Opstart og drift af innovationsvirksomhed. Håndtering af problemstillinger i kammeratstiftet virksomhed

Opstart og drift af innovationsvirksomhed Håndtering af problemstillinger i kammeratstiftet virksomhed Aarhus Maskinmesterskole 15. december 2014 Søren Riis Kibsgaard A11534

Titel: Opstart og drift af innovationsvirksomhed Emne: Håndtering af problemstillinger i kammeratstiftet virksomhed Opgavens art og placering: Bachelor, 9. sem. Aflevering: 15. december, 2014, kl. 12.00 Udarbejdet af: Søren Riis Kibsgaard A11534 Vejleder: Henrik Møller Nielsen, Lektor Fagområde: Ledelse Uddannelsesinstitution: Aarhus Maskinmesterskole Rapportens omfang: 32 normal sider á 2400 tegn Søren Riis Kibsgaard

Forord Denne opgave er udarbejdet med hensigten, at kunne gavne personer med en drøm om, at arbejde med iværksætteri eller ledelse. Idéen med opgaven er opstået som følge af praktikforløbet praktik i egen virksomhed, og den tager udgangspunkt i nogle af de forhold i en virksomhed, hvor man som tekniker, ofte er dårligt stillet. Emnet interesserer mig i høj grad, da jeg på nuværende tidspunkt står, sammen med tre kammerater i en virksomhed, hvor netop denne viden er brugbar. Denne viden er i den grad også brugbar for andre iværksættere, for at komme godt i gang og drive virksomhed på en god måde. Under perioden oktober 2012 til nu, har jeg i egen virksomhed, oplevet udfordringer opstået som konsekvens af manglende kompetencer inden for det ledelsesmæssige område. På det grundlag beskrives nogle af de forhold der gør sig gældende i forbindelse med opstart af virksomhed sammen med gode kammerater. En særlig tak til bachelorvejleder og lektor, Henrik Møller Nielsen for den gode løbende vejledning, samt mentor og maskinmester, Rune Spreckelsen, Department head, DE Production Equipment, Grundfos for løbende sparring, emnevalg samt inspirerende inputs. En stor tak går også til Ragnar Prototyping og Instinkt som har deltaget i mine undersøgelser og bidraget med kvalitativ data. Uden engagement fra ovennævnte, havde projektet ikke været muligt.

Abstract Title: Starting up and running of an innovation company Topic: Managing issues in a company founded by friends The intent of this thesis is to benefit and inspire people with a dream to work with entrepreneurship or management. The idea occurred as a result of personal experiences and as well the practical bachelor training, in own company. The aim is thus to look at the difficulties a technician may come across in such circumstances. The paper follows the company during the period October 2012 to present, and is based on observations made of the challenges that this company was faced with as a consequence of the lack of skills within the management area. The thesis holds the following problem statement: What kind of problems may occur during the start-up and running of a company founded by friends, and how can these be accommodated? The methods that have been used in order to investigate the above are: participating in the founding of a company, observing the employees and the development of the company and making semi-structured interviews. Based on the experiences of being a part of a new company, observations on various difficulties and issues have been made. The interviews draw on the experiences of other companies founded by friends, and may be intended to clarify other issues. Based on the observations, the following three subjects have formed the basis of this thesis: The structuring of a company, resolving conflicts and retaining the motivation of the employees. Various results were eventually found on the issues, but the following conclusions can be drawn: It can be determined that a loose structure in which there is room for everyone to take part in all disciplines is important in terms of creating a positive and creative work environment. A clear structure makes it easier to handle conflicts and it increases motivation too. Motivation is dependent on responsibility and decent work in a common committed company. Conflicts

must be handled disciplinarily in order to avoid personality clashes. Everyone in the company should hold the court decision, within a given area. The area manager should take responsibility for any occurring discussion and ensure that it is progressing disciplinarily. As such, this thesis does not formulate a definite solution. However, it does clarify some of the factors that play an important role in starting up a company. As a basis, this thesis holds of entrepreneurship, but is also useful in other management contexts. This could be a department head in a larger organization, which is relevant for the marine and technical engineers.

