Ledelse i internationale missioner.

FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II-L/STK 2007/08 KN Steen Egesø 5. maj 2008 Specialets titel: Ledelse i internationale missioner. Problemformulering: Specialets omfang: 18.679 ord Hvordan formes ledelse i internationale missioner?

Abstract. In the Danish Defence several different types of management and leadership techniques are used. The different types each represent a certain understanding of what is good leadership or management in specific contexts. The Danish Defence has, as the rest of the public sector, for years used New Public Management. The Defence uses a resource management system which enables officers to control all the resources and ensures effectiveness. That is based on massive registration of data and centralized control according to standard regulations. For the last years the Danish Defence has participated in international operations, which require another kind of leadership. This kind of leadership is based upon individual judgement, decision making and operational art. Initially an analysis of the characteristics of management and leadership is done by analysing interviews with officers. Afterwards it is assessed if the management way of thinking influences the way officers exercise leadership in international operations. The conclusion shows, that top officers who have been a part of the New Public Management wave for a long time, have a tendency to apply the management way of thinking to their leadership in international operations. Operational officers show the same tendency, but adjust their leadership to the conditions. UKLASSIFICERET 2

Resume. I forsvaret findes en række ledelsesteknologier, som er formet ud fra forskellige grundlæggende antagelser, om hvad der er gode ledelse i forskellige kontekster. To af disse er Operativ Ledelse, som udøves i internationale operationer og Dansk Forsvars Management og Ressourcestyringssystem (DeMars). Begge disse ledelsesteknologier repræsenterer hver deres måde at tænke ledelse på og dermed måder at påvirke arbejdshandlinger og former på. Det interessante ved disse to er, at DeMars har været en integreret del af forsvarets lederes hverdag i mere end 15 år, mens Operativ Ledelse først er blevet aktuel med de skarpere internationale missioner de seneste år. Opgaven tager udgangspunkt i den antagelse, at forsvarets ledere vil blive så påvirket af deres daglige omgang med DeMars, at det former den måde de samme ledere udøver Operative Ledelse på, når de udsendes i internationale missioner. Undersøgelsen gennemføres ved diskursanalyser ud fra interviews med forsvarsledelsen og officerer som under hjemlige forhold, har berøringsflade med DeMars, og som under udsendelse udøver Operativ Ledelse. DeMars er politisk dikteret og indført for at styre og kontrollere driften af forsvaret. Ledelsesteknologien er baseret på systematisk og logisk tænkning, der leverer objektive og målbare resultater. DeMars definere centralt styrede standarder og rammer, der skaber kongruens og orden, som dermed giver lederen overblik til at træffe rationelle beslutninger. Disse begreber appellerer til alle ledere, hvorved antagelserne bag DeMars bliver uanfægtelige og dermed får en meget disciplinerende rolle. Operativ Ledelse er blevet til ud fra et praktisk behov, skabt af de asymmetriske ledelsesvilkår, og baseret på dømmekraft og tillid. Denne ledelsesteknologi hviler på antagelser om subjektive skøn i kontekstafhængige rammer. Decentralisering og ansvarsforøgelse udøves gennem risikoledelse der påvirkes af korpsånden, som den regulerende faktor. Konklusionen viser, at generelt betragtet applikeres de grundlæggende antagelser fra DeMars, over på Operativ Ledelse. Det betyder at, at undersøgelsen generelt støtter den indledningsvise antagelse. Undersøgelsen viser også at der er forskel på hvorledes forsvarsledelsen og de operative ledere påvirkes. Forsvarsledelsens applikation af DeMars til Operativ Ledelse er konstant, mens de operative lederes påvirkning ændres over tid. Ved ankomst til missionsområdet er påvirkningen således sammenfaldende med forsvarsledelsens. Denne lighed decimeres over tid i missionsområdet. Oplevelsen af et krydsfelt mellem indgroede antagelser og nye behov, medfører indledningsvis et forsøg på at applikere de kendte DeMars antagelser med over i den nye ledelsesteknologi. Den operative leder står og skal håndtere to forskellige tankemåder, som repræsenterer to lige så forskellige ledelsesparadigmer. I denne magtkamp taber den Operative Ledelse men kun indledningsvis. Der er en klar tendens til at DeMars tankegangen svinder som lederen stifter bekendtskab med de nye ledelsesvilkår. Der er en oplevelse af, at DeMarsantagelserne og de tilknyttede teknikker ikke kan magte de udfordringer som lederen stilles. Lederen opgiver således sine præferencer for styring og kontrol og erstatter dem med delegering og tillid de grundlæggende antagelser for Operativ Ledelse. UKLASSIFICERET 3

INDHOLDSFORTEGNELSE Side Abstract 2 Resume 3 1. Indledning...5 1.1. Motivation og relevans.... 5 1.2. Problemformulering... 6 1.2.1. Opgavediskussion... 6 1.2.2. Begrebsafklaring... 6 1.2.3. Problemanalyse.... 8 1.2.4. Afgrænsning... 9 1.3. Valg af empiri.... 10 1.4. Valg af teori... 11 1.4.1. Konstruktivisme... 11 1.4.2. Diskursteori... 12 1.5. Metode... 12 1.5.1. Operationalisering af teori... 13 1.5.2. Undersøgelsesdesign... 14 1.5.3. Analysemodel... 14 1.5.4. Reliabilitet... 15 1.5.5. Validitet... 16 1.6. Formalia.... 16 1.7. Kapitelinddeling... 17 2. Ledelse i forsvaret...18 2.1. Redegørelse af grundlaget for militær ledelse.... 18 3. Ledelsesteknologien DeMars...20 3.1. Baggrund for DeMars... 20 3.2. Diskursanalyse af DeMars, set i forsvarsledelsens perspektiv.... 21 3.3. Delkonklusion af forsvarsledelsens diskursive konstruktion af DeMars... 25 3.4. Diskursanalyse af DeMars, set i de operative lederes perspektiv... 25 3.5. Delkonklusion af operative lederes diskursive konstruktion af DeMars.... 28 3.6. Samlet diskursanalyse af DeMars... 28 4. Ledelsesteknologien operativ ledelse...30 4.1. Baggrund for operativ ledelse.... 30 4.2. Diskursanalyse af operativ ledelse set i forsvarsledelsesns perspektiv... 30 4.3. Delkonklusion af de forsvarsledelsens diskursive konstruktion af operativ ledelse... 31 4.4. Diskursanalyse af oprative ledelse set i de operative lederes perspektiv... 33 4.5. Delkonklusion af de operative lederes diskursive konstruktion af operativ ledelse... 37 4.6. Samlet diskursanalyse af operativ ledelse.... 37 5. Analyse af hvordan DeMars former operativ ledelse...40 5.1. Rationaler bag de to diskurser... 40 5.2. Hvordan former DeMars forsvarsledelsen... 40 5.3. Hvordan former DeMars de operative ledere... 41 6. Konklusion...42 7. Perspektivering...45 Tillæg A Bilag 1 Bibliografi Interview guide UKLASSIFICERET 4

