BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer Johannes Wisby Andersen Martin Lytken Mikkel Strange Lauest Morten Vestergaard-Madsen Dato
INDHOLDSFORTEGNELSE 1.0 EXECUTIVE SUMMARY... 3 2.0 INDLEDNING... 3 2.1 PROBLEMFORMULERING... 3 3.0 BALANCED SCORECARD... 4 3.1 DET FINANSIELLE PERSPEKTIV... 4 3.2 KUNDEPERSPEKTIVET... 5 3.3 PROCESPERSPEKTIVET... 6 3.4 LÆRING- OG VÆKSTPERSPEKTIVET... 7 3.5 STRATEGIKORTET... 8 4.0 CASE: LÆKKERT DESIGN A/S... 9 4.1 PRAKTISK ANVENDELSE AF BALANCED SCORECARD... 9 4.2 IT-UNDERSTØTTELSE... 11 5.0 KRITIK AF BSC...12 6.0 KONKLUSION...13 6.1 PERSPEKTIVERING... 13 7.0 LITTERATUR...15 Side 2 af 15
1.0 EXECUTIVE SUMMARY Balanced Scorecard, bruges af virksomhederne som et styringsværktøj. Det er udviklet af Kaplan og Norton, og fokuserer på at skabe en forbindelse mellem virksomhedens overordnede strategier og virksomhedens daglige drift. Balanced Scorecard skiller sig ud fra de traditionelle økonomiske styringsværktøjer, ved at tage tre ikkefinansielle perspektiver med i overvejelserne: kundeperspektivet, procesperspektiv og lærings- og vækstperspektivet. Opgaven beskriver de i alt fire perspektiver og hvordan virksomhederne kan bruge dem til at opfylde overordnede strateger for virksomheden. Efterfølgende bliver Balanced Scorecard brugt på en fiktiv virksomhed i et case eksempel. Afslutningsvis bliver der gjort en perspektivering til nogle af de andre styringsværktøjer virksomhederne kan benytte sig af, herunder ABC-analyse. 2.0 INDLEDNING Jf. Atkinson (2007) er økonomistyring en vigtig del af enhver organisation. Det er nødvendigt at vide, hvordan budgettet skal lægges og hvilke strategiske værktøjer man skal benytte sig af for at nå organisationens mål og strategi. Grundlæggende beskæftiger økonomistyring sig med fire typer opgaver: Registrering Rapportering Planlægning Kontrol Det er til disse opgaver, at økonomistyring benytter sig af en række værktøjer, så som Activity Based Costing (ABC), target costing og Balanced Scorecard (BSC). Ved hjælp af de resultater som økonomistyringen tilvejebringer om virksomhedens aktiviteter og beslutninger, skabes omdrejningspunktet for virksomhedens planlægnings- og kontrolopgaver. Med andre ord - økonomistyringen er med til at danne grundlag for virksomhedens opfyldelse af sine mål og binder de forskellige aspekter i virksomheden sammen så som strategi, udvikling, kontrol, implementering osv. I denne opgave har vi valgt at lægge fokus på BSC, og de muligheder en organisation har for at benytte sig at dette redskab, samt hvordan det kan benyttes i praksis ved hjælp af et tænkt eksempel. 2.1 PROBLEMFORMULERING På baggrund af ovenstående er vi kommet frem til følgende problemformulering: Redegør for Balanced Scorecard. Hvorledes kan Balanced Scorecard bruges til at implementere en strategi i en virksomhed? Side 3 af 15
3.0 BALANCED SCORECARD I 1992 udgav Kaplan og Norton bogen The balanced Scorecard measures that drive performance, som var det første eksempel på brug af BSC, som et præstationsmålingssystem med fokus på fire underliggende perspektiver (Atkinson et al., 2007). Iflg. Bukh (2010) har BSC udviklet sig fra blot at være et supplement til de traditionelle budgetter til et mere brugbart værktøj, som virksomheder anvender som hjælp til at fokusere på strategi, strategiimplementering samt strategisk ledelse. BSC tager i overordnede træk udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategi, hvorefter der arbejdes videre ned i årsagsvirkningskæden til de kritiske succesfaktorer (KSF), som omhandler; det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet (Bukh & Christensen, 2010, s. 3). Til hver af de KSF er virksomheden har sat sig for, er der tilknyttet kritiske performance indikatorer (KPI), som har til formål at måle om virksomheden opfylder deres KSF ere. Atkinson forklarer hvordan BSC bruges til at måle virksomhedens præstation på de fire perspektiver nævnt ovenfor. BSC giver virksomheder en mulighed for at holde styr på den finansielle del, mens der samtidig holdes øje med det ikke finansielle; forhold til kunder, medarbejderforhold og de interne processer. Hvor