Aalborg Universitet Bachelorprojekt Forår 2012

Transkript

1 1 Aalborg Universitet Bachelorprojekt Forår 2012 Kontrollabiliteten i Balanced Scorecards Forfatter: Anders Valum Vejleder: Marie Engstrøm Graversen 1

2 2 Forord: Dette projekt er skrevet for Aalborg Universitet, til faget Økonomistyring, af en studerende på Erhvervsjura 6. semester. Det har været et spændende projekt, med flere hindringer end først forventet. Det økonomiske projekt var udfordrende, specielt med en baggrund inden for det juridiske. Jeg vil derfor gerne takker de personer der har hjulpet mig igennem projekttiden: Juraens hus studieleder, Louise Faber, HA.jur sekretær: Birte Neve, min vejleder, og mine venner. Tak for hjælp og støtte, uden jer ville jeg nok ikke være kommet så langt. 2

3 3 English Abstract: This project is about the financial and strategic control system Balanced Scorecard and the performance measures it contains. The measurement system will help the employees, by guiding them toward the target, set by the company. The system is designed to evaluate the performances of the employees; this includes the managers and the different operating units. The overall goal of the firm is implemented in the strategy, and by using objectives the different parts of the firm is controlled, in line with the strategy. The balanced scorecard consists of perspectives, each perspective is a different part of the strategy, and each is designed to supplement the next. The system identifies the key components in order for the firm to achieve success, within its field. As a strategic tool, the balanced scorecard is a form of control. What this project is trying to achieve is to shed some light on how the control is exploited. This is where the controllability principle is introduced to the project. This principle states the amount of control should be equal to the amount of accountability. To use the principle means the personnel should never be accountable for more than the resources they're given to maintain control. This equal exchange is rarely maintained throughout a firm. To the benefit or frustration of the firm and/or its employees, this principle can be bended, and used in different ways. To help understand what control is; this project also attempts to define control, and controllability. What can and cannot be controlled is also essential to the project. As the controllability principle is used to motivate employees and have them find solutions to things that are not controlled or controllable. This part about what is not controllable, is important to mention. This project is a purely theoretical discussion about if or when the controllability principle is broken and may have negative effects on the employees, and by extension the firm. The performance measurements implemented by the balanced scorecards, can show how the firms performance, and they can also show whether the controllability principle has had an effect. This effect can be either negative or positive, or entirely neglectable. To finish off the project, the discussion will attempt to find a solution to the hypotheses stated. As a theoretical discussion, the methodology looks for the cause and effect in the balanced scorecard. To sum it up the discussion concludes the presence of the controllability principle in different parts/departments of the firm; however, where and how severely it may be broken is up to the firm. It does however have certain undesirable effects, which may be measured throughout the balanced scorecard 3

4 4 Indholdsfortegnelsen: Forord:... 2 English Abstract: Indledning Problemformulering Problemstillingen: Teori valg Teori Balanced scorecard Objektiver: Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Internt perspektiv Læring og vækst perspektiv Kontrol Kontrollabilitet: Kontrollabilitetsprincippet Metode Diskussion Konklusion Litteraturliste

5 5 1. Indledning Før man kan arbejde med et så bredt defineret begreb som kontrollabilitet, skal man først overveje: "hvad er kontrol?". Hvordan bliver det brugt som et led i en virksomhedsstruktur? Kontrol - eller magt - er ikke blot uddelt, så chefen automatisk styrer sine medarbejdere, fordi nogen har placeret ham hierarkisk over de andre. Chefen har kontrol af blandt andet to årsager; han bedømmer sine medarbejders ydelse, og har magten til at belønne eller straffe de medarbejdere som fortjener det, baseret på blandt andet ydelse. Det går meget dybere end hierarkiets opbygning. I projektet skal begrebet kontrol ligeledes uddybes yderligere. Udover emnet kontrol, vil projektet undersøge et værktøj til at udnytte kontrollen. Det er her balanced scorecards kommer ind i projektet, som et strategisk styreværktøj er kontrol en del af teorien. 1.1 Problemformulering En leders evne til at styre er afhængig af de ressourcer han har til rådighed. Kenneth Merchant skriver, at som en betingelse for at kontrollere resultatet, skal personen som står til ansvar for resultatet, også have indflydelse på det (Simons 2007). Til at styre må en leder derfor have kontrol over de nødvendige ressourcer. Det næste afsnit vil se nærmere på emnet kontrol. Kontrol og kontrollabilitet. Der findes mange former for kontrol, men hvad betyder det egentlig at have kontrol? For en virksomhed, er kontrol et værktøj for ledelsen. Det er at have magten til at styre virksomheden (Merchant & Otley 2007). Magten til at styre er en funktion, som er nødvendig for at få en virksomhed til at køre godt. Det lyder måske som en svag definition, men i sin kerne er kontrol evnen til at styre en variable i alle retninger. En person på en cykel har direkte kontrol over, hvor han skal hen. På en større skala - i en virksomhed - er kontrollen ikke lige så simpel. Her kan ledelsen ikke altid styre alle variabler; men det kan forventes at de forudsiger dem og forbereder derefter. Hvad er kontrollabilitet? Kontrollabilitet kan defineres som en variable hvor en agents handlinger har indflydelse på dennes output (Simons 2007 s. 4). 5

6 6 En leder, som har kontrol over det samme antal ressourcer, som personen har ansvaret for, følger kontrollabilitetsprincippet. At vige fra princippet, vil sige at kontrol og ansvar ikke er lig hinanden (Simons 2007). I sin 2011 undersøgelse har Burkert et al. spurgt 440 ledere, og fundet frem til at topledelse har mindre problemer med kontrol end lav- til mellemledelse. Dette kan også ses i Simons undersøgelse fra 2007, hvor en senior manager bliver interviewet omkring forholdene i sin stilling. Han er i hotel branchen, og var ansvarlig for regionens omsætning, profit, kundetilfredshed, og ansattes tilfredshed. Dette resulterede i at han bl.a. var ansvarlig for afdelinger som ikke rapporterede til ham. Fx. HR, salg og marketing. I dette eksempel arbejder lederen uden for kontrollabilitets princippet, i og med at firmaet har givet ham et større ansvarsområde end han har kontrol over. Balanceret styring og ledelse: At lede en virksomhed, er at styre den i en retning og fuldføre det, som skal gøres for at opnå et godt resultat. At have kontrol over en virksomhed, kræver en metode til at styre. Dette kræver planlægning, både på kort og lang sigt. Der skal fastlægges målsætninger på alle niveauer, for budgettering, ressourcer og planlægning. For at samle alt dette i et enkelt værktøj, har Kaplan og Norton udviklet The Balanced Scorecard (1996) Litteraturen omfattede også hvordan en række amerikanske firmaer implementerede denne form for ledelsesstil. (Bukh 2000 s. 14) Kernen i ledelse er værktøjerne der levere den relevante information til virksomhedens ledelse. Balanced scorecards er et præstationsmålingssystem, der forsøger at få den relevante information til de rigtige steder. Det beskrives som en metode der integrer forskellige elementer af økonomistyringen. (Bukh 2000 s. 20) 1.2 Problemstillingen: Vi ser ovenover muligheden for at styre en virksomhed igennem fast planlægning og præstationsmålinger med balanced scorecards. Kontrollabilitetsprincippet siger at en person ikke må stå til ansvar for mere end hvad den person kontrollerer. Det giver mig derfor en undring, omkring implementeringen af balanced scorecards, og om 6