1. INDLEDNING 1.1. Motivation og relevans. Forsvaret er en stor organisation, som strukturelt er baseret på vertikale kommandoforhold. Denne hierarkiske opbygning tydeliggør kommandostrukturen mellem beslutningstagere og udførende led. Formidlingen fra beslutningsniveauet til underliggende enheder, sker gennem ledelse. Forsvarets specielle natur gør, at ledelse skal kunne udføres under ugunstige forhold, og kan have fatale konsekvenser ved mangelfuld eller dårlig gennemførelse. Derfor har ledelse som begreb altid haft særlig militær bevågenhed. Ledelse i forsvaret påvirkes af ledelsestendenser i det civile erhvervsliv. På samme måde vil generelle samfundsmæssige strømninger påvirke ledelsesfilosofien i både erhvervslivet og forsvaret. Således forblev selv en relativ konservativ organisation som forsvaret, hverken upåvirket af 1970 ernes hårmode eller laissez faire 1 ledelsesstil. Men er det kun eksterne forhold som kan påvirke opfattelsen af hvad god ledelse er i forsvaret? Forsvaret har i stigende grad siden 1990 erne gjort brug af ledelsesteknologier som styrings- eller managementsystemer på en række områder. Disse systemer er blevet en integreret del af de fleste fastansattes hverdag ja for mange fylder det hele deres arbejdsdag. Også den del af forsvaret, som gør organisationen særegen, den operative struktur, anvender i udstrakt grad disse systemer. Forsvaret kalder disse værktøjer ledelsesteknologier. Ledelsesteoretikere har tidligere diskuteret forskellene mellem lederskab og management og har konstateret en forskel. Men har forsvarets ledelsesteknologier indflydelse på hvorledes de operative myndigheder udøver ledelse? Dette er ikke kun relevant i forhold til forsvarets nuværende ledelsesfilosofi 2, men også set i relation til de ledelsesmæssige udfordringer Danmarks engagement i internationale missioner medfører. Det danske forsvar har traditionelt været en stor bidragyder til internationale missioner, både i regi af FN 3 og NATO 4. Missionerne har op gennem 1990 erne og til i dag skiftet karakter, fra primært at være fredsbevarende, til i dag at være fredsskabende. For de soldater som deltager i missionen i Helmand provinsen i Afghanistan, er der en udbredt følelse af at være i en krigstilstand, når lejren forlades. Der er konstant et meget fragmenteret og foranderligt trusselsbillede, som kan ændres på sekunder, og hvor reaktionen fra soldaterne altid skal tilpasses. De skal agere i et asymmetrisk felt, præget af behov for både sikkerhed og udvikling. Hver enkelt situation kræver en vurdering, der både skal baseres på baggrund en forudgående analyse, af hvilke parametre som vil være styrende i netop denne situation, og dels en dømmekraft, som bruges til at reagere i et uforudsigeligt genstandsfelt. Det kræver beslutninger, som tages og vurderes i situationen, indeholdende alle de faktorer som har indflydelse på reaktionen. Det er den ultimative udfordring for lederen. For at kunne manøvrere i et sådant genstandsfelt, vil ikke kun viden og færdigheder være betydende, men vil i særdeleshed stille store krav til dømmekraften. Dømmekraft er ikke en objektiv størrelse, men et personligt akkumuleret beredskab, som er baseret på erfaringer. Hvis en leder ingen situationsrelateret erfaring har, så bliver 1 Passiv ledelsesform hvor medarbejderne fungerer uden rammer og mål uden indblanding fra lederen. 2 Ledelsesprincipper for Forsvaret 3 De Forende Nationer. Danmark medlem siden 1945 4 North Atlantic Treaty Organization. Danmark medlem siden 1949 UKLASSIFICERET 5

platformen den ledelse han har gennem sin uddannelse, og de ledelseserfaringer han har akkumuleret. Disse ledelseserfaringer, formes af de ledelsesmæssige holdninger, som lederen påvirkes af. Da forsvarets forskellige administrative ledelsesteknologier, er en væsentlig del af lederes hverdag, er det antagelsen, at dele af den tankegang som ligger bag disse ledelsesteknologier, påvirker den måde lederen udøver ledelse på i internationale missioner. Det er den antagelse, der er det centrale element i dette speciale. Det rejser spørgsmålet om: Hvilken indflydelse har de administrativt orienterede ledelsesteknologier som præger lederen herhjemme, på den ledelsesteknologi som anvendes under udsendelse til internationale missioner? 1.2. Problemformulering. På baggrund af den fremførte antagelse, opstilles følgende problemformulering Hvordan formes ledelse i internationale missioner? 1.2.1. Opgaveanalyse. Forud for opgaveanalysen, som har til formål at afdække rammerne for opgaven, er der behov for en nærmere definering af de tre centrale begreber i problemformuleringen. 1.2.2. Begrebsafklaring. Ledelse. God ledelse er centralt for drift og udvikling af statens arbejdspladser 5. Som det fremgår af Personalestyrelsens hjemmeside er ledelse noget alle statens myndighedsområder bør have fokus på. Der angives ikke noget om hvad der menes med god ledelse, blot at det er et centralt begreb og derfor også vigtigt for forsvaret. Hvad der er god ledelse i forsvaret er defineret i Ledelsesprincipper for Forsvaret 6. Her fremgår forsvarets ledelsesprincipper, der er opdelt i 14 punkter, som har gyldighed for alle ledere i forsvaret. I forlængelse af denne tankegang, udgør principperne fundamentet for ledelse i forsvaret, og principperne er gensidigt forpligtende retningslinier for, hvad der i konkrete sammenhænge, er god ledelse i forsvaret 7. I forhold til en afgrænsningsdiskussion, er ledelsesprincipperne dog en ledelsesteknologi i sig selv, da de tilsammen repræsenterer en bestemt måde at tænke ledelse på. At ledelsesprincipperne anføres som gældende for hele forsvaret, medfører ikke at deres grundlæggende antagelser er repræsentative for alle andre ledelsesteknologier. Reelt vil mange nyere ledelsesteknologier kun være perifert forankret i de mere end 25 år gamle, men stadig gældende ledelsesprincipper Ledelsesprincipperne skelner ikke mellem ledelse og føring. Som begreb, relateres føring ofte til den praktiske militære ledelse som udøves under kamphandlinger. I organisatoriske sammenhænge bruges titlen fører ofte for lederfunktioner, som knytter sig til praktisk anlagte lederroller. I daglig tale, skelner man i forsvaret mellem ledelse, som noget der foregår på arbejdspladsen, typisk en kaserne, og føring som noget der foregår i felten. Føring defineres som den form for ledelse som gennemføres i krig under hensyntagen til den aktuelle situation. I forbindelse med det stigende antal udsendelser, som ikke kun 5 http://www.perst.dk/visartikel.asp?artikelid=510 6 FKOPUB PP.180-4, udgivet på baggrund af FKODIR P. 140.3-1, JUN 1982. 7 FKOPUB PP.180-4, FKO 1983, p 8. UKLASSIFICERET 6