økonomiske forhold først gøres op når der laves regnskab, bliver der i BSC løbende gjort op, hvordan de ikke-finansielle forhold har det. Det betyder at hvis man kan se, at de ikke-finansielle forhold halter, kan man nå at korrigere de forhold, hvor tingene ikke foregår optimalt og dermed sikre at det ikke går ud over de økonomiske forhold. Dette skyldes den sammenhæng der er imellem de fire perspektiver. Vi vil i det nedenstående lave en redegørelse for de fire perspektiver i BSC. De bliver præsenteret i den rækkefølge, som man i virksomheden vil planlægge BSC ud fra. 3.1 DET FINANSIELLE PERSPEKTIV Målet med det finansielle perspektiv er at belyse virksomhedens strategi, når denne har til hensigt at optimere bundlinjen. Et af formålene med denne strategi er, at virksomheden alt andet lige ønsker at skabe et større afkast til virksomhedens ejere. Dette kan gøres på to måder enten ved at øge omsætningen eller at reducere omkostningerne. Virksomhedens omsætningsvækst sker ved at udvikle virksomhedens forretningsområder, hvilket bl.a. kan ske ved at lancere nye produkter, at gøre sig synlig på nye markeder og ved at erhverve sig nye kunder. Ydermere kan omsætningsvæksten ske ved at udbygge virksomhedens relationer til eksisterende kunder, hvilket kunne ske ved et krydssalg af flere produkter til kunderne. Når virksomheden har for øje at reducere omkostningerne, skal den koncentrere sig om at optimere og styre virksomhedens omkostninger, samt at udnytte aktiverne på bedste vis. Dette kan bl.a. gøres ved at reducere omkostningerne og ved at ændre omkostningsstrukturen. Virksomheden kan derudover forbedre udnyttelsesgraden af kapaciteten samt foretage investeringer ved flaskehalse, hvilket medvirker til en forøge produktiviteten. Nedenstående figur illustrerer, hvordan underpunkterne på produktivitetsstrategien og indtjeningsstrategien har indflydelse på virksomhedens værdi (Bukh & Christensen, 2010). Side 4 af 15
Figur 1: Det finansielle perspektiv Forbedre aktionærværdi Produktivitetsstrategi Indtjeningsvækststrategi Forbedre aktivudnyttelsen Forbedre omkostningsstrukturen Forøge kundeværdien Opbygge forretningen (Bukh & Christensen, 2010, s. 15) 3.2 KUNDEPERSPEKTIVET Kundeperspektivet er til for at beskrive virksomhedens måde, hvorpå den vil tiltrække kunder og differentiere sig fra konkurrerende virksomheder. Det er vigtigt at kundeperspektivet afstemmes med virksomheden overordnede strategi og mål. Dette gøres for at sikre at der er en ensartethed igennem strategien i virksomheden. Hvis man har succes i kundeperspektivet, kan det opfylde målene i det finansielle perspektiv, eks. en stigning i salg og profit (Atkinson et al., 2007, s. 392-429). Der er forskellige former for værdileveringsstrategier alt afhængigt af, hvilken overordnet strategi man har i virksomheden: Vil man være den billigste på markedet? Vil man være den førende på markedet? Eller vil man være en virksomhed der kan tilbyde kunderne komplette løsninger? Tabel 1: Kundeperspektivet Laveste totalomkostninger Produktførerskab Komplette kundeløsninger Lock-in Tilbyde de rigtige produkter og services på det rigtige tidspunkt til en lav pris Billigste leverandør Høj kvalitet Tilgængelighed Passende produktudvalg Produkter og services, der forbedrer eksisterende præstationsgrænser Produkter med høje præstationer, fx hastigheder, funktionalitet, størrelse, vægt, præcision m.m. Kvalitet i samlede løsninger Først på markedet Tilbyde den bedste samlede løsning til kunderne Antal produkter/services pr. kunde Kundefastholdelse Penetrere nye produkt segmenter Kunderentabilitet over hele kundeforholdet Store switching-costs for kunderne Skab værdi for komplementær-leverandører Tilbyde et bredt udvalg og let adgang til køb af produkter (Oversat fra Atkinson et al., 2007.) Skabe og tilbyde en udbredt standard Skabe innovation på en anerkendt standard Skabe og tilbyde en stor kundeportefølje Tilbyde en let anvendelig standard Side 5 af 15
