie aktiviteter, der initieres af en bestemt hændelse og fører til et resultat. (Forretnings) Proces Input Aktiviteter Output
54 ØVELSE 1 KORT TIL DEFINITION AF PROCES = En gul Post It Proces Definition Værdistrøm: Serviceleverancen Procestid: 5 minutter Procesnavn: Sagsbehandling Antal sagsbehandlere: 2 Procesejer: Niels Fester Takttid: 7 min Dato for Definition: Behandling af klagesager INPUT TIL PROCES Primært Formular fra kundeservice A24_v4 Mail fra kundeservice Kundestamdata fra bogholderi_s7 Proces / Aktivitet Opgave: Kontakt til kundeservice Vurdering af kundeengagement Kontroller og Videresende med svar OUTPUT PROCES Primært Udfyldt formular til godkendelse B244_v3 Formular til juridisk afdeling_c20 Sekundært Sekundært Sekundært Kundekorrospondance Opgøre statistik over antal klagesager _Exvel Kreditdata fra bogholderi C23
55 Kort til definition af Proces Proces 1 Proces 2 Procesdefinition Procesdefinition Procesdefinition Output fra proces 1 = Input til proces 2 o.s.v...herved kan vi forventningsafstemme reducer evt. antal interfaces
56 Øvelse 2 i spild Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.
57 Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj
58 Øvelse 4 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.
59 Så I noget der ikke fungerede? At finde et problem er som at finde en skattekiste send positive signaler, når en kollega eller medarbejder identificerer et problem.
60 Gå til kilden der hvor det sker dem der arbejder med tingene spørg, forstå og lær Her er hvad jeg tænker.. Gå til gemba!
61 Der er få hurtige her og nu-løsninger Resten er hårdt arbejde
62 Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Dag 5
63 Hjemmeopgave Dag 5 Værdistrømsanalyse Hjemmeopgave Modul B
64 Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!
65 Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.
66 Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
67 Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
68 Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow
69 Opgave Dag 5
70 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.
71 Litteraturliste Litteraturliste
72 Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones (UK): Womack(USA): samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean i Service og Administration (Pensum Lean Værktøjer, Service & Adm) Don Tapping og Tom Shuker (Dansk Industri) Drejebog med 8 trin. Værdistrømsanalyse duer ikke. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See (Pentum Lean Værktøjer, Produktion) Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler Litteraturliste
73 Litteraturliste Fortsat Six Sigma og Kvalitetsværktøjskassen John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma (Pensum Six Sigma Managing to Learn (Pensum Lean Ledelse) John Shook ( A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. (Pensum Lean Konsulent) Pensum Lean Konsulent Lean Turnaround Art Burne Toplederens guide til en Lean Transformation I Spidsen for forandring (Pensum Lean Ledelse) John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse This Is Lean Modig og Åhlström Fantastisk kortfattet, præcis, underholdende og let læselig bog om Lean The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture (Pensum Lean Ledelse) Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper (Pensum Lean Værktøjer) Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Diplomuddannelse Tilvalgsmoduler
74 Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner
75 Opgaveskabeloner Opgaveskabeloner
76 Årsagsanalyse Fiskeben Procedurer/ instruktioner System/ skabeloner 4*M Menneske Maskine Metode Materialer Spørg hvorfor? Problem = Mennesker, roller, ansvar og kompetencer Metode/ processer Materialer Det er processen der bringer værdi
