Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann
Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder, hoved og hjerte Fra en autoritær, manipulerende, frygtfremmende ledelse - til en øget demokratisering og menneskelig respekt i alle faser af udvikling Co-operativ udvikling af: det positive (vækst, håb, nye aktiviteter) med det negative (nedgang, frygt og gentagelser)
Definitioner Kreativitet! Innovation! Noget nyt og nyttigt nyt for mig? nyt for os? nyt for byggebranchen? nyt for verdenen? Det kan være meget: et produkt ny teknologi nye arbejdsprocesser ny kompetence nyt marked
Vi begriber med vores begreber TUNING Gøre det samme bedre Lean Construction (efter implementering) RE-ORIENTERING Gøre noget fundamentalt nyt TILPASNING Respons på krav om forandring Partnering Inkrementel Innovation Lean Implementering Det digitale byggeri GENSKABELSE Gøre anderledes ting Byggeri som vi bygger biler? Eks. Den konfigurerbare svinestald Radikal Innovation
Scor og vurder din innovationskraft Niveau Score Slet ikke 0 I ringe grad 0,25 I nogen grad 0,50 I høj grad 0,75 I meget høj grad 1,00 Scor innovationskraften! Udviklingskonsulenterne ApS Silkeborgvej 781. 8220 Brabrand Tlf.: 86 26 13 66 info@udviklingskonsulenterne.dk www.udviklingskonsulenterne.dk Claus Homann. mobil 51275525 e-mail: ch@u-k.dk Scor hver af de 20 elementer fra 0-1,00. Elementerne i hver søjle lægges sammen, 5 søjler i alt. Summen fra hver søjle ganges sammen til Innovationskraften Innovationskraften beregnes ved at gange summen for hver af de fem. IK = oplevet behov x involvering x viden x proces x nyttiggørelsen Niveau Innovationskraft Slet ikke 0 I ringe grad 1-10 I nogen grad 11-50 I meget høj grad 51-1024 Innovationskraften eksisterer både i organisationer og mennesker. Den er evnen til at se på sig selv, redefinere sine mål og ændre adfærd der skaber nye resultater, produkter, forretningskoncepter og innovative mennesker. De nye udviklingsmuligheder finder vi i viden-, netværks- eller oplevelsessamfundet for dem der vil - tør og kan. Samspillet mellem den personlige og den organisatorisk innovationskraft skaber maksimal værdi Hvorfor er innovationskraft vigtig? Høj eller lav innovationskraft er uinteressant. Spørgsmålet er om du oplever at innovationskraften er tilstrækkelig til at skabe den fornyelse der er brug for i dag og i morgen. Uanset om du har vild meget lyst til at skabe det radikalt nye og nyttige eller du nærmest er tvunget til det pga. omstændighederne, så kan du her gøre status på din evne samt identificere muligheder for udvikling. Hvor meget ønsker du at forbedre innovationsevnen? Dit og organisationens behov afspejler udfordringen. Mit personlige behov for forøgelse er på.% og min organisations behov er.%. Det er vigtigt for ledere, procesledere og deltagere i innovationsprocesser samt grupper, som er ansvarlig for at udvikle og understøtte innovationsprocesser at kende virkemidler der fremmer innovationskraften Du kan med denne model, score både den personlige- og organisatoriske innovationskraft samt realisere potentialet ved at udvikle én eller flere af elementerne i innovationskraften.
Personlig innovationskraft Oplevet behov For at gøre noget nyt og nyttigt Involvering Evne til at skabe relationer og netværk Viden fokus Evnen til at bruge ny viden og gentænke gammel viden Proceskraft Evnen til at få processen til at glide og samarbejdet til at blomstre Nyttiggørelse Evnen til at skabe nye resultater I hvilken grad oplever du at Jeres kunder/brugere efterspørger/presser på for nytænkning? I hvor høj grad favner dine samarbejdsrelationer hele Jeres interne organisation? I hvor høj grad kommunikerer du åbent omkring dine egne kompetencer og inkompetencer? I hvor høj grad tager du ansvarlig og engageret lederskab og følgeskab for/i innovationsprocesser? I hvor høj grad formår du at fastholde og følge dine ideer til dørs? I hvilken grad oplever du at din organisation presser på for nytænkning? I hvor høj grad skaber du mangfoldige samarbejdsrelationer og netværk udenfor din organisation? I hvor høj grad tager du selv ansvaret for at lære og lære fra dig? I hvor høj grad er du i stand til at reagere på og håndtere forhold der hæmmer din trivsel og kreativitet? I hvor høj grad er du villig til at løbe en risiko for at få en ny ide gjort anvendelig? I hvilken grad opleves du at dine ambitioner presser dig til at tænke og gøre nyt? I hvor høj grad kobler du dine relationer sammen uden selv at få en direkte gevinst? I hvor høj grad har du gennemslagskraft til at få dine ideer hørt de rette steder i din organisation? I hvor høj grad evner du at italesætte problematiske temaer i en gruppe på en konstruktiv facon? I hvor høj grad har de innovative processer du har deltaget i resulteret i konkrete nye tiltag? I hvor høj grad presser den faglige udvikling på dit felt dig til at tænke og gøre nyt? I hvor høj grad formår du at udvikle dit personlige netværk til professionelt værdiskabende relationer? I hvor høj grad eksperimenterer du og lærer af det i stedet for at gøre som du plejer? I hvor høj grad kan du håndtere frustration og kompleksitet uden at det går ud over din kreativitet? I hvor høj grad er du i stand til både at fejre succes og lære af fiaskoer? x x x x Total Total Total Total Total = IK