Værdileveringsstrategien går ud på at levere den bedst mulige sammensætning af forskellige tiltag, så som pris, kvalitet og udvalg, der gør kunderne mest tilfredse. Hvis vi ser på tabel 1 kan virksomheden vælge forskellige værdileveringsstrategier og de underpunkter som udgør strategien. Hvis fx en virksomhed tager udgangspunkt i produktførerskab som værdileveringsstrategi, så er det nødvendigt at producere produkter af høj kvalitet med høje præstationer. Inden for denne værdileveringsstrategi er det derfor vigtigt at være først på markedet og penetrere nye produktsegmenter. Man kan altså ikke både vælge at være først på markedet og innovativ samtidig med, at man er den billigste leverandør på et fuldt konkurrencemarked (Atkinson et al., 2007, s. 392-429). 3.3 PROCESPERSPEKTIVET Procesperspektivet er det tredje led i kæden. Dette perspektiv fokuserer på, hvordan virksomheden kan levere værdi til kunderne og samtidig forbedre omsætningen og/eller produktiviteten for at nå de finansielle mål. Inden for procesperspektivet findes der fire grupper af processer: Produktionsprocesser Kundestyringsprocesser Innovationsprocesser Lovgivnings- og sociale processer Hver af disse grupper har forskellig strategifokus og tidshorisont. Tabel 2: Procesperspektivet Proces Produktionsprocesser Kundestyringsprocesser Innovationsprocesser Lovgivnings- og sociale processer Aktiviteter Strategi Inputtransformationoutput Udvikle forhold til leverandører Supply chain management Driftsmæssig effektivitet og kvalitet Kapacitetsstyring Distribution til kunder Laveste totalomkostninger Styring af kunderelationer Udvælge, tiltrække og fastholde kunder Kundeservice Udvikling og løsninger Komplette kundeløsninger Styre R&D portefølje Identificere nye muligheder og idégenerering Produktudvikling Introducere nye produkter Udvælge nye projekter Produktførerskab Påvirke lovgivningsprocesser Samfundsinvesteringer Sundhed Sikkerhed Miljø Trivsel og andre sociale aspekter Være en god samfundsborger Tid -12 mdr. 12-24 mdr. 24-48 mdr. Meget lang sigt (Oversat fra Atkinson et al., 2007, s. 414) I tabellen ovenfor ses det, hvorledes de forskellige procesgrupper fokuserer på forskellige strategier. Side 6 af 15
Hvis virksomhedens strategi retter sig mod at have de laveste totalomkostninger, vil det være relevant at fokusere på produktionsprocesserne. Her vil optimeringer af processerne være rettet mod at sænke produktionsomkostningerne, lagerne og leveringstiden. Man opnår hurtigt en effekt ved at optimere produktionsprocesserne set i forhold til de andre procesgrupper. Næste procesgruppe er kundestyringsprocesser. Her fokuseres på kunderelationen, samt hvordan denne kan optimeres og forbedres. Dette tager længere tid end ændringer i produktionen, da fx fastholdelse af kunder ikke er noget der sker fra dag til dag, men er en løbende proces der skal vedligeholdes. En sektor, der har arbejdet målrettet mod at tilbyde kunderne en komplet løsning, er banksektoren. Kunderne bliver ikke blot tilbudt en almindelig indlånskonto, men også mulighed for bl.a. forsikringer, netbank og lån. 3.4 LÆRING- OG VÆKSTPERSPEKTIVET Det fjerde perspektiv i BSC sætter medarbejderne i fokus. Man koncentrerer sig om medarbejdernes læring og udvikling, så de har de nødvendige kompetencer for at opfylde virksomhedens strategi. Ledelsens opgave er at finde ud af, hvilke medarbejdere, der har behov for ekstra uddannelse med henblik på opbygning eller vedligeholdelse af kompetencer. Dette er en nødvendighed, da medarbejderne er nødt til at besidde de fornødne kompetencer så virksomhedens overordnede strategi, vision og mission kan realiseres. De tre hovedområder inden for læring- og vækstperspektivet er: Human resources Informationsteknologi Organisationskultur og tilpasning Human resources ligger vægt på, at medarbejderne har de rette kompetencer og know-how til at løse deres primære arbejdsopgaver. De rette kompetencer skal tildeles de rette medarbejdere. Informationsteknologi bygger på, at virksomheden har de rette IT-systemer og at medarbejderne kan håndtere og anvende disse. Hvis medarbejderne kan anvende IT-systemer på korrekt vis, sikrer man, at der ikke sker begrænsninger i informationsflowet fra ledelse til medarbejder. Det sikrer også, at medarbejderne er klar over, hvad ledelsens overordnede vision, mission og strategi er. Organisationskultur og tilpasning kan opdeles i tre underpunkter. Kultur og arbejdsklima skal give medarbejderne en forståelse af virksomheds vision og strategi samt de kulturelle værdier, som bidrager til strategiens udførelse. Måltilpasning sørger for at medarbejdernes mål stemmer overens med virksomhedens samlede strategi. Vidensdeling er nødvendigt for at virksomheden og medarbejderne arbejder i samme retning, samt at de deler viden og erfaring. (Atkinson et al., 2007, s. 392-429) Side 7 af 15
