Lean Virksomhed og Tavleledelse

Transkript

1 Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse

2 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

3 Målsætninger i dag Tavleledelse - teori og øvelse Mere overblik over elementerne i en Leantransformation Mere om nøglekoncepter indenfor Lean og hvorledes de passer sammen Ruste dig til dialog med ledelsen

4 Refleksioner I går var det vigtigste?..

5 Lidt Flere Lean værdier Hvor fra. Hvor til

6 Hvor Fra. Hvor til..fra Lederen er diktator Lean Værdier Til.. Lederen er coach. Giver ikke svar men stiller interessante spørgsmål Jim Womack: From Modern management to Lean Management

7 Hvor Fra. Hvor til..fra Ikke fint at gå ned på gulvet Til.. Gå ned og se for at forstå. gerne 60% af tid Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

8 Hvor Fra. Hvor til..fra Vi har nogle standarder - jeg er ikke sikker på, hvor de er, og om de bliver fulgt Lean Værdier Til.. Vi har simple visuelle standarder for alle vigtige ting Jim Womack: From Modern management to Lean Management

9 Hvor Fra. Hvor til..fra Kom i gang og få arbejdet gjort Lean Værdier Til.. Stop produktionen, så produktionen ikke stoppes igen.. Send ikke problemer videre Jim Womack: From Modern management to Lean Management

10 Hvor Fra. Hvor til..fra Undgå at blive taget med problemet i hånden Til.. Gør problemerne synlige Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

11 Hvor Fra. Hvor til..fra Specialister løser problemer Til.. Alle løser problemer med simple værktøjer Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

12 Lean-principper Lean-Huset Kort gennemløbstid Minimering af omkostninger Fjerne spild Målsætning: Kvalitet, Levering, Omkostninger Træk-system Flow Takt Just In Time (JIT) Kontinuerlige forbedringer Fleksibel, kompetent og motiveret arbejdskraft JIDOKA Stopper produktionslinje indtil problemet er løst. 1. På stedet 2. Et minut ledelse inddrages Heijunka Standardisering Kaizen Processtabilitet Jidoka = Mulighed for øjeblikkelig stop af produktion Heijunka= Udjævning af opgaver/arbejdsbyrde

13 Lean Transformation Nogle Erfaringer Få udvalgte værktøjer gør det ikke alene Tools are just countermeasures to business problems they will only be used until better countermeasures are found Taiichi Ohno

14 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost A3 Action næste skridt Refleksion og afslutning

15 Principper i Lean-forbrug Løs kundens problem helt Spild ikke kundens tid Lever præcis, hvad kunden ønsker Lever det, hvor kunden forventer det Lever det på det tidspunkt, kunden forventer det Konstant fokus på at finde løsninger der nedbringer kundens forbrug af tid og besvær

16 Se kundens køb som en proces Tænk kundens aktiviteter igennem, når du designer din service til kunden Er dette optimalt?.gå en tur set med kundens briller

17 Kunde Se kundens køb som en proces Bilserviceeftersyn.. Gå en tur Bilserviceværksted Kilde: Lean Solutions, Womack og Jones

18 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

19 Fundamentet for Lean 4P Model 1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Lean-virksomhed 2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en sammenhængende værdistrøm 3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen 4. Problemløsning: Træn medarbejderne i problemløsningsteknikker og giv dem tid til at mødes i grupper for problemløsning Problløs Mennesker Proces Filosofi Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

20 Langsigtet Filosofi: 14 Lean-Ledelsesprincipper 1. Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger Den rette proces vil producere det rette resultat: 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere Skab værdi i din organisation gennem udvikling af medarbejdere og partnere 9. Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælpe dem til forbedring Konstant løsning af rodproblemer driver organisationens læring 12. Gå selv ned og se for rigtigt at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer beslutninger hurtigt 14. Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

21 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere / partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 1. Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

22 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

23 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 9. Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælp dem til forbedring Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

24 4P Model - 14 Ledelsesprincipper Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 12. Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer beslutninger hurtigt 14. Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

25 Fundamentet for Lean 1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Lean-virksomhed 2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en sammenhængende værdistrøm 3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen 4. Problemløsning: Træn medarbejderne i problemløsningsteknikker og giv dem tid til at mødes i grupper for problemløsning Problløs Mennesker Proces Filosofi.de 4 områder skal balanceres