varetager reelle kampopgaver, men oftere har karakter af krisehåndtering, er ledelse i internationale missioner blevet et aktuelt emne. Som det fremgår, er det svært at tale om ledelse, og især de forskellige tankegange som er knyttet til begrebet, uden også at afdække hvad en ledelsesteknologi egentlig er. Ledelsesteknologi. For at se på ledelsesteknologi, er det vigtig at begrebet fastlægges definitorisk. Begrebet er sammensat af to ord, hvoraf det sidste, altså teknologi indikerer et nyere fænomen. Isoleret set er ledelse et begreb som der er skrevet meget om i gennem tiderne. Forskerskolen i ledelsesteknologi ved Copenhagen Business School, anlægger naturligt en bred fortolkning, ved at fastslå at Ledelsesteknologi er en teori om, hvorledes ledelse gøres mulig 8. Jurist- og økonomiforbundet skriver i Fokus og Forum fra april 2003, at ledelsesteknologier er samlinger af viden, teorier, erfaringer, common sense og menneskelig og faglig fornuft nedfældet og lagret i en kommunikerbar form 9. I forsvaret findes en række ledelsesteknologier, som er formet ud fra forskellige rationaler altså forskellige grundlæggende antagelser, om hvad der er god ledelse i forskellige kontekster. Forsvarets ledelsesprincipper, Strategisk Ledelse, Ledelse i Internationale Operationer, Dansk Forsvars Management og Ressourcestyringssystem (DeMars), Forsvarets system til arbejdsklimamåling (AKM) og Forsvarets Kompetence- og Udviklingssystem(FOKUS) for nu blot at nævne nogen af dem. Alle disse ledelsesteknologier repræsenterer altså hver deres måde at tænke ledelse på og dermed måder at påvirke arbejdshandlinger og former på. Det er disse grundlæggende antagelser, eller filosofier, som for de respektive ledelsesteknologier, konstruerer hver deres ledelsesopfattelse, som udgør et interessant udfaldsfelt. En yderligere definitorisk præcisering af begrebet ledelsesteknologier, vurderes derfor at kunne begrænse den senere analyse, hvorfor den anførte brede udlægning anvendes. Ledelsesteknologi ses altså som et udtryk for en bestemt måde at anskue ledelse på, baseret på nogle grundlæggende antagelser som tilsammen konstituerer en opfattelse af hvad der er god ledelse. Internationale missioner. Danmark har i flere årtier udsendt militære styrker til løsning af internationale opgaver. Fra et langvarigt engagement på Cypern 10, udviklede den danske deltagelse sig med krigene på Balkan, 11 fra fredsbevarende til fredsskabende missioner. En udvikling som er fortsat med deltagelse i krigen i Irak 12 og senest i Afghanistan 13. Denne udvikling, fra at virke fredsbevarende til at være fredsskabende, skabte et paradigmeskifte fra en mere reaktiv til en proaktiv anvendelse af de militære styrker. I stedet for at skulle opretholde status quo, i et relativ stabilt miljø, så skulle man aktivt påvirke parterne i et ustabilt miljø. Det var ikke længere nok med en blå baret, et FN-flag og viljen til at gå i dialog. Nu krævede det hjelm, gevær og viljen til at bruge det, for derigennem at opnå den ønskede dialog. Det interessante i denne sammenhæng, var 8 Forskerskolen i Ledelsesteknologis hjemmeside, ved CBS. 9 http://www.djoef.dk/forlag/oekinfo/ff1805.htm 10 Danmark deltog fra 1964-1993 i konflikten/krigen på Cypern 11 Danmark deltog fra 1991-1996 i krigene i Bosnien og Kroatien og har siden 1999 været til stede i Kosovo 12 Danmark deltog fra 2003 til 2007 i krigen i Irak 13 Danmark har siden 2001 deltaget missionen i Afghanistan UKLASSIFICERET 7

skabelsen af helt nye ledelsesvilkår, som lederne skulle forholde sig til. Det at skulle udsendes i internationale missioner, stillede således helt nye krav til lederen, krav som lå lang fra de tidligere krav, og som lå endnu længere væk fra de hjemlige krav. 1.2.3. Problemanalyse. Begrebsafklaringen afdækkede, at problemformuleringen reelt indeholdt mere end en ledelsesteknologi. Ledelse i internationale missioner, sigter således mod den specielle form for ledelse som praktiseres under de helt særlige ledelsesvilkår der er gældende i internationale missioner. Dermed knytter lederrollen sig til Ledelse i Internationale Operationer. Denne form for ledelse er sigtet mod den operative indsættelse af enheder, hvorfor den som ledelsesteknologi, betegnes som Operativ Ledelse. Men i forhold til problemformuleringen, er det ikke den Operative Ledelse i sig selv der er interessant, men andre ledelsesteknologier, som måtte forme den tankegang som er grundlaget for Operativ Ledelse. Problemformulering er altså fokuseret mod anvendelsen af en anden ledelsesteknologi, end Operativ Ledelse, som kan forme den Operative Ledelse. Igen bliver det således ikke ledelsesteknologien i sig selv, som er det interessante. Det er brugen af den eller dem og måske mere præcist, den indflydelse som anvendelsen kan have på hvordan forsvarets ledere udøver Operativ Ledelse. Det er altså ikke teknikken bag ledelsesteknologien som er interessant. Ej heller om hvornår der er tale om management eller ledelse. Observationsfeltet skal ligge på den prægning ledelsesteknologier eventuelt kan have på den måde ledere tænker Operativ Ledelse. Hvordan en bestemt tænkning om ledelse, kan forme praksis for et andet ledelsesrum. Med andre ord, skal opgaven afdække om rationalet bag en ledelsesteknologi kan forme brugen af en anden ledelsesteknologi som i dette tilfælde er Operativ Ledelse. Fænomenet kendes fra andre områder, hvor ensidig påvirkning kan ændre folks standpunkter eller reaktionsmønster. Som individ, vil man især i komplekse og pressede situationer søge efter kendte værktøjer, som kan afgøre hvilken reaktion der skal iværksættes. Set fra et uddannelses perspektiv, er det her man i forsvaret anvender overindlæring, der muliggør en hurtig og beslutsom reaktion. Man kan sige at overindlæring måske er det bedste grundlag at handle ud fra, hvis man ikke har nogen erfaring i forhold til den aktuelle situation. Men har man erfaringer fra andre ledelsesteknologier, er det sandsynligt at man vil forsøge at applikere disse på den givne situation. I forlængelse af denne tankegang, skal den anden ledelsesteknologi selekteres ud fra graden af den påvirkning den forventes at have på Operativ Ledelse. Afledt heraf, skal specialet have fokus mod ledelsesteknologier, som fylder meget i lederes hverdag, da det relativt set, må forventes at det er her den eventuelle påvirkning er størst. I forhold til dette kriterium, vil det være oplagt at vælge DeMars 14, da dette styresystem finder bred anvendelse ved alle operative enheder og har gjort det i mere end 10 år. Det er begrænset hvor mange forskellige ledelsesteknologier som anvendes ved operative enheder. DeMars indeholder en lang række management- og styringsværktøjer, og fungerer derfor som paraply for næsten alle ledelsesteknologier på det niveau som der skal fokuseres på. Af andre ledelsesteknologier ved operative enheder, er der reelt kun AKM 15 og FOKUS 16, som dækker hvert deres område. 14 Forsvars Management og Ressourcestyringssystem 15 Forsvarets system til arbejdsklimamåling 16 Forsvarets Kompetence- og Udviklingssystem UKLASSIFICERET 8