7 7 hvordan kontrollabilitetsprincippet kan bruges. Spørgsmålet jeg stiller nu: Er der en konflikt imellem kontrollabilitetsprincippet og balanced scorecard? Jeg vil derfor opsætte en hypotese og prøve at diskutere mig frem til en løsning. Hypotese: Kontrollabilitetsprincippet har en negativ effekt på balanced scorecards Implementeringen af balanced scorecards kan være en positiv faktor for en virksomhed, spørgsmålet bliver så om kontrollabilitetsprincippet kan holdes. Hypotesen er ikke om selve implementeringen af balanced scorecards, men om styremåden i balanced scorecards er mindre effektiv ved at holde sig til kontrollabilitetsprincippet. En negativ effekt kan være frustreret personalet eller nedsat effektivitet. 1.3 Teori valg For at løse problemstillingen, vil dette projekt bruge 2 teorier inden for økonomistyring. Kontrollabilitetsprincippet og balanced scorecard. Det er meget brede begreber, de er begge to blevet forsket i og kommenteret på i mange år. Det er derfor vigtigt at begrænse forfattere og holde sig til en enkel fortolkning af teorien. Jeg vil derfor skrive kort om hvordan jeg vil bruge de to teorier i opgaven, og hvilke forfattere jeg benytter. Kontrollabilitets Princippet: For at se på hvordan kontrollabilitets princippet kan fungere i realiteten, har flere forskere lavet undersøgelser. De har spurgt ledelsen i firmaer, og lavede pæne grafer til at forklare hele processen de har gennemført. Til projektet her faldt jeg over Robert Simons artikel i 2007, og Burkert Et al Der begge lavede undersøgelser blandt ledelsen, det giver et klart billedet af hvordan forskerne tænker. Det vil give en vinkel på projektet, hvor de teoretiske grundrødder er fastlagt, men med up-to-date forsker perspektiv. Teorien bliver også brugt at Atkinson et al fra 2007, i bogen Management Accounting er en lille, men relevant del af kontrollabilitetsprincippet. Franz Fishers bog fra 2011, gennemgået kontrollabilitet og gennemgår dens litterære historie. Definitionen af selve begrebet kontrol, er godt gennemgået, og derfor en vigtig del af dette projekt. 7

8 8 Balanced Scorecards: Dette system bliver brugt til strategisk planlægning, og da planlægning er et forsøg på at kontrollere fremtiden, var det et logisk valg at vælge balanced scorecards. Det blev udviklet i 1990 erne af Kaplan or Norton, og er senere blevet implementeret af en lang række virksomheder, inklusiv amerikanske og danske firmaer. (Bukh 2000) Bukhs bog Balanced scorecards på dansk fra 2000 er en redegørelse for balanced scorecards, og den tager også erfaringer med sig fra ti danske virksomheder. Til et projekt omkring kontrol i danske virksomheder, igennem balanced scorecards, er det derfor et logisk valg. Fra pensum på 4. semester, giver Atkinson et al. 2007, en gennemgang af balanced scorecards, med tilhørende udgangspunkt i en amerikansk virksomhed. Disse 2 bøger lægger fundamentet for teorien brugt i dette projekt. 2. Teori 2.1 Balanced scorecard. En simpel forklaring af balanced scorecard kan bedst beskrives som et strategisk styrings værktøj. Dette værktøj tager hele virksomhedens strategi og sætter ord på hvilke tiltag er nødvendige, og hvordan det skal evalueres. Alt efter hvordan tiltagne bliver bedømt, kan virksomheden fortsætte med sin strategi, eller lave ændringer for at strategien kommer tilbage på rette spor. Et balanced scorecard er bygget op af perspektiver, hvor hvert perspektiv dækker over de forskellige retninger som virksomheden ønsker at fokusere på. (Atkinson et al s ) Der er som udgangspunkt 4 perspektiver i teorien. Perspektiverne bliver brugt til at evaluerer en virksomheds performance. De skal bruges i sammenhæng med virksomhedens vision og strategi. De 4 perspektiver og eksempler på et mål, kan ses her. 1. Finansielt perspektiv = forbedret afkast 2. Kundeperspektiv = Kundetilfredshed 3. Internt Perspektiv = Levering til tiden 4. Læring og vækst perspektiv = Medarbejdernes evne. (Bukh 2000 s. 43) 8