3.5 STRATEGIKORTET For at forstå, hvordan man vil opnå målsætningen for en strategi, er det vigtigt at have fastlagt, hvilke tiltag virksomheden skal anvende samt hvordan man måler disse tiltag. For forståelsens skyld anvendes de engelske termer objectives, measures og targets. Disse termer defineres som følgende: Objective er det mål, som virksomheden gerne vil opnå ved at implementere en ny strategi. Measures er de tiltag, der skal til for at opnå virksomhedens objective. Targets er en målsætning for de measures, som er blevet fastsat. (Sandalgaard, 2011) De fire perspektiver danner tilsammen strategikortet også kaldet Balanced Scorecard. BSC viser sammenhængen mellem virksomheden vision og strategi og de konkrete tiltag, som kan hjælpe med at kortlægge denne strategi. Lærings- og procesperspektivet kan anskues som inputtet dvs. området, hvor virksomheden kan lave konkrete ændringer i deres drift. Ændringerne påvirker outputtet, som måles i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv, der begge beskriver virksomhedens målsætning. Strategikortet udarbejdes oppe fra og ned, i følgende rækkefølge: Figur 2: Strategikortet Finansielt perspektiv Kundeperspektivet Kundeperspektivet Afkast fra investeringer Kunde loyalitet Levering til tiden Proces perspektivet Proces kvalitet Gennemløbstid Læring- og vækstperspektivet Kompetenceudvikling (Sandalgaard, 2011) En virksomheds strategi kan måles i det finansielle perspektiv og vil typisk være at forbedre afkastet. For at opnå enten større omsætning eller mindre omkostninger skal virksomheden se på kundeperspektivet, som er det næste led i kæden. Her kan de begynde at klarlægge, hvordan man leverer en højere værdi til kunderne, så de også udgør en større værdi for virksomheden. Når dette er fastlagt, vil man i procesperspektivet kunne se på hvilke processer, der skal forbedres for at skabe en kundeværdiforøgelse. De nye processer kan stille højere krav til medarbejdernes kompetencer, så det er muligt at implementere de nye processer. Side 8 af 15
Når man har kortlagt virksomhedens strategi kan man begynde at indføre de nye tiltag i virksomheden. Når dette skal gøres vil kausaliteten være nede fra og op, hvilket betyder, at man må starte på medarbejderniveau og arbejde sig op igennem strategikortet for at kunne realisere virksomhedens overordnede vision. For at gøre strategien målbar, er man nødt til at anvende KSF er samt KPI er. KSF erne viser strategiens objectives altså hvad virksomheden vil opnå med de nye tiltag. Til hver KSF hører nogle KPI er. Disse KPI er er strategiens measures, som er konkrete målepunkter der skal til for at opfylde en KSF. For hver KPI fastsætter man en kritisk værdi, sit target, som indikerer om virksomheden har opnået det fastsatte mål (Bukh & Christensen, 2010). For at vise anvendelse af BSC i praksis, vil vi benytte teorien på en opdigtet case i det efterfølgende afsnit. 4.0 CASE: LÆKKERT DESIGN A/S Den fiktive virksomhed Lækkert Design producerer HiFi og TV. Det er en dansk virksomhed, som i mange år har stået for udsøgt kvalitet og dansk design og som den rigeste del af danskerne har været villige til at betale ekstra for. De sælger deres produkter i deres egne butikker, der ligger i de største byer rundt om i Danmark. På grund af den større konkurrence, fra bl.a. Asien, har Lækkert Design haft svært ved at afsætte deres markant dyre produkter. Dette skyldes, at konkurrenterne nu har fået mulighed for at producere produkter med tilsvarende kvalitet/specifikationer til langt lavere priser. Lækkert Design har, i de mange år virksomheden har