AKM er en ledelsesteknologi, som anvendes ved alle operative enheder, men kun med en lav frekvens, typisk en gang om året eller per indkaldelse. Systemets berøringsflade med ledere er principielt begrænset til deres eget bidrag til måling. Der opnås derfor ingen længerevarende påvirkning af tankegangen i denne ledelsesteknologi, som kan forventes at have nogen mærkbar indflydelse på hvordan lederne tænker ledelse. Da det netop er denne påvirkning af brugerne, som findes interessant, vil AKM ikke gøres til genstand for yderligere analyse. FOKUS, som er en af forsvarets nye ledelsesteknologier, skal som værktøj, udvikle og bedømme forsvarets personel. Det faktum at alle forsvarets ledere enten har eller får en stor berøringsflade til denne ledelsesteknologi, gør den interessant. Der vil således være en mulig prægning af brugerne fra denne ledelsesteknologi. Endvidere er den interessant fordi den netop har til opgave at udvikle personel og ledelseskompetencer. At FOKUS er så ny, at der endnu ikke er lavet nogen opfølgende undersøgelser, taler for begrænset empirisk grundlag. At der er tale om en helt ny ledelsesteknologi, som stadig er under implementering, diskvalificerer den fordi den formodentlig endnu ikke har nået at påvirke lederens tankegang. På baggrund af problemanalysen, vælges DeMars som den ledelsesteknologi, hvis påvirkning på Operativ Ledelse, som skal undersøges. På baggrund af problemanalysen, kan følgende spørgsmål tjene som udvidelse og præcisering af problemformuleringen 17 : Hvordan kan ledelsesteknologien DeMars påvirke ledernes måde, at udøve Operativ Ledelse på under internationale missioner? Er der uoverensstemmelse mellem hvordan ledelsesteknologien DeMars og ledelsesteknologien Operativ Ledelse, definerer god ledelse? 1.2.4. Afgrænsning. Forsvarets ledelsesprincipper er under revidering og forventes ændret i løbet af indeværende år. Grundlaget for opgaven er alene baseret på nuværende principper, hvorfor en eventuel udgivelse inden færdiggørelsen af opgaven, ikke vil ændre analysens grundlag. Opgaven har fokus på det spændingsfelt som ligger mellem de antagelser om god ledelse, som knytter sig til det at kunne lede militær indsættelse og de antagelser som knytter sig til ledelsesteknologien, DeMars. Det interessante er ikke at ledelse udøves i et internationalt miljø, men de ledelsesvilkår der er gældende for Operativ Ledelse. Det er afgørende bliver derfor om der er tale om ledelse i krydsfeltet mellem sikkerhed og udvikling, altså et asymmetrisk miljø og ikke om der udøves ledelse i et internationalt miljø. I forhold til Danmarks nuværende internationale engagementer 18, vil det således primært være ledelsesforhold som knytter sig til Afghanistan-missionen, som kan bruges som reference, ligesom den tidligere Irak-mission kunne være relevant. Det er dog ikke al ledelse der udøves de pågældende steder, som er interessant, hvorfor en præcisering af iagttagelsesfeltet er nødvendig. For at afdække hvilket niveau i forsvarets organisation som opgaven skal fokuseres imod, er det vigtigt først at se på opgavens interessefelt. Interessefeltet ses der hvor 17 Hvordan formes ledelse i internationale missioner? Fremgår af pkt. 1.2. p 6 18 Danmark har pr. 1. januar 2008 kampenheder i både Kosovo og Afghanistan UKLASSIFICERET 9

ledelsesteknologien skal kombineres med en hverdag som er præget af operative opgaver. Således kunne det antages at der skulle fokuseres mod kommandomyndighederne, som rangerer på niveau II, hvor de respektive værns operative myndigheder indgår. På dette niveau er der dog tale om planlægning af operative forhold, som ikke adskiller sig markant fra det miljø, de rammer og konditioner, som knytter sig til forsvarets administrative del. Anvendelsen og indflydelsen af ledelsesteknologier vil derfor være meget ens, om end kulturforskelle altid må antages at kunne variere i indstillingen til - og brugen af ledelsesteknologier. De operative myndigheder bliver i denne sammenhæng først interessante, når det operative islæt gør arbejdspladsen forskellig fra forsvarets øvrige arbejdsområder. På niveau III, som er de aktivitetsansvarlige myndigheder, fx en brigade, vil delegering være en stor del af opgaveporteføljen. De udførende enheder, som også defineres som ansvar 4 og 5, er fx bataljoner og kompagnier. Det er den type enheder, hvor både ledelse af soldater og anvendelse af ledelsesteknologier er en del af hverdagen. Det er akkurat den størrelse af enheder, som i forskellige konfigurationer udsendes i internationale missioner. Netop det faktum, at det primært er enheder fra hæren som udsendes, gør dem specielt interessante i forhold til hypotesen om, at ledelsesteknologier præger den måde hvorpå de udøver ledelse i internationale missioner. Ikke fordi denne eventuelle prægning, kun forventes at have implikationer på hvordan man udøver ledelse under udsendelse, men fordi det her, må forventes at implikationerne er mest markante. I forhold til antagelsen om, at anvendelsen af ledelsesteknologien DeMars ved militære enheder, har implikationer for hvordan Operativ Ledelse udmøntes, konkluderes det hermed at en fokusering på bataljoner og kompagnier vil give den største mulighed for at påvise en eventuel sammenhæng. 1.3. Valg af empiri. Empiri grundlaget er allerede delvist afklaret gennem problemanalysen, hvorfor det argumenterede valg af DeMars som den påvirkende ledelsesteknologi fastholdes. Det er ligeledes afdækket, at Operativ Ledelse er den ledelsesteknologi, som påvirkningen skal måles i forhold til. Præciseringen af empiri, skal ses i forlængelse af den allerede gennemførte begrebsafklaring, som pegede på hær enheder på bataljons og kompagniniveau, fordi netop disse udgør grundstammen af danske udsendte enheder. Fravalget af forsvarets øvrige udsendte enheder, er ikke udtryk for, at de ikke ses som en del af respektive missioners konfliktløsning. Fokuseringen er blot på de ledelsesvilkår der knytter sig til Operativ Ledelse. Interessefeltet er altså på den ledelse, som kommer til udtryk under direkte kamphandlinger eller i andre voldsomt stresspåvirkede situationer, hvor ledelsesvilkårene påvirkes direkte af situationen. Således påvirkes piloten, som afleverer sin våben fra mange kilometers afstand, ikke af de glædende vilkår i indsættelsesområdet. Det er i forhold til opgaven, dog ikke al ledelse på bataljonsniveau som er interessant. Det er kun den ledelse, som kategoriseres som Operativ Ledelse, som er interessant. Både officerer og befalingsmænd 19 gennemfører ledelse under de for opgaven interessante ledelsesvilkår. Det er dog primært officerer, som udøver Operativ Ledelse og som samtidig antages at have den fornødne kontaktflade i forhold til ledelsesteknologien DeMars. Enkelte ældre befalingsmænd 20 har typisk stor berøringsflade med 19 Der skelnes her mellem sergentgruppen og officersgruppen. I andre sammenhænge medtages begge kategorier under betagelsen befalingsmænd. 20 Administrations, kommando- og forsyningsbefalingsmænd. UKLASSIFICERET 10