9 9 Alt efter virksomhedens behov og vision, kan der tillægges eller fratrækkes perspektiver. Der er som udgangspunkt i teorien disse 4 perspektiver. Hvert perspektiv fokusere på et eller flere mål, der skal opfyldes for at strategien fungere. Dette bevirker at det næste perspektiv kan opfylde sit mål. De 4 perspektiver skal ses i sammenhæng med hinanden, det er en lang kæde. Hvis kæden bliver brudt, kan virksomheden ikke fuldføre sin strategi. Det er en liste der skal læses nede fra og op, hvor det finansielle er det ultimative mål, er læring og vækst selve fundamentet der muliggøre resten af perspektiverne. De 4 perspektiver er afhængig af hinanden, et bedre afkast føre til mere motivation, måske på grund af bonus udbetaling til medarbejderne. Dette fokusere læringen, hvilke øger medarbejdernes evne til at levere til tiden, der giver bedre kundetilfredshed, så omsætningen øges. Derved køre listen i ring. Hele planlægningen af balanced scorecard starter med en vision. Virksomheden ønsker en bedre omsætning, og derved et større afkast. Virksomheden sætter derefter scorecards op med mål for hvordan deres vision kan blive til virkelighed. De vil måle kundetilfredsheden, og se på muligheder for at forbedre den, så kunderne vender tilbage. Virksomheden finder frem til at deres afdeling køre godt, men kunderne foretrækker de leverer varen hurtigere. Dermed er det svage link der skal forbedres fundet. Lederne i virksomheden kan nu arbejde hen imod at forbedre leveringen. Resultatet af deres undersøgelse er, at dette kan ske ved at træne medarbejderne mere, og udvikle deres IT systemer. Hele kæden i deres balanced scorecard starter med at de skal organisere deres lager, igennem bedre trænet medarbejdere. Herefter går processen tilbage op igennem deres balanced scorecard, ind til det finansielle perspektiv, hvor ledelsen kan evaluere et forbedret afkast. Deres tiltag med at måle behovet og lave forbedringer har givet et større afkast og er blevet en succes. Visionen er blevet opfyldt (Atkinson et al s ) Hvad og Hvordan: Virksomhedens strategi kan opdeles i et hvad der ønskes opnået og hvordan det bliver udført. Det finansielle og kunde orienteret perspektiv er hvad virksomheden ønsker at opnå. Virksomhederne er som regel klar over, at behovet for kundens forventning om service og kvalitet skal opfyldes for at få omsætning.(bukh 2000s.14) 9

10 10 Strategien skal forbedre kundetilfredsheden, øge omsætningen, det giver et større afkast, og gøre aktionærerne glade. Det ultimative mål kan være en bedre afkastningsgrad og glade aktionærer, men hvordan vil virksomheden opnå dette? Det interne- og læring og vækst perspektivet er hvordan virksomheden fuldføre sin strategi og opnår sit mål. For eksempel kunne et hvordan være lige som ovenover, hvor virksomheden ønsker at forbedre leveringen af varer. Før at forbedringerne kan lykkes, skal firmaet først måle og evaluere hvad der skal forbedres. Dette kunne være en fabrik, hvor der var 9 % fejl i produktionen. 9 ud af 100 produkter havde fejl i sig, og skulle kasseres. Det er dog aldrig sikkert at alle fejl blev fundet, hvilke førte til stigende klager fra kunder. Årsagen var ikke maskinen men sjusk fra personalets side. Den forrige strategi tillod en fejl margin på 10 %, men den nye strategi vil have gladere kunder og bedre produktion. Firmaet vælger at forbedre deres medarbejders evner, ved at satse på månedlig kurser og prøver. Dette bringer fejlprocenten ned på 2 %. For firmaet betyder dette at de kan øge omsætningen, de får gladere kunder, og bruger råmaterialerne bedre. Deres mål var en bedre afkastningsgrad, og gladere kunder, og dette lykkedes igennem træning af personalet. Teorien kalder dette for cause and effect, hvor man skal finde årsagen til problemet, og løse det. Efterfølgende sender dette en kædereaktion op igennem perspektiver, og til sidst opnår virksomheden deres mål. Det er en meget simpel måde at se teorien, der kan være mange årsager der skal finjusteres. Dette forløb med at finjustere årsagerne til fejl, kan tage meget lang tid. Den simple forklaring af teorien er til for at give en generel ide af cause and effect, Formålet med et balanced scorecard kan beskrives som: At fortælle en historie, der er virksomhedens strategi, og derefter give muligheden for at evaluerer sig frem til og identificere en årsag, og se effekten af dette. (Atkinson 2007 s ) Virksomhedens vision og deres mission. En virksomheds vision er en længerevarende plan, (3- til 10- år), for hele virksomheden, der kan bruges til at lede og guide firmaet i den periode. Visionen bør være det eksterne image, hvor missionen er den interne plan for hvordan det hele hænger sammen. 10

11 11 Eksempel: En bank ønsker at være i toppen af sin branche. Det er deres mission at kunne servicere alle inden for det finansielle marked. De ønsker det bedste inden for forsikringer, renter, lån og investeringer. Internt: Kan missionen bruges til at motivere medarbejderne, ved at guide dem i den retning som er bedst for virksomhedens strategi. Den giver et overordnet formål til medarbejderne. De skal arbejde på at være serviceminded og sætte kunden i centrum. Det er kundes behov der kommer først, for at missionen lykkedes. Eksternt: Vil visionen fortælle omverdenen hvad firmaet ønsker, det giver markedet en konstatering at holde sig til. Det er overordnet mål hvordan virksomheden bliver set af omverdenen. Som i eksemplet vil banken kunne meddele og reklamere for de ønsker at være i toppen af deres branche, med kunden i centrum. (Atkinson et al s ) Strategien: Når et firma har fundet deres vision og mission, er de godt på vej, men de to alene, har ikke nogen funktionel løsning til, hvordan virksomheden skal opnå deres mål. Den egentlige plan for hvordan planen bliver fuldført, skal findes i strategien. En god strategi, tager elementerne fra vision og mission, og implementere dem i virksomheden. Hvor visionen og missionen er en generel ide, der kan vises frem til folk der ønsker at forstå hvad virksomheden ønsker. Der er strategien der binder mission og vision sammen. (Atkinson et al s. 399) 2.2 Objektiver: En virksomhed der har defineret sin strategi, har en ide om hvilken retning den skal tage. Den ved dog ikke endnu hvilke foranstaltninger der skal til for at komme i mål. Et objektiv er en simpel sætning, for hvad der skal gøres. Dette eksempelvis være lige som ovenover, hvor hele virksomhedens plan afhang af at varerne blev leveret til tiden. Et objektiv er typisk en handleplan i form af en til flere sætninger. Den fortælle specifikt hvad der skal laves for at sikre strategien. 11