eksisteret, levet højt på, at deres image signalerer høj status. Dette medfører, at en sænkning af prisen på virksomhedens produkter ikke ses som en løsning over for den nuværende målgruppe. Derudover sælger virksomheden relativt få enheder, der produceres til høje omkostninger og med høj salgspris. De høje produktionsomkostninger skal ses i lyset af, at virksomheden bruger mange ressourcer på design, samt at deres TV og HiFi produceres i Danmark. Under finanskrisen mistede Lækkert Design store markedsandele til deres konkurrenter. Kunderne opdagede, at de hos konkurrenterne kunne få tilnærmelsesvis samme kvalitet dog ved at fravælge det lækre danske design. Siden har virksomheden haft svært ved at overbevise deres kunder om, at de skal vælge det danske design og den høje kvalitet frem for de billigere asiatiske mærker. 4.1 PRAKTISK ANVENDELSE AF BALANCED SCORECARD Hvis Lækkert Design skal være i stand til at foresætte som virksomhed, er ledelsen nødt til at se på de mulige tiltag, som kan bidrage til en styrket markedsposition. Ledelsen er herved nødt til at sætte sig for øje, hvad man ønsker at opnå, samt hvordan man vil implementere disse tiltag. Set ud fra det finansielle perspektiv, anbefaler vi Lækkert Design at øge omsætningen. Dette skal ske ved at øge fokus på kundeperspektivet og skabe en værdiforøgelse for kunderne i håb om at få en større kundekreds og dermed en større omsætning. Side 9 af 15
Lækkert Design skal sætte kunderne i fokus og skabe større værdilevering i form af en komplet løsning til disse ifølge kundeperspektivet. Når en kunde køber et produkt af Lækkert Design, vil produktet blive leveret til bopælen og herefter blive installeret, så produktet fungerer på korrekt vis. Derudover skal der skabes en bedre serviceordning, så defekte produkter bliver repareret hurtigst muligt og til mindst mulig gene for kunden. Set ud fra procesperspektivet, skal virksomheden arbejde med kundestyringsprocesser, som vil bidrage til en højere kvalitet inden for den komplette løsning, samt at kundefastholdelsen øges. Da disse initiativer inden for værdilevering til kunden ikke sker fra dag til dag, er det vigtigt at have in mente, at det er en proces som skal indarbejdes i virksomheden med henblik på at uddanne medarbejderne, så de kan levere den rette service. Lækkert Design er derfor nødt til at se ind i virksomheden og finde ud af, hvilken form for læring og vækst virksomheden behøver for at implementere de nye tiltag. Et af hovedområderne vil være at udvikle medarbejdernes kompetencer, så de kan bidrage med en hurtig og effektiv løsning, der samtidig er af høj kvalitet. Derudover er de nødt til at se på hvilke IT-systemer, som kunne være anvendelige inden for behandling af fejlmeldinger af produkter, samt at levere en hurtig respons på disse henvendelser. Ifølge teorien om BSC kan Lækkert Design visualisere deres strategi på er ved at opstille den i objectives, measures og targets. Lækkert Design kan ex. lave en service, som inkluderer fri levering og installering hos kunderne, når disse har købt et produkt. Hver gang en kunde har købt et produkt, kommer en installatør ud til kunden og installerer produkterne, så de fungerer som en samlet enhed. Derudover er det vigtigt at Lækkert Design holder for øje, hvilke succeskriterier som bidrager til denne strategi. Dette er illustreret i nedenstående figur. Figur 3: Ekspreslevering af produkt samt installationsservice Objective (KSF) Ekspreslevering af produkt samt installationsservice Measure (KPI) Leveringstid Tidsforbrug på installation Levering til tiden Target Max to arbejdsdage Max 1 time pr. produkt Levering inden for to timers tidsinterval En anden strategi kan være, at Lækkert Design vil levere en topkvalitet inden for service, når der forekommer fejl på produkterne. Formålet er, at kunden hurtigt får enten repareret eller udskiftet fejlproduktet, så der opstår mindst mulig gene for kunden. Nedenstående figur illustrerer denne KSF samt de dertilhørende KPI er. Figur 4: Levere topkvalitet inden for reperationer Objective (KSF) Levere topkvalitet inden for reperationer Measure (KPI) Reperationstid Problem løft efter første henvendelse Target Max 24 timer 95 % Side 10 af 15