77 A3: Forsinket Leverence Vrsion:13 Baggrund Vi har gennem de seneste 10 måneder haft problemer med at levere til tiden. Flere store kunder har klaget, og flere medarbejdere er sygemeldt som følge af det store pres fra kunderne. Korrektioner 1. Ny Template/Layout til inddata Nuværende Situation 1. Servicemål 1 uge overholdes aldrig alvorlige klag s over seneste 4 måneder 3. 2 medarbejdere ned med relateret stres Target/Goal(s) Målsætning 1. Servicemål 7 kalenderdage overholdes 100% Leveringstid /Uger J F M A 2. Nye kunde-svarmails ved ordre tilgang 3. Nye checklister i reception og sagsbehandling 4. Sager sendes en ad gangen Plan for implementering af pilot S O N D 1. Opsætning af Sharepoint server Henrik 2. Udvikling af templates Torben 3. Ny opgavefordeling/instrukter Recep. Susanne 2. Kronisk overarbejde i Sagsbehandling og Jura elimineres 4. Udvikl svarmails Peter 5. Træning Reception Susanne Analyse Fiskeben - Tilbageløb 6. Kickoff Torben 7. Opfølgning Check Torben VSA Årsager Opfølgning Uløst: Procesflow i jura 1. Måle Antal sager svar 1 uge (registrering i reception til svarbrev ud) 2. Måle antal klag s fra kunder 3. Samtale med Kunder der har klaget/reception/sagsbehandlere/jura Project owner: Torben Madsen Approval Date: 28 /02 / 2015
78 Øvelse Dag 4 Service & Adm Indtegn Cirkler
79 Øvelse Dag 4 Produktion Indtegn Cirkler Kunde Økonomi Kvalitet Produktion Salg
80 Øvelse Dag 4 - For Hvert Puls Punkt Hvad vil være rart for os at vide i dette punkt? Mennesker Uddannelse Kvalitet Levering/Ventelister/Service Produktivitet Omkostninger I pulspunktet - målstyringstavler kan jeg som om: 1. Er der standard Arbejde? 2. Er der flow?
81 Nøgletal i Pulspunkter: Når vi har fundet ud af hvad der er rart at vide, Så definer nøgletal i hvert pulspunkt. Grundlæggende kan vi tælle/måle på to ting: 1. Mængder = Antal Hændelser per tidsenhed 2. Penge = Antal Kr. per tidsenhed Antal Per (eller kl) Eksempler (Start altid med Antal ): Antal Ordrer Med Manglende Oplysninger Per dag = 7 Antal Ubehandlede Sager kl = 20 Antal Tilbageløb per dag = 4 Antal Kr. benyttet på overarbejde per dag = Antal Blodprøver med mangelfuld information per dag = 3
82 Øvelse Dag 4 1. Tegn Cirkler med områder (individuelt) 2. Tegn Linje med Pulspunkter i Værdistrømmen. Brug case fra modul A 3. For et (eller to) af pultpunkterne; Skriv i ord hvad der ville være rart at vide 4. Definer hvilke nøgletal (eller andre indikatorer) der kan skaffe os denne viden. Nøgletal/indikatorer kan være indenfor hver af de 4 områder på næste slide
83 Dag 5 - Øvelse 1 Tegn Proceskort Værdistrøm: Procesnavn: Procesejer: Dato for Definition: Proces Definition Procestid: Antal sagsbehandlere: Takttid: = En gul Post It INPUT TIL PROCES Primært Proces / Aktivitet Opgave: OUTPUT PROCES Primært Sekundært Sekundært Sekundært
84 Øvelse i spild Dag 5 - Øvelse 2 Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport (Sende) 2. Lager (Venteliste/Sagsbunke) 3. Bevægelse (Hente) 4. Ventetid( menneske, ressource, kunder) 5. Over-proces (Forædling mere end nødvendigt) 6. Over-produktion (Mere end nødvendigt) 7. Defekt, Brok (Tilbageløb, forespørgsler) Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.
85 Dag 5 - Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Flow -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj
86 Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du kan visualisere flow.
Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse
Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse
Læs mereAGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden
AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper
Læs mereKARATE KATA KIHON KUMITE
Marcus Goodarzi KARATE KATA DO KIHON KUMITE KATA provides a sphere where details and wholeness meets KATA KATA is the most essential aspect of physical, technical and mental education of Martial Arts.
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper
Læs mereLean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop
Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne
Læs mereLean Virksomhed og Tavleledelse
Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er
Læs mereKilde: Personlig Effekt. Personlig Effekt
Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur? Hvad
Læs mereVSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden
VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer
Læs mereLean Virksomhed og Visuel Ledelse
Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af
Læs mereLEAN support i produktionen
LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper
Læs mereLean Virksomhed og Tavleledelse
Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereDag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.
Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper
Læs mereMålet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt
Læs mereAudit beskrivelser VSM
2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke
Læs mereOm Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:
Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota
Læs mereINDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse
INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse
Læs mereLean Konsulent Lean kursus med certificering
info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage
Læs mereBILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort
BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar
Læs merePersonlig Effekt Lean Spil. Kilde: Personlig Effekt
Personlig Effekt Lean Spil Kilde: Personlig Effekt Personlig Effekt Covey s Vaner Kilde: Personlig Effekt Effektfulde mennesker Med hvilke personlige værdier og vaner kan jeg bedst understøtte denne kultur?
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereVelkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way
www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede
Læs mereAdobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Læs mereBrugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
Læs mereSvømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer
LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereIMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark
IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne
Læs mereCertificeret 11 dage. Certificeret uddannelse
Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering
Læs mereModul 4 LEAN support i produktionen
Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik
Læs mereVelkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning
Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the
Læs mereLean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager
Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public
Læs mereLean Six Sigma i service
Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale
Læs mereLean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed
Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed
Læs mereLean i administration og salg
Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde
Læs mereVSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0
Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,
Læs mereØget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74
Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør
Læs mereLean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment
Lean Ledelse The Biggest room, is the room for improvement Kinesisk Ordsprog Lean Moment Lean Ledelse Indhold Sammendrag Dag 1: Hjemmeopgave til i over morgen Lean virksomheder og ledelse PDCA: Hands On
Læs mereDu kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban
PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere
Læs mereTavlemøder og forbedringskultur
All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder
Læs mereNoter til underviser
Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder
Læs mereNytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden
Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.
Læs mereVirksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1
Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming Klepp Torsdag d. 16. november 2011 1 TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS som Lean bliver
Læs mereSAS Standardarbejde i Administration og Service
DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI
Læs mereGAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff
GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer
Læs mereRelationel koordinering - i et logistisk perspektiv
Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv Forventninger Udbytte Viden om relationel koordinering Kobling mellem Lean og relationel koordinering Medarbejderkompetencer i relationel koordinering
Læs mereVelkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean
Læs mereVærdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm
: LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereVSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15
Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereVEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort
VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning
Læs mereLean Service og Administration Lean kursus med certificering
Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag
Læs mereLedelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen
Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder
Læs mere1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4
1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...
Læs mereSix Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1
Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også
Læs mereKvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17
LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum
Læs merePROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!
PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder
Læs mereAgenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder
Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow
Læs mereLektionsplan for Industriens LEAN-kørekort
Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.
Læs mereLEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi
LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN HISTORIE Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University
Læs mereLEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi
LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi Lean Historie Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University
Læs mereI denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.
Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering
Læs mereLean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage
Lean Six sigma black belt Uddannelse - 13 dage Lean Six Sigma Projektleder Lean Leder Service Support Administration Produktion Support produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling Udvikling Akkrediteret
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereLean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Læs mereHvordan skaber vi gode resultater?
Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle
Læs mereVejledning til procesoptimering vha. arbejdsgangsanalyse Formålet med denne vejledning
Vejledning til procesoptimering vha. arbejdsgangsanalyse Formålet med en arbejdsgangsanalyse er at skabe forbedrede eller nye arbejdsgange, der er mere effektive og har højere kvalitet til gavn for medarbejdere
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereVEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort
VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereØkonomi og arbejdsmiljø
Økonomi og arbejdsmiljø Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Jan Toft Rasmussen Dansk Metal Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd PKA-værktøjets formål Virksomhedens
Læs mereSupply Chain Netværk Design
Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs mereKompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker
Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer
Læs mereLederens ressourceoptimering
Lederens ressourceoptimering 44568 Ohnos formel for servicevirksomheder Aktivitet Arbejde Spild 1 Fra stranger til runner Variation/ kompleksitet i behov Høj variation/ kompleksitet STRANGER Fokus på Opgaver
Læs mereInspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid
Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi
Læs merePkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer
UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde
Læs mereNoter til underviser
Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne
Læs mereVærdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L 1 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver
Læs mereKom godt i gang med Lean
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse
Læs mereVærdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereVærdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm
: LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en
Læs mereVSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm
LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver
Læs mereLEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015
LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd
Læs mere