Indhold 1 Indledning... 1 1.1 Problemstilling... 1 1.2 Problemformulering... 2 1.3 Formål... 2 1.4 Afgrænsning... 3 1.5 Min baggrund og personprofil... 3 1.6 Benoki hvem er vi?... 4 1.7 Definition... 5 1.7.1 Innovation... 5 1.8 Læservejledning... 5 2 Metode... 6 2.1 Interviewmetodik... 6 2.1.1 Inklusionskriterier...7 2.1.2 Interviewer...7 2.1.3 Udformning af spørgeguide og spørgeteknik... 8 2.1.4 Afslutning af interview...10 2.2 Observationsmetodik... 10 2.2.1 Deltagende observation...10 2.3 Databehandling... 11 3 Analyse... 11 3.1 Observationer... 11 3.1.1 At starte virksomhed med gode kammerater... 12 3.1.2 Individuelle motivationsfaktorer... 15 3.1.3 Konflikter... 19 3.2 Interviews... 21 3.2.1 Interviewpersoner... 21 3.2.2 Strukturering, og det at starte op med gode kammerater... 22 3.2.3 Konflikthåndtering... 25 3.2.4 Motivation... 29 4 Diskussion... 31 4.1 Diskussion af forskellige synspunkter... 32 4.1.1 Strukturering, og det at starte op med gode kammerater... 32

4.1.2 Arbejde og fritid... 32 4.1.3 Konflikthåndtering... 33 4.1.4 Motivation... 33 4.2 Metodediskussion... 34 5 Konklusion... 35 6 Produkt... 36 7 Perspektivering... 36 8 Litteratur... 38 Bilag 1 Persontypeanalyser i Benoki Bilag 2 Interviewguide Bilag 3 Guide til teknikeren med ledelses- og iværksætterdrømme Bilag 4 CD med interviews

1 Indledning Med titlen Opstart og drift af innovationsvirksomhed forstås hvilke elementer det indebærer at starte en innovationsvirksomhed. I dette tilfælde en virksomhed, udelukkende bestående af tekniskkompetente kammerater. Emnet er valgt da det vurderes, ud fra observationer, at mange virksomheder grundlægges på en idé, der er udarbejdet sammen med gode kammerater. Litteratursøgningen omkring dette specifikke emne, at starte virksomhed med kammerater, har ikke givet resultat. I litteraturen forefindes imidlertid brugbar ledelsesteori, hvilket understøtter emnet langt hen ad vejen. En vinkel som teorien dog ikke belyser, er de psykologiske forhold der haves mellem gode kammerater. Det vurderes derfor, at der med egne og andre kammeratstiftede virksomheders erfaringer, kan bidrages med relevant viden. Specifikt tages fat i de væsentligste problemer der er mødt, som deltagende i iværksætteri og drift af opstartsvirksomhed. Blandt de argumenter der forefindes, for emnets relevans i forhold til maskinmesterprofessionen, fremgår ét af nedestående citat: Hvis man som maskinmester med ledelsesansvar samtidig formår at integrere andre ledelseskompetencer som fokus på medarbejderudvikling, strategisk ledelse og personlig kommunikation, så står man med en helt unik ledelsesprofil, som kan skabe både økonomisk gevinst og værdifuld eksekvering på alle planer i en organisation. (Jørgensen, formand for maskinmestrenes forening, 2014, s. 3) 1.1 Problemstilling Med opstart af virksomhed, sammen med tre kammerater, har jeg oplevet, at ikke alting går som håbet og forestillet. Det hele startede med en idé, og inden vi fik os set om, vækkede idéen interesse på markedet. Vi allierede os med nogle trofaste kammerater for at nå i mål. Det er jo i sig selv rigtig fint at være flere om opgaverne, men en begynderfejl midt i alt hastværket var, at vi glemte at strukturere virksomheden. Det interessante er så, at finde frem til hvilke elementer der ligger i ordet begynderfejl. 1 af 38