Disse strategier skal over tid skabe en fastholdelse af kundegruppen, så disse fremover vælger et produkt fra Lækkert Design. Men for at strategien lykkes, er der visse områder i virksomheden, som skal forandres. Før i tiden vægtede Lækkert Design ikke servicen højt, men koncentrerede sig primært om produktion og salg. Vi er nødt til at se nærmere på, om de kausale sammenhænge fra læring og vækst på medarbejderniveau bidrager til en øget omsætning som er Lækkert Designs finansielle mål. Som tidligere beskrevet, er output afhængig af input og man er derfor nødt til at implementere initiativerne på de lavere niveauer først altså på medarbejderniveau. Medarbejderne skal altså tilegne sig de tilstrækkelige kvalifikationer, da de skal sidde i en seviceafdeling og modtage samt besvare indgående fejlmeldinger. Tilsvarende skal medarbejdere oplæres i installering af produkter i kundernes hjem. Disse medarbejdere skal være en del af Lækkert Design, da de skal have den nødvendige know-how om produkternes opbygning samt komponenter. Netop denne know-how er vigtig, da den bidrager til en mere effektiv løsning både inden for installation og reparation. Set ud fra procesperspektivet skal Lækkert Design have et hold teknikere til disposition, så disse kan tage ud og enten afhente fejlprodukterne eller udbedre fejlene på stedet. Dette kan evt. gøres ved at mindst en af deres butikker i de større byer har en reparationsafdeling. Denne afdelings opgave er, at installere produkter i de private hjem, samt at være i stand til at udbedre fejl på produkter. Der skal altså være en eller flere teknikere og som har en servicebil til rådighed med de nødvendige komponenter til at installere og reparere defekte produkter. Disse input bidrager til en forøgelse af værdi til kunden. Lækkert Design, har hermed lagt vægt på en komplet kundeløsning, som skaber værdi i form af kvalitetsservice. Hele incitamentet bag disse implementeringer var, at skabe en øget kundetilfredshed, så Lækkert Design ville være et af de foretrukne mærker, hvilket skulle have en positiv indvirkning på omsætningen. Det er yderst relevant at følge udviklingen inden for kundetilfredsheden, men man må ikke glemme, at Lækkert Design ønskede at øge omsætningen samt at vinde nogle af de tabte markedsandele igen. Dette bør være opnået, da der alt andet lige bør være en større og mere tilfreds kundegruppe, som har Lækkert Designs produkter installeret i deres hjem. Det er naturligvis ikke nok kun at indføre disse nye strategier. Lækkert Design er nødt til at måle om disse overholdes og samtidig lave en vurdering af om strategien er en succes. IT-systemer som fx SAP Business One kunne være et anvendeligt værktøj til dette, hvilket vi vil se nærmere på i det følgende afsnit. 4.2 IT-UNDERSTØTTELSE I virksomhedens økonomistyring er det essentielt, at man benytter sig af data. Disse data falder ikke ned fra himlen, men skal indhentes fra forskellige databaser i virksomheden. En sådan database kunne være ERPsystemet SAP Business ONE. Programmet kan bruges til at overvåge, indsamle og måle aktiviteter i virksomheden, der kan være nødvendige i de fire forskellige perspektiver i BSC. Helt konkret kan man i det finansielle perspektiv få et overblik over ens omsætning, indtjening og virksomhedens overskudsgrad. Disse data kan derved bruges som KPI er til opfyldning af KFS erne i de forskellige perspektiver. Side 11 af 15
Hos Lækkert Design, har man fundet frem til at fokus på kunder er meget vigtigt i fremtidens drift af virksomheden. Det betyder blandt andet, at man vil sikre sig, at virksomhedens kunder er yderst tilfredse med den service, de får hos Lækkert Design. I den forbindelse vil det være en god idé, at virksomheden benytter et ERP-system til at holde styr på dens kunder. Den måde vi forestiller os, at SAP Business One vil være ideelt for Lækkert Design er, at de i systemet kan have et kartotek over deres kunder. Heri vil medarbejderne i forskellige afdelinger af virksomheden have mulighed for at indtaste nyttig information om kunderne. Det kunne