26 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

27 Hvad er en Lean-Projektplan? Alt det normale, og den: Følger PDCA-processen Er dokumenteret i A3

28 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

29 Top Down til Bottom Up som Mental Model Autokratisk model Servent Leadership Model A3 CEO LEDELSE MELLEMLEDERE TEAMLEDERE OPERATØRER OPERATØRER TEAMLEDERE MELLEMLEDERE LEDELSE CEO

30 En Toyota Leders syn på Toyota Produktions System Teknik Stabilitet i proces JIT Jidoka Kaizen Heijunka Mennesker Langsigtet aktiv indlæring af færdigheder Ledelse Sande Nord Værktøjer til fokus Gå ud og se Problemløsning Færdigheder til præsentation Projektledelse Understøttende kultur Filosofi Kunden først Mennesker er det vigtigste aktiv Kaizen Gå og Se Fokus på gulvet feed back til team Tænke effektivitet Jidoka: Evne til at opdage problemer, standse og forbedre dem Heijunka: Udjævning af arbejdsopgaver

31 Lean-Ledere gør to ting Får den enkelte medarbejder til at tage initiativ til at løse problemer og forbedre sit job Tilsikrer at hver medarbejders job skaber værdi for kunden og virksomheden Kilde: John Shook.= Coach

32 Ledelsens opgaver Organisatorisk struktur procesansvarlige Værdier og Kultur ikke dømmende, ok at fejle i.f.m. ændringer og eksperimenter Ledelsens egen adfærd Walk the floor Walk the talk

33 Ledelsens 3 Lean-Knapper Problemer: Ændre reaktion, når medarbejdere adresserer problemer til. sikken et fint problem du har fundet.. Lad os evaluere det! Ugentlige møder: på team- og mellemleder niveau.opfølgning på forbedringsinitiativer i relation til processer..medarbejdere tildeles X% af tid til forbedringsinitiativer Walk the talk : Ledere skal selv bruge PDCA og A3.og viser vejen for konstant innovation

34 Andre Erfaringer Der er ingen hurtige løsninger Viden om hvad der skal gøres, er kun 5% af løsningen Uddannelse i værktøjer medfører ikke, at medarbejdere automatisk og følelsesmæssigt engagerer sig i transformationen tænk servant leadership Græsset gror hurtigt. Igen Ledelse er nøglen

35 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse

36 Erfaringer Viden Udefra Konsulenter kan ikke gennemføre en Leantransformation Køb træning og uddannelse, men tegn selv værdistrømme osv. Find en sensei der kan træne og støtte ledelsen. Begræns brug til at validere planer og arbejdet med Lean projektet.gør så meget som muligt selv!

37 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Tavleledelse Tavleledelse

38 Tavleledelse Tavleledelse

39 Visuel Ledelse Visualisering Når du udvikler visualisering, så involver alle dem der leverer data og dem der får glæde af dem. Vær sikker på, at de forstår baggrunden for visualisering

40 Gør præstationer og initiativer synlige Tavleledelse En opslagstavle på et meget synligt sted Nøgletal Kvalitet Levering Mennesker Aktivitetsoversigt med tidsplaner Afskaf traditionelle økonomiske nøgletal på operationelt niveau.implementer nøgletal der viser hvorledes teamets processer forløber

41 Brug Lokale Visuelle Tavler Konsistent Lokalt Synligt Aktuelt Ejerskab Forståeligt Auditeret!!!

42 Anvend de rigtige nøgletal Nøgletal viser om processen ændrer sig, typisk: Kvalitet, levering, omkostninger (og sikkerhed) Gode nøgletal er afstemt med teamet Nøgletal fokuserer på flow af værdi frem mod kunden. Spørgsmål til nøgletal: Viser nøgletallet det vigtige og motiverer de den ønskede adfærd? Er nøgletallene klart defineret? Er det klart, hvem der er ansvarlig for nøgletallet? Har den ansvarlige indflydelse på nøgletallet? Understøtter nøgletallet en Lean-tankegang?