Selvom vi er fire gode kammerater er det ikke altid nemt at tage en beslutning som alle er enige i, når vi hver især har vores opfattelse, af hvordan vi kommer fornuftigt videre. Dette kan hurtigt resultere i en konflikt, hvilket er helt almindeligt. Konflikter er uundgåelige i innovationsprocesser (Mikkelsen, 2014, s. 154). Disse konflikter skal dog håndteres på en måde, hvilket vi ikke har gjort. Vi har vores venskab og vores virksomhed, og vi vil beholde begge dele. Igennem arbejdet med virksomhedsopstart, er der observeret og oplevet konflikter og manglende motivation. Disse elementer har til tider gjort arbejdet surt og nærmest ligegyldigt. Vi er alle fire, teknisk uddannede inden for metalbranchen og har ikke haft fokus på strukturering, hvilket muligvis kan skyldes manglende kompetencer på området. Indtil nu har det været betragtet som en mindre vigtig detalje i vores virksomhed. Som sagt kan det være svært, som tekniker, at overskue de psykologiske forhold i en virksomhed, men ved at studere teorier og undersøge andre virksomheders måder at gøre tingene på, kan en god løsning defineres. Det er svært og nærmest umuligt for fire mand at dele holdning, og det er her det bliver interessant at kigge på rollefordelinger, teorier og eksempler fra virkeligheden. 1.2 Problemformulering Med denne problemstilling, vil følgende spørgsmål danne omdrejningspunkt for opgaven: Hvilke problemstillinger kan opstå under opstart og drift af virksomhed sammen med gode kammerater, og hvordan kan disse imødekommes? 1.3 Formål Hensigten med denne opgave er, at danne et overblik over hvilke problemstillinger det kan indebære, at starte og drive virksomhed sammen med kammerater. Disse elementer afspejles i de oplevelser, vi i vores virksomhed, har haft. I løbet af opgaven, implementeres de data der er indsamlet ved observation under perioden, fra vi startede op i oktober 2012, til nu. Derudover er der inddraget empiri, indsamlet ved interviews af kammeratstiftede virksomheder. Ud fra dis- 2 af 38

se kvalitative data, som sammenholdes med teorier, analyseres og diskuteres en eventuel sammenhæng. Dette ender ud med et produkt. En punktopstillet guide hvor resultaterne forenkles. Guidelinen giver et kortfattet overblik over hvordan vores og andres innovationsvirksomhed kan startes op og drives med succes. Ud fra de foretagede undersøgelser vil der med tekniske øjne, gives den bevidsthed, der kan åbne muligheden for, at lede og/eller starte virksomhed. Ud fra egne erfaringer vil en tekniker, som starter eller leder en virksomhed, vil ofte være i stand til at varetage de arbejdsmæssige opgaver, mens dele af de psykologiske og strukturmæssige forhold kan virke en smule komplekse og uoverskuelige. Derfor er der lagt vægt på, at resultatet bliver klart, for en tekniker. Resultatet vil naturligvis være mærket af min tilgangsmetode og er derfor ikke fuldt gældende for alle, men med udgangspunkt i undersøgelser, teori og de personlige oplevelser, nås frem til et slutresultat der vil udgøre en god vejledning for teknikeren med iværksætterdrømme. 1.4 Afgrænsning Problemformuleringen kan lægge op til flere delemner, og derfor er afgrænsning nødvendigt. Emner som juridiske forhold, økonomi, markedsføring, arbejdsopgaver, strategi, styrings- og produktionsprocesser er ikke medtaget i opgaven. Disse emner er blevet belyst under praktikforløbet i egen virksomhed. Opgaven baseres derfor på psykologiske forhold. 1.5 Min baggrund og personprofil Jeg har valgt at skrive om min baggrund, da jeg mener det er med til at give en forståelse for min måde at tænke og observere på. Som tidligere nævnt er jeg teknisk uddannet inden for metalbranchen. Jeg har taget en værktøjsmageruddannelse, og har stået under samme tag på en stor virksomhed i fire og et halvt år. Efterfølgende startede jeg på Aarhus Maskinmesterskole, og her har jeg, på fritids- og feriebasis, arbejdet sideløbende med studiet som smed og montør for en god kammerat i hans forholdsvis lille virksomhed. Her har jeg deltaget i forskellige små projekter på hans værksted i Åbyhøj. På feriebasis har jeg været udlejet 3 af 38