12 12 Et eksempel på objektiver kunne være. - Øg omsætningen ved at øge kundetilfredshed. (Finansielt) - Bliv mere service orienteret (Kunde) - Få hurtigere ordrer leveret (Internt) - Giv personalet en bonus ordning som incitament til et fuldfører strategien (Læring) En del af udførelsen af et objektiv er en foranstaltning (Eng: Measures). Det er foranstaltningen, der er handlingen bag et objektiv. Hvis handlingen ikke sker, fuldføres objektivet ikke, hvilke påvirker strategien. Alle objektiver skal ledsages af en eller flere foranstaltninger. (Atkinson et al s. 400) Efter at virksomheden er færdig med at finde sine foranstaltninger, skal der laves målsætninger (eng. target) for disse. Det er målet for hvad foranstaltningen skal udrette. Hvis en normal leverings tid er på 5-7 dage, kan målet for foranstaltningen være 1-2 dage. Objektivet er en hurtigere levering, foranstaltningen er mere effektivt personale. Målet er nået når leveringstiden er nede på 1-2 dage. (Atkinson et al s. 400) Det strategiske kort. I processen med at udarbejde et balanced scorecard, skal virksomheden gå logisk frem. Først se på det endelige finansielle mål. Når det er identificeret, skal der ses på hvilke foranstaltninger der er nødvendige i kundeperspektivet. Objektivet kunne fx. være at holde på kunderne, eller uddybe forretningen på et nyt marked. Virksomheden skal herefter lave en liste over hvad der ville få kunderne til at agerer, som virksomheden ønsker det. Bedre service vil kunne fastholde kunderne og få de samme kunder tilbage igen. Det sidste virksomheden skal udarbejde er, hvilke evne kræver det af medarbejderne, at fuldføre hele planen. Planen kan kræve at virksomheden ved mere omkring deres kunder. En bank ville gerne kunne sælge hele pakker til kunderne. For at kunne sælge en hel pakke produkter, skal virksomheden vide hvad kunden vil have. Det hele bliver linket sammen i det strategiske kort. Det skal sættes sammen som et stort billede der viser forholdet imellem diverse perspektiver. Virksomheder starter typisk deres balanced scorecard med et strategisk kort. (Atkinson et al s 401) 12

13 13 Den balancerede rapportering. Det er forholdet imellem perspektiverne som Kaplan og Norton (1992) illustreret i figuren på næste side, der gør det muligt for virksomheder at udvikle præstationsmål, der afspejler både kortsigtet og langsigtet præstationer. Ved at gå over til at fokusere på formål, mission og strategi, har virksomhederne kunne forbedre deres kunde relationer, og præstationer. Udgangspunktet er antagelsen at virksomhedens overordnede mål er stigende værdi på langt sigt. Derfor må selv korte finansielle mål, suppleres af andre hensyn, der passer i overensstemmelse med det langsigtede mål. Det betyder at de månedlige finansielle rapporteringer skal suppleres med information der på langt sigt sikre virksomhedens værdiskabelse. Figur 1.2 (Bukh 2000s. 23) Figuren skal illustrerer det forhold der er imellem perspektiverne. Den balancerede rapportering er et integreret præstationsmålingssystem og strategisk ledelsessystem. Det danner rammen for præstationsmålingen, med udgangspunkt i 13

14 14 virksomhedens mål, og hvorledes de kan realiseres. Balanceret rapportering kan potentielt sikre virksomhedens formål, mission og strategi igennem præstationsmålingerne. (Bukh 2000 s 21) 2.3 Det finansielle perspektiv Et balanced scorecards finansielle perspektiv er et ultimative mål. Det er målet virksomheden med et balanced scorecard arbejder hen imod. Et succesfuldt balanced scorecard er det, som opfylder det finansielle perspektiv. Alle foranstaltninger der bliver taget igennem hele virksomheden, leder frem imod dette mål. Det finansielle perspektiv kan typisk være at maksimere profit, for at øge omsætning, og aktieværdi. Der er to typiske måder forbedrer det finansielle, øget omsætning og øget produktivitet. For at øge omsætningen, kan en virksomhed sikre sig at kunderne handler hos dem igen. Det er en god kilde til at fastholde og øge omsætningen. For eksempel banken ønsker at sælge hele pakken af produkter til alle kunder. De har ikke kun en lønmodtager konto, men også forsikring, og lån. Et andet eksempel er Amazon.co.uk. Der er et stort udvalg af varer. Det er muligt at købe en opskrift bog for Sushi og japanske vegetariske retter, og samtidig finde køkkenudstyret til at lave maden. Det hele foregår på samme hjemmeside, hvor du også kan købe Cd er og film. Det er én måde at holde omsætningen oppe. Amazon har et ekstremt stort udvalg, der hele tiden fokusere på mere salg og kunde kommentarer. Efter kunden har købt, og modtaget sin vare. Sender Amazon en der spørg om du vil kommentere på produktet. Er kunden tilfreds med levering og kvaliteten af produktet, kan kunden give 5 stjerner og et par venlige ord. Hvilke måske fører endnu mere salg med sig. Derved er der hele tiden en grund til at kunde kommer igen. (Atkinson et al s ) 2.4 Kundeperspektivet Hvor det finansielle perspektiv er det ultimative mål, der er kunde perspektivet vejen frem til det ultimative mål. Det er her at virksomheden skal finde frem til vejen, ved at gøre sig bedre end konkurrenterne. I kunde perspektivet skal virksomheden fokusere på deres målgruppe, det er også muligt at virksomheden vælger at udvide målgruppen, til en eller flere kundetyper. Alle objektiver skal fokusere på det finansielle perspektiv. Det er grundlaget under det finansielle perspektiv. Kunderne skal tiltrækkes hvis virksomheden skal fungere. Success inden for dette 14

15 15 perspektiv er derfor vigtig hvis målet i det finansielle perspektiv skal fuldføres. Kundeperspektivet starter med tiltag, der kan fokusere på den ønskede målgruppe. Objektiverne kan være at øge en eller flere af disse muligheder. (Atkinson et al s ) - Kunde tilfredshed - Kunde køb (nye kunder) - Fastholdelse af nuværende kunder. (gentagende kunde køb) - Markeds andel En virksomhed vil for det meste kun vælge 2 3 ting at fokusere på. Det vil koste mere at anskaffe nye kunder end at holde på de nuværende kunder. Det afhænger dog af virksomhedens strategi, om hvilke tiltag der ønskes. En strategi vil typisk fokusere på en specifik kundekreds (kunde-profil), med henblik på at fastholde disse kunder. Når virksomheden forøger sit antal kunde, vil disse ligge inden for samme kundeprofil. Bogen Management Accounting af Atkinson et al. 2007, nævner Wall-Mart, som typisk går efter personer der vil handle billigt, og vil have et stort udvalg, så kunderne ikke skal flere steder hen. Kunderne i Wall-Mart kommer højst sandsynligt igen, hvis Wall-Mart holder sig til strategien og kunde-profilen. Det første skrid, inden virksomheden finder sine objektiver, er at virksomheden skal kende sin kunde profil. Teorien kalder det Value proposition, det er en unik samling af produkter, pris, service og kundeforhold. Dette kan dog godt samles i en profil, hvor kunden går efter en bestemt type af forretning. Til dette formål, har jeg oversat Value proposition til kunde-profil. I bogen af Atkinson et al. tales der om Wall-mart der fokuserer på best buy eller Laveste pris som en type af kunde-profil (Atkinson et al s ) Der findes en anden type virksomhed, der går efter at fastholde kunderne. Mængden af kunder er små, sammenlignet med Wall-mart. Til gengæld er målet for virksomheden at kunderne betaler mere, for højere kvalitet varer. Tøj mærker som Burberry og Amani har forretninger kun med deres eget tøj mærke. Deres kunder ved præcis hvilken kvalitet de får, og hvad den koster, hvor en Wall-mart kunde måske ikke går så meget op i hvilke mærke sweater de køber, men at der er 2 for 100 kr. 15