43 Dårlige Nøgletal Karakteristika Mål er uklare Ingen ansvarlig For meget information Uklart hvorledes de er målt (definitioner) Uklare årsager til afvigelser Finansielle

44 Anbefalede Lean Nøgletal Kvalitet Antal enheder med fejl Produktivitet/levering Produktivitet = styk eller jobs per time/dag/uge. Planlagt vs. Aktuelt produceret/leveret Takttid (hvor lang tid tager jobbet) Lager/sagsbunker: Stk. og/eller antal dage Sikkerhed: Antal hændelser

45 Levering Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Planlagt kvantitet 690 stk. Takttid: 3 min./stk. Team: A Antal Medarbejdere: 3 Per dag Akkumuler Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra

46 Kvalitet Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Antal fejl målsætning 0 stk. Per dag TaktTid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 0/0 0/0 Peter Tirsdag 0/1 0/1 Nedbrud i telefonanlæg Peter Onsdag 0/0 0/1 Henrik Torsdag 0/1 0/2 Metadata ikke oprettet Henrik Fredag 0/0 0/2 Peter Mandag 0/0 0/2 Sahra Tirsdag 0/1 0/3 Fejl i data Sahra Onsdag 0/0 0/3 Sahra Torsdag 0/0 0/3 Sahra Fredag 0/0 0/3 Sahra

47 Agenda Introduktion Lean-virksomhed Plan Do Check Act Frokost Visuel ledelse Tavlemøder Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave

48 Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark Tavledesign i Post Danmark

49 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fokusområder Ledelse: XXXX Afd.Ch: YYYY Team: ZZZZ Fremdrift 2 1 Log (Excel regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig 3 2 Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Igangværende- Aktiviteter Deadl ine Ansva rlig Fremdrift 1.. Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL 8 Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Fokus områder Målstyring Ugens Forslag Just Do It Afventer Status Nye forslag Aktuelt Opsumering

50 Ugemøder Tavlemøder Kaizen møder Hvad gør vi på møderne? Processernes kapabilitet levering og kvalitet Opfølgning på aktiviteter Forslag til forbedringer Prioritering af forbedringsforslag Handlingsplan hvem, hvad, hvornår og hvorledes Roser problemerkendelser og succeser Processerne og forbedring af disse er centrum for møderne

51 Hvad fokuserer tavlen på? Kortsigtet Fokus Målstyring Langsigtet Udvikling Relateret til processer Er vores processer kapable HER OG NU?.Leverer de hvad de skal? Med rette kvalitet?..til rette tid?.ideer til forbedring?.udvikler vi vores processer Udvikler vi vores medarbejdere.prioritering af Kaizen initiativer..opfølgning på Kaizen initiativer

52 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fokusområder Ledelse: XXXX Afd.Ch: YYYY Team: ZZZZ Fremdrift 2 3 Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig 1 1 Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Igangværende- Aktiviteter Deadl ine Ansva rlig Fremdrift 1.. Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL 10 Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Fokus områder Målstyring Ugens Forslag Just Do It Afventer Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering

53 Hvad fokuserer tavlen på? Kortsigtet Fokus Målstyring Langsigtet Udvikling Relateret til processer Er vores processer kapable HER OG NU?.Leverer de hvad de skal? Med rette kvalitet?..til rette tid?.ideer til forbedring?.udvikler vi vores processer Udvikler vi vores medarbejdere.prioritering af Kaizen initiativer..opfølgning på Kaizen initiativer Stærkt operationelt dag til dag -fokus Lean konstant innovation

54 Facilitator Tavlemøde Team Lederen Alternativt Team Medlemmer på skift

55 Facilitators Forberedelse Inden Tavlemøde Få overblik over hvad der blev aftalt på sidste møde Tal med kolleger i dagene op til mødet find ud af hvad der ligger bag de forskellige idéer/forslag/problemer Aftal med kolleger hvis de skal give input Forbered spørgsmål til mødet Kontroller at tavle og logbog er opdateret

56 Facilitators Rolle Under Tavlemøde Styrer mødet, starter og slutter til tiden (20 min) Sætter scenen - fortæl evt. om en positiv oplevelse du har haft i ugens løb - og sig hvad I skal nå i dag Informerer om, hvad der er sket siden sidst Spørger ind til de teammedlemmer du har talt med før mødet Styrer prioritering af forbedringsforslag.