DeMars, men deltager typisk ikke aktivt i kamphandlinger. Derfor fastlægges observationsfeltet til officerer i bataljoner som har været udsendt i operative funktioner. For at klarlægge hvilke grundlæggende antagelser som ligger bag ved de to ledelsesteknologier kræves et større empirisk grundlag. Det ligger ikke inden for de ressourcemæssige rammer for dette speciale, hvorfor det empiriske grundlag skal tilvejebringes på anden vis. Der er udfærdiget en videnskabelig Ph.d. afhandling, som netop dækker begge disse ledelsesteknologier. Afhandlingen, som har fokus på forandring, er fra 2007 og vurderes til trods for en anden vinkel, sammen med eget indhentet empiri, at udgøre et solidt empirisk fundament. 1.4. Valg af teori. Opgaven afdækker et behov for teori og teoretiske analysemodeller på flere niveauer. 1.4.1. Konstruktivisme. I forhold til valget af teori, er det vigtig at se på hvilket område den skal forklare eller hvad der ønskes påvist. Det er jo ikke forventningen at den valgte ledelsesteknologi eksplicit foreskriver hvilken ledelsesfilosofi som den repræsentere, og hvis den gjorde ville det i denne sammenhæng ikke være interessant. Det er den implicitte, og i mange tilfælde sikkert utilsigtede påvirkning fra ledelsesteknologien, samt videreførelsen af den adopterede tankegang, som er interessant. Teorien skal altså både kunne forklare hvilke grundlæggende antagelser som gemmer sig bag den undersøgte ledelsesteknologi, og efterfølgende forklare hvilke implikationer det har på hvordan man udøver ledelse. Betegnelsen konstruktivisme bruges om en særlig måde at tænke og arbejde på. Konstruktivismens udgangspunkt er, at vi mennesker ikke erkender, forstår og erfarer vores omverden og virkelighed direkte, dvs. som den er i sig selv. Vi erkender og forstår verden på forskellige måder, alt afhængig af de sammenhænge vi deltager i, dvs. afhængig af hvornår og hvordan, vi iagttager den og i hvilken kulturel og situationel sammenhæng den indgår i 21. Konstruktivisme handler om, at det vi kalder virkelighed, sandt og rigtigt er formet og fortolket af mennesket i og med dets deltagelse i sociale sammenhænge. Virkeligheden er med andre ord konstrueret. Konstruktivisme interesserer sig derfor ikke for, hvordan tingene er i sig selv, men snarere for, hvordan og hvorfor vi mennesker erfarer, forstår og beskriver dem på forskellige måder 22. Overordnet indeholder den konstruktivistiske tankegang nogle nuancer, som angiver forskellige perspektiver i forhold til teorien. Da opgaven har fokus på påvirkning af bl.a. virkelighedsopfattelsen, fordrer det at et socialkonstruktivistisk perspektiv anvendes. Socialkonstruktivisme fremhæver netop at virkeligheden er menneskeskabt. Konstruktivismen vil ikke kun kunne forklare hvordan ledelsesteknologiernes tankegange former brugerne, men også hvordan brugerne videreføre disse tanker gennem handling til andre mennesker. Fortolkningen bliver således også et centralt begreb, som formidles via sociale konstruktioner eller redskaber som er baseret på eller rummer elementer af fortolkning. Konstruktivisme har netop som sin grundantagelse, at den enkelte selv konstruerer sin måde at være bekendt med sig selv og sin omverden 23. Overordnet vurderes konstruktivismen at have forklaringskraft til at bære en analyse af begge de 21 Thyssen, Ole (1994) Kommunikation, kultur og etik, p 91 22 http://www.leksikon.org/art.php?n=5014 23 http://www.da.wikipedia.org/wiki/konstruktivisme_(1%c%a6ringsteori) UKLASSIFICERET 11

ønskede undersøgelsesområder, ledelsesteknologiernes grundlæggende antagelser og om DeMars former den måde lederne tænker Operativ Ledelse. 1.4.2. Diskursteori. I forlængelse af argumentationen for valget af konstruktivisme som det grundlæggende teoretiske perspektiv, synes det naturligt at inddrage diskursanalyse, som metode. For at afdække om ledelsesteknologien repræsenterer en grundlæggende antagelse om hvad der er god ledelse, må det klarlægges hvilket rationale som ligger bag den enkelte ledelsesteknologi. Rationalet kan også ses som en bestemt måde at tale om og forstå verden - eller bare ledelse på. Dette kaldes også en diskurs, og kan forstås som en bestemt måde at skabe orden og sammenhæng i vores verden på. Begrebet vil anvendes som dækkende for hvilken grundlæggende antagelser ledelsesteknologien repræsenterer. Diskursanalyser har rødder i en bred vifte af teoretiske traditioner der undersøger relationerne mellem sprog, samfundsstruktur og handling. Som begreb, omfatter diskurs sprogbrug som skrift, tale og tegnsprog, som også inkluderer fiktions- og nonverbale udtryk. Så forskellige fænomener som en enkelt ytring, tavshed, en samtale, en samling nyhedsartikler eller en roman, kan gøres til genstand for diskursanalyse. Diskurs betegner også en talehandling eller "italesættelse", forstået som et betydningsnetværk der fungerer meningskonstituerende for videns objekter, sociale relationer og sociale identiteter. Diskursanalyse undersøger i denne betydning, hvordan disse italesættelser dannes, transformeres og brydes mod hinanden 24. Diskurs ses som konstruktiv og som led i en social forhandling eller magtkamp 25. En kamp for at definere virkeligheden. Der kæmpes om retten til at definere temaer og relationer mellem deltagere i diskursen. Med andre ord, bliver det magtkampe om at levere den herskende diskurs, dvs. den dominerende måde at tænke og tale om verden på. Den, der har magten over diskursen, bestemmer hvordan vi kan tænke og tale om verden på, dvs. at man sætter dagsordenen og bestemmer hvilke spørgsmål det er muligt at formulere. Derfor er nøgleordet i teorien diskursiv kamp, hvor forskellige diskurser, som hver for sig repræsenterer en bestemt måde at tale om og forstå verden på, hele tiden kæmper mod hinanden for at opnå hegemoni 26. Konsekvensen af denne kamp kan være konstruktionen af et bestemt videns- eller ordenssamfund, eller være konstruktionen af bestemte sociale relationer. Diskurs fungerer i den optik ideologisk, og det centrale bliver deraf, hvordan diskursive praksisser og diskursive konstruktioner, fremmer skabelsen af afgrænsede gruppers interesser. 1.5. Metode. Opgavens metode gives af rammerne som problemformuleringen og udledte diskussion samt det teoretiske empiriske grundlag, har tilvejebragt. Metoden har til formål at definere en analyseramme, der ud fra metodiske overvejelser kobler den valgte empiri, teori og metode sammen. For at afdække hvilken diskurs fx en ledelsesteknologi anlægger, skal der gennemføres en diskursanalyse. Det er en analyse af, på hvilken måde en afgrænset gruppe taler og tænker om verden på. En diskursanalyse interesserer sig principielt kun for, hvordan diskursen er skruet sammen, dvs. hvordan man taler og tænker om verden på 27. 24 http://diskurs.hum.aau.dk/diskurs.htm 25 Katrin Hjort et. al, Diskurs, Analyser af tekst og kontekst. p 12 26 M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, p 15 27 http://www.staff.hum.ku.dk/fjeldsoe/180305%20diskursanalyse.htm UKLASSIFICERET 12