16 16 Personer der går i Wall-mart og den type af kunder der kan acceptere et gennemsnitligt produkt og service. For en dansk virksomhed kunne dette være Bilka. Denne virksomhed leverer alt fra fødevarer til havestole, Der er altid en masse tiltrækkende tilbud for at fastholde kunderne. Som en ekstra service har Bilka også en restaurant, til den trætte kunde der har brugt 2 timer på at komme igennem forretningen. Bilka Bistro leverer ikke den bedste mad, men lige som den øvrige virksomhed, så levere den et produkt til en billig pris, med en nogenlunde kvalitet. Det er de færreste der vil gå fra Bilka og tænkte det var deres bedste måltid til dato. De fleste tænker nok mere, det tæller som et måltid, og de behøver ikke lave aftensmad nu. Gennemgangen af Bilka og Wall-mart kunder, er for at vise hvordan Lavest Pris type af kunde-profil virker for en virksomhed. (Atkinson et al s. 405) En anden form for kunde-profil vil have det bedste, her er det kvaliteten der er i fokus. Mærker som Mercedes, Armani og Ferrari er sigtet imod den kunde-profil. Denne type lægger vægt på at være i toppen af deres branche. Mænd drømmer om deres egen Ferrari eller store Mercedes, fordi de ved hvad det betyder at have sådan en bil. Der følger en fornemmelse af prestige med til sådan et mærke, Kunden vil lægge vægt på fart og størrelse. Objektiverne for denne type kunde er derfor helt anderledes end den Laveste pris. For at holde på denne kvalitets bevidste kunde, skal mærket altid være i top stand. Det er top innovative og anerkendte produkter der dominere for denne type kunde. (Atkinson et al s.405) En tredje kunde er af typen komplet pakke, her er tale om kunder der vil kun have 1 firma til det hele. Her kan nævnes IBM, der levere EDB maskiner, både til medarbejderne, men også netværks servere. Derudover har de konsulenter til at sætte det op, og få programmerne til at virke, plus de også underviser hvordan systemet fungere. Den komplette pakke står for en løsning, hos et firma. Der skal være en god service både før og efter salget. (Atkinson et al s.405) 2.5 Internt perspektiv Det finansielle- og kunde perspektiv er hvor virksomheden ser på udbyttet af sin strategi. Der er det tilfredse kunder og øget omsætning som er målet. Den næste del er 16

17 17 i det interne perspektiv, dette er selve kernen af hvordan målet bliver nået i strategien. (Atkinson et al s.406) Følgende nøgle punkter er vigtige. - Producere og leverer det rette produkt til den rette kunde-profil. - Udarbejde og implementere forbedringer til produktionen for at fuldføre det finansielle objektiv. Det interne perspektiv identificerer de kritiske punkter inden for kunde-håndtering. Herind under de sociale procedurer, såsom hvordan der tales og ageres over for kunden. Den operative proces er dag-til-dag rutiner, der producere produktet, leverer service og varer til kunderne. Følgende punkter er med i den operative proces. - Anskaffe råmateriale fra leverandøren - Producere den færdige vare - Distribuerer varen til kunden. Inden for de operative processor, kan en leder vælge objektiver og fortager foranstaltninger for at forbedre dag-til-dag processen. (Atkinson et al s.407) Dette kunne være billigere råmateriale eller bedre maskiner til det færdige produkt. For en virksomhed, kan dette ses som input og output. Hvis målet er øget omsætning, ved at forbedre kvaliteten af produkterne og service, så kan det startes med at se om det der kommer ind i virksomheden kan forbedres (input). Input kan være de billigere råmaterialer, eller bedre personale, der kræver mindre træning. At forbedre en produktion(output) betyder gerne afgøre omkostningerne mindre, bedre kvalitet, eller hurtigere produktion. Kundehåndteringen (Customer Management) udvider forholdet til målgruppen. Der kan identificeres 4 typer af kundehåndtering (Atkinson et al s ) 1. Valg af kunde 2. Tiltrække kunder 3. Fastholde kunder 4. Forøg salget til kunder 17

18 18 1: Kunde valg involvere at identificere den del af befolkningen hvor virksomhedens produkter er mest eftertragtet. Der skal være en stor koncentration af den ønskede kunde-profil. Til valg af forbrugerkunder hører indkomst, formue, alder, familie størrelse eller livsstil. 2: Til at tiltrække kunder skal der kommunikeres til kunderne. Der skal vælges produkter, til den rette pris, og handlen skal afsluttes. Der skal kommunikeres med kunden. Fx Tænk på en bilreklame, den nye smarte model, til kun kr., finansiering og forsikring tilbydes fra 1200 kr. pr. Måned. Kunden får al informationen der er behov for, til at blive fristet, og ønsker at tager ned til bilforhandleren hvorefter at handlen kan ske. 3: Fastholdelse af kunden kræver god service og svar på kundens anmodninger. Firmaer der har kundeservice med telefon support. Kunder kan vælge en anden virksomhed, hvis kundeservicen ikke er af højeste kvalitet i branchen. Det er derfor vigtigt at personalet inden for kundeservice altid har et svar, eller er villig til at gå ekstra langt for en kunde. Virksomheden bliver til gengæld belønnet med loyale kunder, der vender tilbage. 4: For at øge salget til kunderne, skal virksomheden pleje forholdet til kunden. Skal der sælges en kontinuerlig service eller flere produkter. Kunden skal kunne have tillid til at virksomheden varetager kundens interesse, også efter at kunden har betalt. Et eksempel er banken, der tilbyder mere end bare en lønkonto, men også bil- og huslån, forsikringer og investering. En god bankrådgiver bygger et forhold til kunden, der fastholder kunden hos banken, og øger salget af bankens service. (Atkinson et al s ) I det interne perspektiv er der også en innovativ proces, hvor nye produkter og nye former for service bliver udviklet. Formålet med dette er at brede virksomheden ud, det vil sige, at finde et nyt marked eller ny kunde-profil. Uden innovation og nytænkning, kan andre firmaer efterligne virksomheden, og derved kunne overtage deres kunde-profil, igennem innovative konkurrence dygtige produkter. (Atkinson et al s ) 18