57 Post It s vandring Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fokusområder Ledelse: XXXX Afd.Ch: YYYY Team: ZZZZ Fremdrift 2 3 Excel Log Deadl ine Ansva rlig 1 2 Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Igangværende- Aktiviteter Deadl ine Ansva rlig Fremdrift 1.. Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL 10 Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Stor Indsats 1A Forslag Just Do It Afventer Agenda Fokus områder Målstyring Status Nye forslag Aktuelt / PSN Ugens Opsumering

58 Tavlemøde Post It s Nye Forbedringsforslag på Post It s Navn og dato Kort forklaring Alle registreres i loggen (statistikken) Prioritering af Forbedringsforslag Post It s Vurder forretningsmæssig værdi (=værdi for kunden) Vurder kompleksiteten i at gennemføre forslag (afdelinger/økonomi/it) Prioritering af Forbedringsforslagne Post It s Høj effekt og høj kompleksitet: PDCA & A3 Høj effekt og lav kompleksitet i Handleplan (aktivitet) Lav effekt og lav kompleksitet i Handleplan (aktivitet) Lav effekt høj kompleksitet kasser forslaget

59 Facilitators Opgaver Efter Tavlemøde Evaluer mødet med dine medarbejdere eller kollegaer hvad gik godt og hvad kan du gøre bedre næste gang? Følg op på aftalerne ved f.eks. at opsøge de medarbejdere, der har taget initiativ på mødet Opdater tavle og logbog

60 Tavlemødet Agenda 1. Gennemgå Målstyringsdelen Afvigelser? Inddrag procesansvarlig 2. Gennemgå status på aktivitetsplanen (de 10 aktiviteter) 3. Gennemgå P-D-C-A hjulet (Er der fremdrift) 4. Prioriter nye og parkerede forbedringsforslag. Evt. løft til højere niveau. 5. Vælg og igangsæt forbedringsaktiviteter. Sæt forslag op i PDCA/JDI s/afventer 6. Aktuelt 7. Teamet rundt - Sidste kommentarer spørgsmål? 8. Opsummering vigtig - alle er enige om udfaldet. 9. Evaluering af tavlemøde

61 Tavledesign i Post Danmark Toblerone Side 1 Side 2 Side 3 Kilde: Med venlig tilladelse fra Post Danmark

62 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Fremdrift Log (Excel Regneark) Excel Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Hot Lige Nu Succes'er 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda Fokus områder Målstyring Ugens Forslag Just Do It Afventer Status Nye forslag Aktuelt / PSN Opsumering

63 Kilde: Med venlig tilladelse fra Beck Pack Kaizen Tavle

64 Operationel Prioriteringsmatrix 1. Just Do It 2. Do it 3. Projekt 4. Spring Over

65 Kaizentavle Gennemførte opgaver Just Do It 14 3 PDCA Næste Møde Ons kl: min Igangværende Forbedringer Team A Plan Do Check Act Virkning 1 3 Team B 2 4 Team C Lille Stor Fokus Områder Ressourcer (Tid, Penge) Hot Lige Nu Udførte Indsats Log (Excel Regneark) Udfyldte Forslagskort Blanke Forslagskort Just Do It Parkeringsplads Parkerede Deadl ine Ansva rlig

66 Kaizentavle Gennemførte opgaver Just Do It 14 3 PDCA Næste Møde Ons kl: min Igangværende Forbedringer Team A Plan Do Check Act Virkning 1 3 Team B 2 4 Team C Lille Stor Fokus Områder Ressourcer (Tid, Penge) Hot Lige Nu Udførte Indsats Log (Excel Regneark) Udfyldte Forslagskort Blanke Forslagskort Just Do It Parkeringsplads Parkerede Deadl ine Ansva rlig

67 PDCA Aktivitetskort Dato Forslagsstiller Område Problem Forventet Resultat Tovholder Dato: P: D: Deadline C: A:

68 Feed back struktur Man Tir Ons Tor Fre Man Tir Ons Tor Fre Direktion Område Afdeling Team

69 Tavlens Figurer

70 Tavlens Logbog Excel Filter sortering på alle kolonner Lb nr År/uge Ide / forslag Ansvar Deadline Status Kategori ,25 Interne lean kurser fra 28 Henrik Afsluttet ,26 Tavle opsætning ændres Anders PDCA Forkastet Felt i Prioriteringsmatrix