Selvom diskursanalyse kan bruges på alle mulige områder, kan den ikke sættes ind i en hvilken som helst teoretisk ramme. I diskursanalyse er teori og metode kædet sammen, og skal altså ses som en teoretisk og metodisk pakkeløsning. Pakkens indhold bør være integreret, men kan kombineres af forskellige elementer fra flere diskursanalytiske perspektiver 28. Et af disse perspektiver er den kritiske diskursanalyse 29, som primært ser diskursbegrebet omfatte tekst og tale. Den kritiske diskursanalyse, tager dog højde for at de diskursive praksisser kan påvirkes af andre kræfter, der ikke alene har en diskursiv karakter 30. Den diskursive praksis indgår således i et dialektisk samspil med andre opfattelser af virkeligheden som tilsammen former og konstituerer hinanden. En diskursanalyse af en kommunikativ begivenhed inkluderer en analyse af produktionsmiljøet, altså den diskursive praksis; en analyse af selve den kommunikative begivenhed (tekst, tale, billede mv.); og overvejelser om hvorvidt den diskursive praksis reproducerer eller omstrukturer den eksisterende diskursorden. Da begge ledelsesteknologier er et udtryk for en bestemt måde at tænke ledelse på, ses der et behov for at redegøre for de overordnede ledelsesrammer for forsvaret. Herunder redegøre for det ledelsesgrundlag, hvorpå de to ledelsesteknologier er funderet. 1.5.1. Operationalisering af teori. Operationalisering tjener til at teorien gøres anvendelig i forhold til den stillede problemformulering og analysen. Det betyder, at det følgende tjener som præcisering af hvorledes den valgte teori anvendes i opgaven. Som det fremgik af den teoretiske redegørelse af diskursbegrebet, kan der fokuseres på en række analyseområder, som dermed bliver centrale målepunkter. Opgavens diskursanalyse vil fokuseres mod følgende: Analyse af DeMars diskursive konstruktion, som den kommer til udtryk gennem tekst- og sprogbrug. Analysen vil opdeles i to dele, hvor der først fokuseres mod forsvarsledelsen og efterfølgende på de operative ledere. Ved at opdele analysen i to dele, tilsikres et bredere grundlag at fastlægge diskursen ud fra, og endvidere kan det klarlægges i hvilket omfang forsvarsledelsens udtalelser påvirker de operative lederes opfattelse af DeMars. Begge analyser baseres på interviews. For at få et tilstrækkeligt statistisk grundlag, vil egne interviews suppleres med interviews fra en større undersøgelse 31. Ud fra interviews analyseres sprogbrug for at fastlægge hvilken diskurs der anlægges. Efter således at have analyseret den diskursive konstruktion af DeMars og applikationen til brugerne, vil den følgende analyse rette sig mod ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Undersøgelsen af Operativ Ledelse i internationale missioner, har til formål at afdække den diskurs, som knytter sig til denne specielle ledelsesteknologi. Det operationaliseres ved at: Analogt til fremgangsmåden for DeMars, analysere diskursen for Operativ Ledelse i to tempi. Først fokusere mod forsvarsledelsen og efterfølgende på de operative ledere, for derved at få et bredere grundlag at fastlægge diskursen ud fra. 28 M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, p 12 29 Formuleret af Fairclough og siden af en række andre, som har suppleret tankerne. 30 M.W. Jørgensen og L. Philips, Diskursanalyse som teori og metode, 1999, s 74 31 Ph.d.-afhandling, Forsvaret i forandring af Stefan Ring Thorbjørnsen UKLASSIFICERET 13

Analysere sprogbrug fra både forsvarsledernes og de operative lederes diskursive konstruktioner. Det gøres gennem analyser af interviews fra begge kategorier. Det giver to diskursanalyser, som hver baseres på to tilgange, forsvarsledelsens og de operative lederes - brugerens. Den afsluttende analysefase skal vise, om den for DeMars afdækkede diskurs, applikeres af brugerne, og former antagelserne for god ledelse, når der udøves operativ ledelse. Det betyder, at der med en komparativ tilgang, fokuseres på hvorvidt den uddragne diskurs som knytter sig til demars, kan genfindes i den diskurs som er gældende for Operativ Ledelse. I det valgte konstruktivistiske perspektiv svarer det til at analysere om de skemaer som diskursen anlagde, reproduceres af brugeren og anvendes i lederrollen. Dette gøres ved at sammenligne interviews og se om, og i hvilket omfang, ordvalget peger på en reproduktion af diskursiv konstruktion. Ovenstående bullets er et udtryk for hvilke analyser som opgaven indeholder og hvorledes de enkelte analyser operationaliseres. De enkelte bullets resumeres og visualiseres i nedenstående undersøgelsesdesign. 1.5.2. Undersøgelsesdesign. Den valgte analyseramme kommer således til at antage en form, som nærværende afsnit belyser kronologisk. For at tydeliggøre modellen, vil de forskellige analyser inddeles i faser, som refererer til den grafiske fremstilling af analysemodellen. Fase 1. Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret. Empirisk redegørelse af de to ledelsesteknologier. Det gøres i to separate kapitler. Fase 2. Efter redegørelsen, og stadig i de to separate kapitler, analyseres ledelsesteknologierne. Det gøres i begge tilfælde ved hjælp af en diskursanalyse af henholdsvis DeMars og Operativ Ledelse i internationale missioner. Denne fase gennemføres i to tempi, hvor diskursanalysen indledningsvis anlægger forsvarsledelsens perspektiv og efterfølgende har den operative leder som indgangsvinkel. En konkluderende diskursanalyse afslutter hvert kapitel. Fase 3. I sidste fase analyseres, i hvilken grad den diskursive konstruktion for DeMars reproduceres, og dermed får indflydelse på, hvordan de operative ledere udøver Operativ Ledelse i internationale missioner. 1.5.3. Analysemodel. Nedenstående model er en visualisering af undersøgelsesdesignet, og tjener alene til at give et overblik over hvorledes specialets forskellige analysefaser er opbygget. UKLASSIFICERET 14

Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret Fase 1 Empirisk redegørelse for DeMars Forsvarsledelsens diskursive konstruktion af DeMars Fase 2 Diskursanalyse af DeMars ved de operative ledere Fase 3 Analyse af hvorledes DeMars diskursive konstruktion har indflydelse på Operativ Ledelse i internationale missioner Fase 2 Diskursanalyse af Operativ Ledelse ved de operative ledere Forsvarsledelsens diskursive konstruktion af Operativ Ledelse Fase 1 Empirisk redegørelse af karakteristika for Operativ Ledelse Empirisk redegørelse af ledelse i forsvaret 1.5.4. Reliabilitet. Reliabilitet er et udtryk for hvor sikkert og præcist en undersøgelsen måler det den har til hensigt at måle, og i hvilken grad en undersøgelsens data er påvirket af tilfældigheder eller fejlkilder. I specialet er reliabiliteten søgt øget gennem empirisk triangulering, som er et udtryk for dobbeltmåling. Ved at basere undersøgelsen på både tidligere gennemførte interviews og egne interviews, øges sandsynligheden for en præcis relation til UKLASSIFICERET 15