19 19 Innovations processen involvere 4 nøglepunkter - Identificerer muligheden for nye produkter og nye former for service. - Håndterer en Research and Development portfolio. - Designe og udvikle nye produkter og service. - Lancerer de nye produkter på markedet. Produktdesignere udvikler nye ideer ved at udvide kapaciteten for allerede eksisterende produkter, ved at arbejde videre med nye teknologier, og lære fra kundernes behov. En Research and Development (R&D) portfolio er udviklingen af helt nye produkter. En R&D afdeling opererer med interne ressourcer, eksterne ressourcer og sammensluttede ressourcer. Dette betyder: internt, at hele processen i udviklingen holdes inden for virksomheden. Eksternt, at hele udviklingen laves af et andet firma, og sammensluttede, er 2 eller flere virksomheder der udvikler et produkt sammen. (Atkinson et al s ) Design og udvikling (D&U) er selve kernen inden for produkt udvikling. Nyskabelsen ligger i deres R&D afdeling, men det er i D&U at produkterne bliver sat sammen, med den rigtige funktionalitet til den rette kunde-profil. (Atkinson et al s. 409) 2.6 Læring og vækst perspektiv. Det sidste perspektiv er læring og vækst, det er her fundamentet for det øvrige balanced scorecard bliver lavet. Personalet er nøglen til de forbedringer der skal implementeres. Igennem Human Ressources, IT, og virksomhedens kultur, kan lederne implementere de vigtigste elementer i deres strategi. (Atkinson et al s.411) Det er i Læring og Vækst perspektivet at objektiverne skal få lederne til at fokusere på personales evner. Der forskellige objektiver til Læring og Vækst, de kunne se sådan her ud. - Human Ressource: - Den menneskelige ressource, selve kernen af strategien, det er evnerne, talentet og knowhow der driver denne ressource frem. 19

20 20 - Informations teknologi: - Virksomhedens informations systemer og programmer skal være up-to-date for at støtte personalet i strategien. - Virksomhedens Kultur - Kulturen. Personalet skal have en forståelse for den fælles vision, strategi og hvilke værdier der er behov for at fuldføre strategien - Målet: Skal være delt af hele personalet, med incitamenter der passer til strategien, på alle virksomhedens niveauer. - Viden deling. Hele personalet skal have adgang til den samme information. Over flere afdelinger. Generelt vil ledere evaluere og opsætte objektiver til at forbedre deres medarbejders evner, men det er i det interne perspektiv at disse bliver determineret. (Atkinson et al s.411) 2.6 Hvad har vi lært? Denne del af teori afsnittet skal forklare betydningen af balanced scorecards, hvordan det fungere som strategisk styreværktøj, og give et overblik over hvordan det kan bruges til kontrol med personalet. Denne form for kontrol i balanced scorecard er indirekte, det er i form af præstationsmålinger og incitament at personalet bliver motiveret til at forbedre kvaliteten af deres arbejde. Teorien omkring balanced scorecards skal give en ide til hvordan forbedring af medarbejdernes evner og redskaber fx. IT systemer kan sende en kædereaktion op igennem virksomhedens perspektiver, og til sidst forbedre kundetilfredsheden og øge omsætningen. 2.7 Kontrol I problemformuleringen begynder vi at udforske ideen om kontrol, og hvordan dette begreb skal forstås. I teori afsnittet vil dette begreb blive uddybet. Hvilke former for kontrol der er tale om. 20

21 21 Indirekte kontrol: Litteraturen taler om decentralisering af ledelsen førte til nye former for kontrol, dette ændrede kontrollabiliteten af afdelinger. Ledelsen i globale firmaer flytter beslutningerne væk fra hovedkvarteret. Problemet opstod i takt med at virksomhederne blev større. Ledelsen kunne ikke tage alle beslutninger for alle afdelinger i et helt land. Decentralisering løste dette problem, ved at flytte beslutningsfasen ud til de enkelte afdelinger. Det førte dog problemet med sig at ledelsen nu mistede kontrol med de enkelte afdelinger. For at bevare kontrollen over de enkelte afdelinger, skulle der nye systemer til. De nye systemer første til kontrol med resultaterne, hvor en afdeling nu stod til ansvar med dens resultater. Afdelingen kunne tage alle beslutningerne selv, men det endelige resultat, skulle følge en standard, sat af den centrale ledelse. (Fisher 2011 s.1) Denne form for indirekte kontrol følger et kontrol system, dette bruges til at evaluere virksomhedens ydeevne. Litteraturen taler om mange forskellige kontrol systemer. Der fokuserer på handling og resultat, personale og kulturel kontrol (Merchant & Otley 2007 s. 786) Forskere inden for Management Control systems, skriver om de forskellige positive og negative effekter af disse systemer. Fælles for dem alle, og det som vi prøvet at definere, er den indirekte kontrol som ledelsen i virksomheden får. Uden at gå i for mange detaljer omkring selve litteraturen om kontrol systemer, er det dog tydeligt at nogen af forskerne vælger kontrol systemer, med en ansvars orienteret vinkel (Merchant & Otley 2007). Det vil sige systemer for personalet står til ansvar for deres handlinger og resultatet deraf. En leders handlinger kan føre til god kundeservice, dette giver et positivt resultat. Ansvars orienterede kontrol er kun effektiv hvis der følger en konsekvens og belønning med. For virksomheder der benytter sådan et system, er personalet informeret omkring forventningerne til dem, og hvad der sker hvis de lever op til disse forventninger. Med bonus ordninger kan personalet få en belønning for deres gode arbejde, eller en reprimande hvis deres arbejde gik imod forventningerne. (Merchant & Otley 2007). Baseret på hvad vi har gennemgået her, er indirekte kontrol et resultat af store virksomheder der decentralisere. 21