eksempelvis være opfølgende tilfredshedsundersøgelser i forbindelse med, at en kunde har købt et system hos Lækkert Design. Det vil også være muligt at registrere de eventuelle serviceopkald kunderne laver til Lækkert Design og det vil i den forbindelse også være relevant at spørge ind til, om kunderne efterfølgende har haft en god oplevelse med den service der er blevet ydet. Alt dette kan gøres for at sikre, at der bliver fulgt op på dårlige kundeoplevelser, så disse bliver udbedret. I Lækkert Designs tilfælde har man sat levering og installation som en KSF, hvor den tilhørende KPI er, at dette skal ske inden for to døgn. Ved brug af et ERP-system vil dette muliggøre, at virksomheden opnår et overblik over, hvorledes leveringen overholder tidsfristen. De har derudover mulighed for at indtaste oplysninger omkring, hvordan salg og installation er foregået. Med ERP-systemet vil man ligeledes kunne optimere lagerstyringen og få et bedre overblik over, hvor mange systemer samt komponenter der ligger på lager. Dette gør det lettere for teknikere, der er ude og servicere kunder, hvis der er behøv for udskiftning af en komponent i det købte system. Dette fører samtidigt til bedre og hurtigere kundeservice, der i sidste ende gavner virksomhedens omdømme samt salg. 5.0 KRITIK AF BSC Selvom BSC virker som et oplagt valg for mange virksomheder, er det alligevel ikke alle der er positivt indstillet over for Kaplan og Nortons styringsværktøj. Mange virksomhedsledere har måttet sande, at implementeringen af BSC ikke bare er en leg og det er langt fra alle ledere, som er egnet til at bruge alternative måder at styre en virksomhed på. En af de ting som kritikkerne mener, at BSC tager fejl ved, er de årsags-virknings-sammenhænge, BSC bygger på. Strategikortets strategiske målsætning og underlæggende målepunkter er bestemt af dem, som udarbejder strategikortet og de sammenhænge, der laves her, kan ikke verificeres, men er kun bygget på formodninger fra ledelsen. Der er altså nødvendigvis ingen kausalitet bag de årsags-virkningssammenhænge virksomhedens ledere antager, men blot mere en logisk sammenhæng. Ifølge professor Hanne Nørreklit ved Aarhus Universitet, kan man ikke bare antage, at en større grad af tilfredse kunder betyder bedre finansielle resultater, som strategikortet ellers kan få en virksomhedsleder til at tro. Dette problem kan senere få betydning idet virksomheden stoler blindt på nogle antagelser, som ikke er gyldige. Dette kan så betyde, at virksomheden underpræsterer (Nørreklit, 2000, s. 82). Nørreklit påpeger, at det også er uheldigt BSC ikke tager hensyn til de tidsforsinkelser der er i årsagsvirknings-sammenhængene: If a cause-and-effect relationship requires a time lag between cause and effect, then it is problematic that the time dimension is not part of the scorecard. Because it measures cause and effect at the same time without considering any time lag, it has no time dimension. Ifølge Nørreklit, kan effekterne af forskellige tiltag først måles på forskellige tidspunkter, eksempelvis at Side 12 af 15
hvor en virksomhed allerede efter tre måneder kan se effekter af optimerede processer, kan innovationer måske først måles efter fem år. Et andet punkt hvor Nørreklit også mener at BSC har problemer, er når virksomheden har opsat nogle strategiske målsætninger og nogle underliggende målepunkter. Virksomheden vil kunne opleve, at det kun er i de områder, hvor virksomheden måler, at medarbejderne ligger deres indsats, mens de områder, hvor virksomheden ikke måler, vælger medarbejderne at nedprioritere. Problemet bliver ifølge Nørreklit endnu større, hvis medarbejderne bliver belønnet økonomisk for at opfylde virksomhedens mål. 6.0 KONKLUSION Formålet med denne opgave var at redegøre for teorien bag BSC samt dens praktiske anvendelse jf. vores problemformulering. Vi har redegjort for hvert af de fire perspektiver i BSC og hvorledes strategikortet udarbejdes oppe fra og ned fra det finansielle perspektiv, til kundeperspektivet, derefter procesperspektivet og slutteligt læringsog vækstperspektivet. Dog er kausaliteten nede fra og op når tiltagene, man har