71 PDCA Cirkel med Tal /eller Forslagskort Område Til Afsluttede Afslagskort Slut Start Område Til Nye Forslagskort Forslagskort Der skal være en balance mellem antallet i kvadraterne

72 I hvilken rækkefølge tager vi Forbedringsmulighederne Høj 1 3 Kræver A3 og PDCA Forretnings- Værdi/Effekt Levering Kvalitet Omk. 2 4 Lav Lav Konpleksitet / Svært? Antal afdelinger Pris på forslag Høj

73 Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Planlagt Kvantitet 690 stk. Takttid: 3 min./stk. Team: A Antal Medarbejdere: 3 Per dag Akkumuler Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 90/90 90/90 Peter Tirsdag 90/88 180/178 Mindre stop i kontrol Peter Onsdag 90/90 270/268 Henrik Torsdag 90/85 360/353 Ekstra forespørgsel Henrik Fredag 90/90 450/443 Peter Mandag 90/90 540/533 Sahra Tirsdag 90/86 630/619 Manglende data Sahra Onsdag 60/60 690/679 Sahra Torsdag 0/0 690/679 Sahra Fredag 0/0 690/679 Sahra Overtid 11/11 690/690 Sahra

74 Team/Celle Kundeservice Forespørgsel Tilbageløb Tilbageløb og Forespørgsler Teamleder: Henrik Ho Dato: Uge Antal fejl målsætning 0 stk. Per dag TaktTid: 3 min./stk. Akkumuler Team: A Antal Medarbejdere: 3 Dag Plan/Faktisk Plan/Faktisk Problem/Årsag Godkendt Mandag 0/0 0/0 Peter Tirsdag 0/1 0/1 Nedbrud i telefonanlæg Peter Onsdag 0/0 0/1 Henrik Torsdag 0/1 0/2 Metadata ikke oprettet Henrik Fredag 0/0 0/2 Peter Mandag 0/0 0/2 Sahra Tirsdag 0/1 0/3 Fejl i kundedata Sahra Onsdag 0/0 0/3 Sahra Torsdag 0/0 0/3 Sahra Fredag 0/0 0/3 Sahra

75 Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug 3 Pernille feb feb feb feb feb sep sep sep

76

77 Høj A3 og PDCA Forretnings- Værdi/Effekt Levering Kvalitet Omk Lav Lav Organisatorisk teknisk kompleksitet Antal afdelinger Pris på forslag Høj

78 Afsluttede Sager Rullende 4 måneder Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot januar februar marts april

79 Tilbageløb og Forespørgsler Rullende 4 måneder Data Mangler Tilbageløb Behandlet Sager tot januar februar marts april

80 Afsluttet Kaizen Aktivitet Afsluttet Dato? Ansvarlig Effekt på -Kost? -Lev? -Kvalitet? Opdatering af Blanket B547 i SOFUS hp Kvalitet: 25% færre tilbageløb Jobinstruktion dataudtræk fra SOFUS na Muliggør træning af Henriette og peter Koordiner Leverandørkontakt med indkøb for rigtigt instruktion til system LAGOS llp Sikker afvikling af kørsel...

81 Øvelse Tavleledelse 1. Udpeg en teamleder 2. Optegn agenda på tavlen 3. Tegn en tavle: 30 min 4. Forbered afholdelse af tavlemøde: 30 min 1. Teamleder er facilitator 2. Leg at i allerede har nogle aktiviteter 3. Leg prioritering af 4 forslag 5. Tid til forberedelse: 60 min. 6. Fremlæggelse af tavlen i plenum

82 Agenda Hvad er anderledes ved en Lean-tilgang Løs kundens problem Gå en tur Ledelsesprincipper og tips til transformation Projektplanlægning Ledelsens opgaver Udefrakommende viden Frokost Visuel Ledelse Tavleledelse Hvorledes bliver vi Lean?

83 Hvorledes Bliver I en Lean-Organisation Der er 5 principper som enhver organisation kan anvende for at blive Lean: 1. Specificer værdi set ud fra kundens synspunkt 2. Identificer værdistrømme og eliminer spild 3. Skab flow og lever når kunden ønsker service 4. Engager medarbejdere 5. Kontinuerlig forbedring af standardiseret opgaver i jagten på perfektion