Innovationskraftens elementer Oplevet behov For at gøre noget nyt og nyttigt Involvering Evne til at skabe relationer og netværk Viden fokus Evnen til at bruge ny viden og gentænke gammel viden Proceskraft Evnen til at få processen til at glide og samarbejdet til at blomstre Nyttiggørelse Evnen til at skabe nye resultater Resultatet af innovationskraften Hvad blev resultatet af din score? Slet ikke innovativ, skyldes det formentlig at du slet ikke oplever et behov eller ikke har evnet at nyttiggøre de ideer som blev skabt. I ringe grad innovativ, er det formentlig fordi fokus er på at bevare status quo eller foretage forbedringer af det eksisterende. I høj grad innovativ, er muligheden til stede for at skabe radikal innovation. Det sker f.eks. ved at virksomheder sammen skaber et unikt forretningskoncept, som ingen deltagere alene kan skabe eller du som person kan udnytte de helt specielle muligheder. Radikal innovation udgør ofte en risiko for det eksisterende system og kan derfor ha en vanskelig start. Midt i mellem evnen til både at skabe det nye og forbedre det eksisterende ligger det vi kalder for LEANOVATION. Leanovation skal både skabe overskud fra den eksisterende produktionen fx. fra Leanprocesser til at skabe det nye, nemlig innovation som vi skal leve af i fremtiden. Balancen mellem personlig og organisatorisk innovationskraft er afgørende. Princippet om laveste fællesnævner gældene. Vi anbefaler bogen Innovation gennem netværk (Drejer, Dyrmose og Homann 2005.) Børsens forlag, hvis du vil ha yderligere indsigt i og argumenter for at udvikle innovation. Den personlige innovationskraft - 5 elementer Oplevet behov En forudsætning for at skabe forandring er at vi oplever et behov for at gøre noget nyt og nyttigt. Er behovet og ønsket stort - er innovationskraften det oftest også. Og omvendt. Kravet til enhver innovativ proces er en oplevelse af nødvendighed. Hvorfor ellers bruge alle kræfterne på processen? Involvering Vores evnen til at skabe forbindelser, udvikle og bruge eget og andres netværk er afgørende for vores innovationskraft. Det kræver vidtforgrende og værdiskabende relationer både i og uden for din organisation. Viden fokus Er vi modige nok til både at udstille vores egen uvidenhed og viden? Og kan vi gøre det på en måde så både vi og andre bliver klogere af det. Vores evnen til at bruge ny viden og gentænke gamle viden er innovationens råstof. Proceskraft At kunne få processen til at glide og samarbejdet til at blomstre når opgaven er kompleks og til tider frustrerende; Det er det proceskraften handler om. Den evne afhænger i høj grad af vores sociale og personlige kompetencer til at samarbejde, lede andre og bedrive selvledelse. Nyttiggørelse Kun ved at skabe resultater som har værdi for andre er innovationskraften reel til stede. Uden synlige resultater kan vi i bedste fald kun tale om at øvelse gør mester! Når vi skaber positive resultater, får vi så fejret og lært af dem - uden at janteloven banker os på plads?. Og får vi lært af fiaskoerne og kommer vi hurtigt nok videre?
Eksempler på ydelser men vi skræddersyr altid! Medarbejdere Gennemslagskraft og indlevelse Kollegial coaching Personlig Lean Den gode dialog Konflikthåndtering Feedback Forandringsparathed At drive forandringsprocesser ogsåtværorganisatorisk Møder - lederskab/følgeskab Andet spændende Kundechef ledelse i matrix Udviklingsforløb for HR-afdelinger Organisationsudvikling Innovative processer Innovations kraft (scoring af innovationskraft) Human Lean Storgruppe processer Openspace Team organisering og udvikling Udvikling af topleder teams Projektleder uddannelse/udviklingsforløb Værdiforankring Udsnit af vores aktuelle kunder Arla KMD Århus Kommune Danfoss WM Data Nykredit Statsbiblioteket HK Samarbejdspartnere Anders Drejer Kim Skau Patricia Coughlin Della Selva Jørgen Lægaard Prof. development institut, Belgien Ledere Integreret ledelses- og organisationsudvikling Interne lederuddannelser Ledergruppe udvikling Den vanskelige samtale Konflikthåndtering Coaching Intensiv coaching forløb Strategisk procesledelse Forandringsledelse (forløb) Implementering af strategi Strategiske udviklingsfelter Innovation Strategisk kommunikation Forandringsledelse Executive coaching Strategi- og forretningsudvikling Ledergruppers effektivitet (ph.d. projekt) Human lean (effektivicering) Åbne uddannelser Konsulentuddannelse Executiv coaching uddannelse