til en mellemstor virksomhed, hvor jeg har arbejdet med robotløsninger til industrien. Gennem dette forløb har jeg derved mærket de ledelsesmæssige forskelle der findes, ved at arbejde på virksomheder af forskellige størrelser, og under forskellige vilkår. Fælles for det hele er, at det i sidste ende drejer sig om en kunde der skal stilles tilfreds. Forskellen ligger mere i, hvor tæt jeg har været på kunderne og des tættere jeg har været på kunderne, des mere har mit arbejde været præget af selvledelse. Jeg er motiveret af, at blive bedre til det jeg laver og jeg har altid været drevet af interessen og glæden ved det jeg har lavet, så længe det har udfordret mig. Jeg stræber altid efter et fejlfrit produkt, uanset hvor jeg sidder i en virksomhed, men når jeg står direkte over for kunderne er jeg ekstra motiveret for at de er stillet tilfredse men især også, at de kommer igen. Jeg er af den opfattelse at genkøbende kunder fås, når man som leverandør, yder god service i form af overholdte tider, kvalitet og priser, hvilket også sikrer tillid fra deres side. Jeg har altid været af den holdning. Med denne beskrivelse understreges at jeg sætter i en ære i at levere et godt produkt, og at stille kunden tilfreds. Derfor kan mine vurderinger og observationer godt være præget af opfattelsen af, at kunden altid har ret. 1.6 Benoki hvem er vi? I det følgende beskrives kort hvad vi i vores virksomhed beskæftiger os med, og hvem vi er. I vores virksomhed, Benoki, har vi udviklet en manuel håndbetjent maskine som kan åbne dåseøl på en måde, så de må serveres på festivaler. Toppen klippes ud af dåsen, så dåsen nu fungerer som en kop, der ikke længere kan betragtes som tungt kasteskyts. Den udklippede dåsekapsel er oven i købet fremstillet i en højere aluminiumslegering end resten af dåsen er, hvilket betyder, at kapslen er genanvendelig og kan bl.a. omstøbes til benproteser. Koppen er god at drikke af, samtidig med, at festivalerne opnår store besparelser ved at undgå plastikkrus, ølspild, ølreturnering og store oprydningshold. Panten er nemlig bibeholdt, så oprydningen vil ske, enten af pantsamlere eller af festivalen selv. Set fra bryggeriernes side er det en fordel i og med at alle brugerne går rundt med et reklameskilt i hånden, i form af dåsen, samtidig med at det er op- 4 af 38

lagt at tilbyde kunden flere ølvarianter, at vælge imellem. Et overordnet argument for at benytte Benokis produkt, set fra både festivalernes, bryggeriernes og forbrugernes side, er at det er bæredygtigt. Forurening og genanvendelighed er nogle vigtige faktorer i nutiden, og det imødekommer vi. I virksomheden er vi fire mand, alle sammen teknikere med udgangspunkt i metalfaget. Trods den delvis sammenlignelige baggrund, er vi fire forskellige individer, som handler og tænker på forskellige måder. I bilag 1 fremgår alle fire personlighedsanalyser, baseret på Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), (Jobindex 1 d. 17/11-2014) de hver i sær har lavet, samt min opfattelse af personerne. 1.7 Definition Løbende i opgaven omtales Benoki som værende en innovationsvirksomhed. Ledelsesteori omkring innovative virksomheder er på nogle områder anderledes, i forhold til teorien om andre typer virksomheder. For at kunne argumentere for, at innovationsteorien er brugbar i forhold til opgaven, defineres begrebet innovation'. 1.7.1 Innovation Innovation kan defineres som en nyskabelse af enten teknisk eller kommerciel art, men kan også ligge i virksomhedens struktur, strategi eller kultur. Innovation kan således være en fuldstændig idé, men den kan også blot være ny for virksomheden eller branchen. Kort sagt er innovation en idé, der udvikles til noget salgsbart (Hansen, Heide, Knærkegaard og Sørensen, 2013, s. 467). Herudaf konkluderes, at Benoki kan betragtes som en innovationsvirksomhed, da vi har udviklet et nyt salgsbart produkt og har i sinde at fortsætte i nytænkende baner. 1.8 Læservejledning Alle afsnittene vil som det første være introduceret med en kort beskrivelse for at danne klarhed over indholdet. 1 http://www.jobindex.dk/persontypetest 5 af 38