22 22 Kontrol på dette plan er igennem handlinger der ikke styre afdelinger og personer direkte, men motivere ved at belønne eller straffer personalet, baseret på deres egne evner. Indirekte kontrol kan derfor defineres som: En handling der igennem en variabel har evnen til at styre et organ i en given retning. Variablen er kernen, det som sætter retningen, fx. bonus ordningen Organet er personalet, eller afdelingen, der bliver ledet af variablen. Handlingen er den indirekte kontrol, der igennem en ting, føre til et ønsket resultat. Eksempel. Virksomheden ønsker at tilfredsstille flest mulige kunder. Uden at direkte fortælle personale hvordan de skal agerer, vælger en virksomheden at indføre en bonus ordning for 100 % tilfredse kunder. Alle medarbejder bliver evalueret på hvor glad kunderne var for deres service, og bliver belønnet for de kunder, der har valgt de var 100 % tilfredse med den service de blev tilbudt. Som eksemplet ovenover prøver at fortælle, er det ønsket at forbedre kundernes oplevelse. Evalueringen af medarbejderne føre enten bonus eller reprimande med sig. Den centrale ledelse har udøvet indirekte kontrol, for at opnå et ønsket resultat. Direkte: Den direkte kontrol må være det modsatte af indirekte, hvor en centraliseret ledelse, kan styre hele virksomheden. Et krav til direkte kontrol skal derfor være at intet uddelegeres. De individuelle afdelinger i et firma, kan sagtens blive styret direkte af afdelingschefen, samtidig med at han indirekte bliver styret af Hovedkvarteret. Direkte kontrol må derfor være lokal centraliseret styring. 2.8 Kontrollabilitet: Kontrollabilitet omhandler hvad der kan kontrolleres, og hvad der ikke kan. Dette afsnit vil afklare lidt om hvordan princippet fungere, og hvilke faktorer der ikke kan kontrolleres direkte, men stadig være en afgørende for virksomheden. De fleste større 22

23 23 virksomheder laver evaluereringer af deres medarbejdere. Dette er også tilfælde for ledelsen. Merchant sagde: En leder skal ikke evalueres på resultater, der ikke er under personens kontrol. (Drury et al. 2005) Hvad kan så ikke kontrolleres i en virksomhed? For ledelsen i en virksomhed, er der flere faktorer der ikke kan kontrolles. Denne liste udarbejdede Merchant i 1989 (Drury 2005) Økonomiske og konkurrence baserede faktorer Naturen, (vejret, katastrofer, ulykker mm.) Ukontrollerbare omkostninger Indbyrdes afhængighed (2 eller flere ting der er afhængige af hinanden) (Drury 2005) For de økonomiske, som er det ledelsen først og fremmest skal prøve at håndterer, er denne liste en række af ukontrollerbare faktorer. De økonomiske og konkurrence baserede faktorer. Konjekturen Konkurrenters handlinger Ændring af kundernes smag. Ændringer af love Udenlandsk valuta omregninger De fleste af disse faktorer er ikke kontrollerbare, og ledelsen bør derfor ikke står til ansvar for dem. Hvordan ledelsen reagere over for disse faktorer, kan mindske den negative effekt de har på virksomheden. Håndteringen af situationer, er en del af ledelsens job, og derfor kan de fleste evalueringer af ledelsens performance ikke se bort fra hvordan det bliver håndteret. (Drury 2005 s. 20) Ukontrollerbare omkostninger kan være skat og afgifter, generelle og administrative omkostninger, renter og Research & Development. Indbyrdes afhængighed er når afdelinger ikke er selvforsynet og de øvrige afdelinger i samarbejdet, kan have en negativ effekt på hinanden. (Drury 2005 s. 20) 23

24 24 Forskellen på kontrollerbare og ikke-kontrollerbare omkostninger beskrives som 2 ender på en streg, hvor der er ingen kontrol og fuld kontrol i hver sin ende, med grader af kontrol i mellem. I stedet for kontrol, har nogle forskere valgt at bruge termen Indflydelse, hvor der er grader af indflydelse. (Drury 2005) I princippet, er det præcis det samme, med forskellige synspunkter på teorien. Det kommer i princippet ud på om en leder er tildelt ansvar for ukontrollerbare opgaver eller omkostninger. Fuld kontrol: kunne være hvis en leder kan kontrollere kvantiteten og prisen betalt for en service, så alle omkostninger er under ledelsens ansvar. Delvis kontrol: er hvis en leder kan kontrollere kvantiteten af en service, men ikke prisen der betales for den. Der med at omkostningerne delvist kontrollerbare. Kun forskellen på den aktuelle og den budgetterede omkostning der bliver brugt, skal lederen stå til ansvar for. Ingen kontrol: er når lederen ikke kan kontrollere kvantiteten eller prisen for servicen. Omkostningen er derved ikke kontrollerbar, og ledelsen bør ikke stå til ansvar for den. (Drury 2005) En generel retningslinje blev fremsagt af Merchant 1998: Hold ledelsen ansvarlig for de områder du vil have de skal være opmærksomme på (Drury 2005) 2.9 Kontrollabilitetsprincippet I økonomistyring er dette et af de stærkeste principper. I sine forskellige former og fortolkninger er dette teorien om en persons ansvar og kontrol skal være lig hinanden. Fra litteraturen kan der citeres - A man should be held accountable only for what he alone can control. (Dalton, 1971: 27) Kontrollabilitetsprincippet har sine rødder inden for generel ledelse, og kan spores tilbage til 1885, til Charles E. Perkins i Chicago. (Simons 2007) Definitionen af dette princip, har ændret sig fra forsker til forsker. 24

25 25 En teoretiker der har beskrevet kontrollabilitetsprincippet og lavet empiriske undersøgelser omkring det er Robert Simons. Kontrol og ansvar. I sin forskning fra 2005 beskrev Simons en analytisk metode omkring Span of Control vs. Span of Accountability. På dansk kan dette oversættes til mængden af kontrol imod mængden af ansvarlighed. Historisk set er mængden af kontrol blevet defineret som antallet af folk der er under en leder. Til forskningspapiret i 2007, ændrede Simons definitionen til mængden af ressourcer under en leders direkte kontrol. Her dækker ressourcer for mere end personalet, men også regnskab og aktiver. Den anden del af de analytiske værktøjer i Simons papir, er mængden af Ansvarlighed. Kontrollabilitetsprincippet foreslår at en længde af ansvarlighed skal være passe til persons position i hierarkiet. Til at vise hvad Simons mente med sin mængde af ansvarlighed, vil jeg her vise hans figur. Jo højere i hierarkiet man er, desto mere frihed har man, dermed skal man også have mere kontrol, og skal stå til ansvar for mere. En lagerforvalter, har mindre ansvar end fabrikschefen, fordi positionen kræver mindre ressourcemæssigt. Det giver mindre 25