fundet frem til vha. BSC og virksomhedens strategi, skal indføres (se figur 2). Ved hvert perspektiv skal virksomheden jf. deres strategi udarbejde deres objective, measure og target således, at de kan konkretisere hvilke tiltag, der skal indføres for at realisere strategien. Dette kan også udtrykkes som virksomhedens KSF ere og tilhørende KPI ere. Vores tænkte virksomhedscase Lækkert Design viser, hvorledes en virksomhed kan benytte BSC til at præcisere hvilke tiltag, der skal laves helt nede på medarbejder niveau, for at handle i overensstemmelse med virksomhedens vision. En vision kan ofte virke diffus ift. hvilke valg, der skal tages i den daglige drift. Derfor benyttes BSC til at synliggøre de enkelte trin i processen, således man kan træffe valg, der stemmer overens med den overordnede strategi i virksomheden. Lækkert Design står i en situation, hvor de er nødt til at tage handling, da deres produkter bliver udkonkurreret og kundebasen svinder ind. Med BSC kan Lækkert Design udarbejde tiltag til at vende skuden i en ellers vanskelig situation, hvor prisdump ikke anses som en mulighed selvom konkurrenterne tilbyder tilsvarende kvalitet men til lavere priser. Derudover benyttes BSC også til at lave opfølgende måling af KPI erne for at se, om KSF erne bliver opfyldt og dermed virksomhedens strategi og vision. Til denne performancemåling benyttes et ERP system, hvilket i vores tilfælde er SAP Business One. Dog er BSC intet vidunderprodukt, da en succesfuld implementering kræver at ledelsen giver processen den tid den kræver. Tiltagene skal kommunikeres ud til medarbejderne, således de får forståelse for, hvorfor deres arbejdsgang skal ændres. 6.1 PERSPEKTIVERING Som vi startede med i indledningen, handler økonomistyring om, hvordan man beskriver aktiviteter og beslutninger i virksomheden. Der er mange andre aspekter i økonomistyringen, foruden BSC, som vi kunne have valgt at lægge fokus på. Vi er kommet frem til, at ved hjælp af BSC kan man få et overblik over, Side 13 af 15
hvordan man skal implementere sin overordnede vision, mission og strategi ned igennem virksomheden. Hvis vi ikke var begrænset til 12 sider, kunne vi have arbejdet videre med BSC og dermed også have fokuseret på produktudvikling. Inden for produktudvikling kunne man have benyttet ABC som udgangspunkt for opgaven. ABC, der i korte træk går ud på at fordele de indirekte omkostninger mere repræsentativt, vil være nyttig i mange virksomheder. Dette skyldes, at man får er mere korrekt billede af, hvordan de indirekte omkostninger forholder sig til hvert produkt. Som casen nævner, er virksomheden i krise og der er brug for nye tiltag for at rette op på situationen. Man kunne derfor benytte sig af ABC i det tænkte eksempel omkring Lækkert Design. Hvis vi havde taget udgangs i ABC i opgaven og det tænkte eksempel, kunne brugen af ABC her have betydet, at Lækkert Designs ledelse ville være i stand til at træffe de rigtige beslutninger vedrørende deres produkter. Dette vil især være relevant, hvis virksomheden i det finansielle perspektiv havde valgt at fokusere på en produktivitetsstrategi, frem for en indtjeningsstrategi. Ved at indføre ABC vil man i virksomheden opnå en gennemsigtighed i forhold til de omkostninger, der er i forbindelse med deres produktion. Denne gennemsigtighed kunne så bruges til at finde ud af, hvor virksomheden skal lægge deres fokus. Vi kan derfor se, at ved anvendelse af værktøjer som disse, kan ledelsen træffe bedre og mere kompetente beslutninger om virksomhedens fremtidige planlægning. Derfor er det vigtigt at have et indgående kendskab til de mange aspekter i økonomistyring, hvis en virksomhed skal trives. Side 14 af 15
7.0 LITTERATUR Atkinson et al. (2007). Management Accounting. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education. Bukh, P. N., & Christensen, K. S. (2010). Balanced scorecard og strategikortlægning. København K: Børsen Forum A/S. Nørreklit, H. (2000). The Balance on the Balanced Scorecard - a critical analysis of some of its assumptions. Sandalgaard, N. (23. Marts 2011). Videregående Økonomistyring og IT lektion 7. Aalborg. Side 15 af 15