Opgaven er struktureret på en måde, hvor observationer, undersøgelser og vurderinger løbende analyseres. Baggrunden for dette er, at det er med til at sikre, at læser hele tiden har en fornemmelse af, hvor man befinder sig i forhold til kendt teori. Dette vil gøre materialet mere troværdigt og håndterbart. Kapitel 3 udgør den undersøgende del og den første del af kapitlet, er observationsdelen. Her kobles teorier op på det observerede. Det næste er interviewdelen, hvor der trækkes citater ud i forhold til de observerede emner, og der henvises til relevante teorier og observationer. I kapitel 4 diskuteres de forskellige resultater ud fra respektive synspunkter, som udgøres af de to interviewede virksomheder, forfatters observationer samt teori omkring emnerne. Resultaterne vil formes derigennem, og vil konkretiseres under konklusionen og produktet. 2 Metode Dette er en kvalitativ undersøgelse, hvor empiri beskrives, analyseres og diskuteres. Med problemstillingen og formuleringen er det klarlagt, hvor opgaven skal bære hen ad, men for at nå frem til et brugbart resultat, kræves relevante metoder. 2.1 Interviewmetodik I det følgende beskrives baggrunden for de valgte metoder. Diskussion af de valgte metoder vil foretages under diskussionsafsnittet. Der vil som sagt indsamles empiri ved observationer og interviews. Når der, ved interviews, indsamles empiri, opstår der nogle udfordringer. Disse udfordringer bunder i, at resultatet, uanset hvordan interviewene gribes an, vil blive påvirket. Derudover skal interviewpersonernes udtalelser tolkes, hvor resultatet uundgåeligt vil blive påvirket på baggrund af min subjektive opfattelse af udtalelserne. Der er mange måder at undersøge på og resultatet vil blive påvirket på ligeså mange forskellige måder, som der er måder at undersøge på. Inden interviewene foretages, skal en spørgeguide opstilles, der skal skabes forståelse for interviewmetodik og der skal forefindes en problemstilling at spørge 6 af 38

ud fra. Uden at have styr på disse elementer risikeres, at ende ud med en ufokuseret og ubrugelig empiri. 2.1.1 Inklusionskriterier Kravene til de interviewede virksomheder er, at de er skabt af mindst to kammerater, er strukturerede og velfungerende. Ved undersøgelsen kan der med disse krav, retfærdiggøres en meningsfuld og veldokumenteret guideline for hvordan en innovationsvirksomhed kan bygges op på en god måde. Virksomhederne og interviewpersoner er kort beskrevet under interviewdelen i kapitel 3. 2.1.2 Interviewer Som det første vil jeg definere mig selv som interviewer. Især én metafor for intervieweren der bemærkes, er beskrevet af Steiner Kvale og definereret: den rejsende-metaforen. Ifølge den rejsende-metaforen drager forskeren ud i verden og vender hjem med en historie ( ) Han udforsker landets områder som ukendt territorium eller ud fra kort, som han har med på rejsen og stiller spørgsmål, der får de lokale interviewpersoner til at fortælle deres egne historier om deres livsverden (Thisted, 2011, s. 178). Som Jens Thisted videre forklarer, beskrives den data man indsamler som kvalitative, hvis betydninger og meninger udfoldes gennem den rejsendes fortolkninger (Thisted, 2011, s. 178). Denne model tilsluttes trods det faktum, at man som interviewer, skal konstruere en fortælling ud fra det, som interviewpersonerne fortæller. Konsekvensen af dette vil blive en afvigelse, men en afvigelse der vurderes, at med den baggrundsviden inden for opstart af virksomhed, der besiddes, kan holdes på et minimum. Dette understøttes med citatet: i denne sammenhæng spiller vore forudsætninger en rolle for vores tilgang og forståelse af den verden vi forholder os til (Thisted, 2011, s. 180). Det vurderes at udfaldet ikke kan blive objektivt, men til gengæld vil det blive realistisk og validt i den forstand, at undersøgelserne, observationerne og teorierne vil blive sammenholdt. Det lyder: Validering er et spørgsmål om, hvorvidt det, vi har fundet, kan siges at stemme overens med det andet vi har fundet ud af om virkeligheden (Thisted, 2011, s. 182). Ud fra dette kan der argu- 7 af 38