26 frihed til lagerforvalteren. (Simons 2007) Til at illustrerer hvordan forholdet imellem ansvarlighed og kontrol hænger sammen har Simons lavet figuren nedenunder. 26 En Supervisor og CEO (Direktør) langt fra hinanden i hierarkiet. Det figuren prøver at vise er hvordan frihed til at handle er en del af ansvarligheden. Frihed her skal forstås som evnen til at lægge budgetter, have indflydelse på omkostninger, service, priser. Jo mindre kontrol over virksomhedens ressourcer, desto mindre ansvar bør følge med. Ved at se på supervisor, så er der foranstaltninger til stede der ikke tillade samme mængde frihed, som en CEO. Det giver derved også mening at fordi en supervisors job er mere begrænset frihedsmæssigt, end en CEO, så skal en supervisor stå til ansvar for mindre. (Simons 2007 s. 11) Ved at holde kontrol og ansvar lige, holder virksomheden sig til kontrollabilitetsprincippet. Hvis en virksomhed giver en ansat mere ansvar end personen har kontrol over, eller mere kontrol end ansvar, så bryder virksomheden princippet. Det vil næste figur vise. 26

27 27 Her er kontrol og ansvarlighed langt fra hinanden. Spørgsmålet der bliver sat op er: Hvad sker der når en person har ansvar for resultater der kræver ressourcer, personen ikke har kontrol over? Dette kan føre til frustrationer og have en negativ effekt på medarbejderen. Omvendt kan der også være muligheden for at få mere ud af personer, ved at de har ansvaret for mere end de har rådighed over. Simons skriver her om Entrepreneurial gap, hvor en entreprenør har ansvaret for at bygge en forretning, uden at have kontrol over de påkrævede ressourcer til jobbet. Det lykkedes dog alligevel, fordi personen tvinges ud i en situation, hvor der skal andre muligheder til, for at fuldføre planen. I sin indledende undersøgelse har Simons fundet frem til at størstedelen af 7 virksomheder, ikke havde ledelse der fulgte kontrollabilitetsprincippet. (Simons 2007 s.12) I en udvidet undersøgelse af 102 virksomheder, satte Simons 4 hypoteser op. Hvor den første fulgte kontrollabilitetsprincippet, de 2 næste fulgte entreprenøren, med større ansvarlighed end kontrol. Den sidste indeholder situationer hvor mængden af ansvar er mindre end mængden af kontrol. Gruppe 1: For den første gruppe, der fulgte kontrollabilitetsprincippet, handler det om mindre innovative job, med mere rutine baseret arbejde. Der er en HR afdeling, et pakkelager, og ledelsen fra et call center. Der var i alt 15 virksomheder der stod til at have et tæt forhold i mellem ansvar og kontrol. Den næste figur fra Simons beskriver dette forhold. 27

28 28 Denne type af job har givet personerne fuld kontrol over den begrænset mængde ressourcer, det krævede at fuldføre jobbet. Det var målet at have kortsigtet objektiver, med lidt frihed til at handle, eller tænkte innovativt. Ledelsen gik her at få jobbet lavet så effektivt som muligt. Simons viser med sin figur, hvor henne denne type job er på hans skala over kontrol og ansvarlighed. Det er vigtigt at lægge mærke til at rutine arbejde i større grad fulgte kontrollabilitetsprincippet i Simons undersøgelse. (Simons 2007 s. 15) Gruppe 2: I den anden hypotese, fandt undersøgelsen at 70 % af de 102 virksomheder, gav et større ansvar end kontrol til deres medarbejdere. Disse virksomheder brød kontrollabilitetsprincippet som Entreprenøren gjorde. Med større grader af ansvarlighed, var det mening at innovation skulle følge med det ekstra ansvar. Derved skulle personalet finder muligheder uden for deres tilgængelige ressourcer for at løse opgaven. For eksempel kunne dette være salgspersonalet i en større virksomhed. Deres ressourcer er begrænset, i form af at de ikke kan vælge priser, salgsruter, målgrupper. Ifølge kontrollabilitetsprincippet, skulle personalet ikke have ansvar for mere end hvad deres position kunne håndtere. Ved at øge deres ansvar til også at inkludere indtægterne, og tilhørende give dem adgang til at ændre på prisen og mængden af varer solgt. Var det muligt for salgspersonalet at skabe et forhold til deres kunder, igennem særlige aftaler om produkterne, og på længere sigt at øge indtægterne. (Simons 2007 s. 16) Det samme blev fundet i de øvrige virksomheder, hvor ledelsen ville have mere ud af deres personale. 28

29 29 En anden form for strategi blev fundet i gruppe 2. Hvor ledelsen ændrede deres strategi til yderligere at fremprovokere innovativ tænkning fra deres medarbejdere. Som figuren illustrerer, ville ledelsen formindske kontrollen eller øge ansvaret for deres medarbejdere. Det er i princippet det samme som i resten af gruppe 2, dog med en længere afstand imellem kontrol og ansvar. (Simons 2007 s. 17) Gruppe 3. I gruppe 3 er virksomhederne, hvor der ikke er nok ressourcer til at fuldføre jobbet, de står til ansvar for. Her beskrives virksomheder, hvor medarbejdersnes ressourcer er kraftig reduceret. Der er ikke nok træning, eller mulighed for at bestemme hvilke retning virksomheden skal tage for at løse dens problemer. Der var ikke nogen ressourcer til at give personalet initiativet til at finde på nye innovative strategier til at fuldføre jobbet. Dette gjorde i stedet for personalet frustreret (Simons 2007 s. 25) Resultatet af dette var at virksomhederne ikke kunne fungere uden den nødvendige support af sit personale. Frustrationer i virksomhederne, gjorde at personalet var mindre villig til at hjælpe kunderne, eller hjælpe det øvrige personale med problemerne. 29