undersøgelsesfeltet. Når man samlet set prøver at uddrage hvilken diskursive orden som ligger til grund for udtalelserne, er det vigtigt at se i hvilken kontekst de er fremsat. Den reelle effekt af udtalelserne er isoleret set ikke interessant, idet nogle af udtalelserne alene fremgår af interviews. Omvendt er de fremsat i en kontekst hvor anonymitet har været et parameter, og netop dette ses at forstærke analyse resultatet, da det styrker oprigtigheden i udtalelserne. Andre udtalelser er fremsat i offentlige fora hvor talehandlingen kan have reel indflydelse. Kombinationen, og ikke mindst den måde hvorpå udtalelserne komplimenterer hinanden, vurderes samlet, at udgøre et tilstrækkeligt repræsentativt materiale, til at fundere en diskursanalyse. I forhold til opgavens teoretiske fundering, giver begrebet reliabilitet kun begrænset relevans, idet konstruktivisme fokuserer på interaktive processer og ikke måler på produktet. 1.5.5. Validitet. Generelt handler validitet om hvorvidt den valgte metode undersøger det, den har til formål at undersøge. Målingsvaliditeten er et udtryk for om vi måler det vi gerne vil. Den interne validitet er et udtryk for om der er kausalitet i påstanden mens ekstern validitet siger noget om i hvilken grad de fundne resultater kan gøres til genstand for en generalisering. I den snævre forståelse er en kvalitativ undersøgelse ikke valid, med mindre den udmønter sig i tal. I den bredere forstand handler validitet om hvorvidt en metode undersøger det den har til formål at undersøge. I forhold til den udlægning, kan interviews udgøre en gyldig undersøgelse. Gyldigheden af de anvendte interviews styrkes af, at de er baseret på en videnskabelig undersøgelse med samme overordnede tema, og de resterende interviews er lavet til opgaven. Det giver en stærk validitet. Opgaven baseres altså på den brede udlægning. Den interne validitet styrkes af undersøgelsen inkluderer to ledelsesteknologier, DeMars og Operativ Ledelse. Det vil styrke en påvisning af sammenhæng mellem årsag og virkning altså kausaliteten. Viser undersøgelsen ingen påvirkning, vil kausaliteten omvendt virke forstærkende for resultatet. Selvom diskursanalysen går ud på at distancere sig fra disse diskurser, og vise dem som de er, så findes der i teorikonstruktionen ikke noget håb om, at man kan komme ud af egne diskurser og sige den rene sandhed. For i et konstruktivistisk perspektiv, er sandheden altid selv en diskursiv konstruktion. For at minimere undersøgerens egen diskursive påvirkning, anvendes en refleksiv tilgang. Refleksivitet er et udtryk for at undersøgeren medtænker sin egen rolle og begrunder de undersøgelsesmæssige valg som foretages. Angående den eksterne validitet, vil opgaven hvile på en analytisk generalisering, som er et udtryk for at de uddragede slutninger, ikke kun siger noget om det enkelte tilfælde, men kan applikeres over på andre lignende situationer. Metoden anvendes fx i forbindelse med juridiske spørgsmål, hvor afgørelser danner præcedens for lignende sager. 1.6. Formalia. Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Fakultet for Strategi og Militære Operationers uddannelsesdirektiv for stabskursus 2007-2008 32, samt Forsvarskommandoens bestemmelser for dokumenters udformning 33. I de tilfælde hvor der er konstateret uoverensstemmelser mellem de givne retningslinier, har 32 Uddannelsesdirektiv for stabskursus, bilag 10, formalia for skriftlige arbejder og bilag 16, omhandlende specialeproces. 33 FKOBST 305-1 2004-02, DOKUMENTERS UDFORMNING UKLASSIFICERET 16

uddannelsesdirektivet været styrende for formalia. Kildereferencer, kommentarer og forklaringer er anført som fodnoter. Specialet er baseret på åbne kilder og er klassificeret som uklassificeret. 1.7. Kapitelinddeling. Kapitel 1, Indledning. I dette kapitel sættes rammerne for specialet. Der redegøres indledningsvis for motivation og relevans. Den afledte problemformulering fremsættes med medfølgende opgaveanalyse. På baggrund heraf gennemføres valg af teorier og empirisk grundlag. Herefter beskrives operationalisering af teorierne og valgte metode. Kapitel 2, Ledelse i forsvaret Kapitlet skal give baggrunden og det overordnede det grundlag for ledelse i forsvaret. Kapitel 3, DeMars. I kapitlet redegøres der for ledelsesteknologien DeMars. Det empiriske grundlag fremlægges og diskursanalyse foretages Kapitel 4, Operativ ledelse. I kapitlet redegøres der for ledelsesteknologien Operativ Ledelse. Det empiriske grundlag fremlægges og diskursanalyse foretages Kapitel 5, Analyse. I kapitlet analyseres om ledelsesteknologien DeMars, kan forme hvordan den operative leder udøver Operativ Ledelse i internationale missioner. Kapitel 6, Konklusion. I kapitlet fremføres de væsentligste elementer af analyseresultatet. Kapitel 7, Perspektivering. I kapitlet perspektivers de fundne resultater. UKLASSIFICERET 17

2. LEDELSE I FORSVARET 2.1. Redegørelse af grundlaget for militær ledelse. Ledelse er et gammelt militært begreb, som opstod før vor tidsregning. Datidens kriges stigende kompleksitet fordrede en koordination af de indsatte kræfter, og det var så her ledelse som begreb opstod. Siden blev begrebet og de tilknyttede termer overført til civile organisationer og virksomheder. Ledelse har som begreb, historisk været udsat for en række civile teoretikere, som hver har prøvet at definere hvad ledelse er. Ledelse har således været præget af de tanker og værdier som har været fremherskende i samfundet, og da forsvaret er en integreret del af samfundet, har også den militære ledelse været under indflydelse af samfundspolitiske forhold. Således kan man se ledelse i forsvaret, som et produkt af den sikkerhedspolitiske situation, hvorfor den efter 2. verdenskrig var skruet sammen til at håndtere de krav som den kolde krig stillede. Der var tale om en stabil situation, hvor udfordringerne var forudsigelige, hvorfor en systematisk planlægning var mulig og ledelse under indsættelse kunne baseres på standardiserede fremgangsmåder. Forsvarets krav og retningslinjer til ledelse er formuleret i Ledelsesprincipper for forsvaret 34. Principperne er forankret i lov om forsvarets formål af 1982 35, hvoraf det fremgår at Danmark, som led i det samlede NATO forsvar, skal hævde dansk suverænitet, ved at imødegå et angreb mod Danmark. Grundlaget for disse stadig gældende principper, er altså et bipolært og stabilt verdensbillede. Ledelsesprincipperne baseres på nogle fælles menneskelige værdier som er grundlaget for vort samfund 36. Værdierne udmønter sig i nogle forpligtende retningslinjer, for hvordan man praktiserer ledelse altså en etik. Forsvarets 14 ledelsesprincipper er udtryk for sådan en etik, og bliver derfor fundamentet for hvordan man tænker og bruger ledelse i forsvaret. De er styrende for alle ledelsesaktiviteter og deres anvendelse skal altid tilpasses den konkrete situation 37 - altså situationsbestemt ledelse. I forlængelse heraf, betyder forsvarets mangfoldighed af opgaver, at det i praksis ikke er muligt at udskifte lederne således, at ledelsen af hver enkelt opgave lægges i hænderne på en leder, der har demonstreret særlige evner, for at styre gennemførelsen af netop den aktuelle type opgave. Derfor er der kun den mulighed tilbage, at uddanne lederen til at kunne udøve ledelse, så den er i overensstemmelse med såvel opgaven og de vilkår, den skal løses under, som tid, personel og øvrige ressourcer 38. I forhold til opgaven skal lederen fastsætte klare, realistiske og kontrollable mål, og sikre sig at målet er i overensstemmelse med foreskrevne fremgangsmåder og givne direktiver, samt klarlægge hvorledes kontrollen skal gennemføres herunder udvise forsvarlig økonomi med tildelte ressourcer gennem en omkostningsbevidst prioritering 39. Udgangspunktet er at forsvarets enheder skal kunne kæmpe, et forhold som ledere altid skal holde for øje. Dette kan virke helt evident, men grundprincippet er reelt mere omfangsrigt end umiddelbart antaget. Det er ikke kun lederen af operative enheder og deres medarbejdere, der må spørge sig selv, om deres enhed kan kæmpe. Således fremføres følgende eksplicit i ledelsesprincipperne. Enhver leder og medarbejder på alle 34 Ledelsesprincipper for forsvaret 35 Lov om forsvarets formål og opgaver af 29. april 1982. 36 Principperne er baseret på værdier der defineres som; Vestlige, kristne, frie og demokratiske. 37 Ledelsesprincipper for forsvaret, p 8. 38 Ibid, p 27. 39 Ibid, Ledelelsesprincip 8 og 9, pp 12-13 UKLASSIFICERET 18

andre pladser i forsvaret, hvor deres beslutninger eller handlinger har indflydelse, direkte eller indirekte, på de operative enheders kampduelighed, må, hver gang de overvejer at sætte en beslutning i værk, spørge sig selv: Fremmer denne beslutning enhedernes evne til at kunne kæmpe?. Gør den ikke det, må beslutningen søges ændret, så den fremmer enhedens kampkraft. Dette krav gælder såvel sagsbehandleren på højt niveau, der af kontrolhensyn foreslår nye registreringer eller indberetninger, som depotmedarbejderen, der flytter om på beholdningernes oplægning for bedre selv at kunne holde styr på dem 40. Det verdensbillede som havde ligget til grund for tilblivelsen af principperne for ledelse i forsvaret, ændredes ved murens fald 41 og distancerede sig yderligere fra det gamle paradigme efter terror angrebene i USA 42. Trusselsbilledet ændrede sig mod et mere uforudsigeligt og diffust scenario, hvor det ikke længere var nationalstaten som skulle forsvares, men hvor opgaven primært blev at fremme international fred og sikkerhed gennem deltagelse i internationale missioner. På den baggrund besluttede regeringen i 2003 at nedsætte en arbejdsgruppe 43, der med grundlag i lov om forsvarets formål 44 fra 2001, skulle fastlægge Danmarks fremtidige sikkerheds- og forsvarspolitiske opgaver. Svaret blev en styrkelse af deployerbare militære kapaciteter, der aktivt kan indsættes mod terrorister eller andre aktører som truer den stærkt globaliserede, og dermed relativt skrøbelige internationale stabilitet. Rollen var ikke længere at grave sig ned ved Køge og vente på russerne, men proaktivt at skulle intervenere i fremmede lande, med anden religion, sprog, kultur og klima. Denne nye rolle adopteredes hurtigt og defineredes som forsvarets nye raison d être. Rapporten forudså behovet for at styrke det danske personels evne til, med høje militære færdigheder og stor spændvidde, at kunne operere uden for organisatoriske rammer 45. Paradigmeskiftet krævede altså kapabilitetsforandringer, og skabte et indsættelsesmiljø der blev asymmetrisk og stillede nye krav til lederen. Denne nye arena vil således være under indflydelse af en række aktører. Modstanderen, som kan bestå af forskellige fraktioner - typisk autonomt opererende med divergerende dagsordner, lokale politi enheder, nationale regeringsstyrker og på den anden side internationale samarbejdsparter. Endvidere kan der findes civile, repræsentanter fra internationale organisationer og medierne. Det er i dette ledelsesfelt, spændende over det færdighedsmæssige, det taktiske til det politiske, at den militære fører skal udøve ledelse, som både tilgodeser sikkerhed og udvikling 46. 40 Ledelsesprincipper for forsvaret, p 20 41 Berlin muren faldt i 1989, og var starten på en opblødning mellem øst og vest, som skabte mulighederne for det nye Europa. 42 Terrorbevægelsen Al-Qaida angreb flere mål i USA den 11. september 2001 43 Bruun udvalget fremlagde i august 2003 den såkaldte Bruun rapport, som skulle definere dansk forsvars fremtidige rolle. Bruun udvalget og rapporten blev opkaldt efter udvalgets formand, ambassadør Hans Henrik Brun. Rapporten funderedes på de grundlæggende værdier, som defineredes som, demokrati, frihed og respekt for det enkelte menneske og dets rettigheder. 44 Lov om forsvarets formål, opgaver og organisation af 27. februar 2001. 45 Bruun rapporten, 2003 s 41. 46 Internationale operationer i FOKUS. Sikkerhed og udvikling optræder stadig oftere som synonyme begreber i international sikkerhedspolitik pp 25-26. UKLASSIFICERET 19

3. LEDELSESTEKNOLOGIEN DeMars 3.1. Baggrund for DeMars. Den danske stat indførte i 1980 erne mål- og rammestyring. Det medførte skærpede krav til rapportering og dokumentation. Statens tilsynsmyndigheder, primært Finansministeriet og Rigsrevisionen pressede derfor den offentlige sektor til at fokusere på øget effektivisering, en tankegang som blev kendt under begrebet New Public Management 47. På lige fod med den private sektor, skulle offentlige myndigheder i højere grad kunne dokumentere for bevillingernes anvendelse. Med andre ord ville politikerne vide hvad de fik for deres penge, et spørgsmål som forsvaret havde svært ved at svare på. Da man i 1991 fra politisk side anmodede om et overslag på hvad det ville koste at deltage med en fregat i Golfkrigen 48, var svarene mange, og meget forskellige. Grunden var ikke manglende vilje men evne. Forsvaret havde ganske enkelt ikke værktøjet til at lave en sådan udregning. Allerede året efter, i 2002, havde forsvaret en sag omkring budgetoverskridelser i mange millioners klassen på grund af manglende lønsumsstyring. Denne manglende evne udstilledes yderligere i 1994 og 1995, hvor Rigsrevisionen i to beretninger 49 kritiserede forsvaret for manglende økonomisk styring, og eftersøgte effektivitets- og omkostningsmålinger. Det afledte et behov for et system til at prisfastsætte og dokumentere ressourceforbrug og serviceydelser, altså et Enterprise Ressource Planning 50 system. Det praktiske svar, blev et it-baseret styringsredskab, som blev kaldt Dansk Forsvars Management og Ressourcestyringssystem, eller i daglig tale, DeMars. Systemet blev indført 1996, og DeMars er den hidtil største danske offentlige itinvestering. Der er tale om et koncernfælles administrativt system, som dækker forvaltningsområderne personel, materiel, økonomi og etablissement. DeMars består i dag af en række moduler fordelt på forvaltningsområderne 51. DeMars er et styringskoncept, som skal tilsikre at forsvaret kan drives som en virksomhed, hvor ressourcestyringen specificeres helt ned til brugeren eller til det som man i forsvaret kalder ude i den skarpe ende. Det er således hensigten, at alt forbrug, på alle niveauer i organisationen registreres i DeMars. Tankegangen er altså, at et hvert forbrug, et hvilket som helst sted i organisationen, skal registreres i DeMars. En forbrugt liter brændstof, eller en feltration på en øvelse, alt skal registreres og som sådan kunne ses i DeMars det er tanken. Principielt kan det således udregnes hvad det koster at uddanne en værnepligtig i en helt specifik funktion, eller hvad det koster at gennemføre et kursus- eller skoleforløb. Systemet kan bruges både vertikalt og horisontalt. Forsatte myndigheder kan således bruge registreringerne til at foretage benchmarking, og således se hvilke enheder, og dermed også chefer, som leverer det bedste resultat i forhold til omkostningsforbruget. Brugerne kan på det horisontale niveau lave komparative undersøgelser og videndele hen mod mere optimale løsninger. Hele forudsætningen for at systemet kan levere valide data, er baseret på en præcis og konstant aktuel dataregistrering. Det er et omfattende arbejde, 47 New Public Management er en global management filosofi som i 1980 erne blev brugt til at modernisere den offentlige sektor, med en hypotese, om en mere markeds orienteret tilgang ville medføre en bedre udnyttelse af ressourcerne. 48 Den danske fregat Olfert Fischer blev sendt til den Persiske Golf og deltog i den 1. Golfkrig 49 Rigsrevisionen 1994 og 1995. 50 Enterprise Ressource Planning er en betegnelse for et system som forsøger at integrere alle data og processer i en organisation, typisk i et fælles it-baseret system. 51 Økonomiområdet: Finansregnskab, Internt regnskab, kasseregnskab, Virksomhedskontrol og Investeringsstyring. Materielområdet: Salg og distribution, Materielstyring, Produktion, Kvalitetsstyring og Vedligeholdelse. Personaleområdet: Personale. Øvrige: Brancheløsninger, Work flow og projektstyring. UKLASSIFICERET 20