menteres for, at de indsamlede data kan bruges, hvis de kan sammenlignes med observationer, og kan derved valideres i forhold til formålet. Interviewet vil foretages, relativt uvidende om hvordan de har organiseret virksomheden. Med den metode vil opfattelsen være mere baseret på måden, den interviewede, fortæller det på, og ikke af nogle indtryk jeg har gjort mig på forhånd. Metoden understøttes også af den rejsende metaforen, hvor der drages ud i ukendt territorium. 2.1.3 Udformning af spørgeguide og spørgeteknik Som det næste undersøges hvordan, spørgeguiden skal udformes. I en artikel, af Jan Trost og Lise Jeremiassen, diskuteres forfatternes interviewerfaringer med andres teorier. Et relevant emne i artiklen, er friheden under interviews. Som Trost og Jeremiassen nævner, har de læst udtalelser, som advarer mod for stor frihed under interviews. Man kan herved, som interviewer, risikere at stå med én orden fra det ene interview, og en anden orden fra et andet interview. Trost og Jeremiassen mener dog ikke det er en ulempe, og mener at spørgsmålene bør komme som følge af svarene (Trost & Jeremiassen, 2010, s. 76). Dette vurderer jeg også som værende den teknik, der vil påvirke interviewpersonerne mindst muligt. Det begrundes med, at hvis min tankegang, under interviewet, forsøges at presses ind, vil det lede interviewpersonen over i de baner hvor jeg har mine tanker. Lader man spørgsmålene komme som følge af svarene, vil de til gengæld falde meget mere naturligt, og risikoen for at interviewpersonerne hyles ud af den, reduceres. Smidighed er alfa og omega under interviewarbejdet (Trost & Jeremiassen, 2010). Som følge af dette citat, og det førnævnte, vil der udarbejdes nogle få overordnede spørgsmål, og som sikkerhed vil der formuleres nogle underspørgsmål. Underspørgsmål som sikrer at interviewpersonerne følges tilbage på rette spor, hvis emnet bliver irrelevant i forhold til formålet. Derudover er der også risiko for, at interviewpersonerne er fåmælt og det kan derfor være nødvendigt at have flere ledende spørgsmål med, for at kunne trække den datamængde ud der ønskes. 8 af 38

En anden grund til, at der kun forberedes nogle få overordnede spørgsmål og kun bruges underspørgsmål hvis det er nødvendigt er, at interviewpersonerne nødigt skal føle, at der bliver stillet for mange spørgsmål. For mange spørgsmål vurderer jeg, vil have tendens til at trække dem ud af deres komfortzone, hvilket kan medføre usikre fortællinger. Spørgsmålene i spørgeguiden sættes i en form for logisk rækkefølge. Dette betyder dog ikke, at den rækkefølge skal følges slavisk, men at det spørgsmål der er mest relevant i forhold til hvor dialogen ligger, skal stilles. Citatet: Som i alle andre forhold: tilpasning er bedst (Trost & Jeremiassen, 2010, s. 76) vurderes at understøtte tankegangen omkring interviewmetodikken rigtig godt. Der skal også være plads til at stille nye spørgsmål undervejs. Dette er et semistruktureret interview, vurderet ud fra beskrivelsen: Semi-structured interviews The use of some pre-formulated questions, but no strict adherence to them. New questions might emerge during the conversation (D. Myers, 2013, s.121). Citatet understreger hele tankegangen omkring det frie interview. Spørgeguiden vil først formuleres efter, at observationer fra egen virksomhed er bearbejdet. Dette retfærdiggøres ved, at spørgsmålene vil kunne rettes meget mere præcist ind til det, der egentlig er relevant i forhold til opgaven. Formålet med interviewet er i virkeligheden på plads. Men den grundviden der besiddes, udvides løbende med, at observationerne fra egen virksomhed, behandles. Som sagt er der dannet et formål med interviewene. Et er, at danne et tydeligt billede af hvordan de, internt i opstartsfasen, har løst forskellige opgaver og problemer. Det vurderes at vil tegne et billede af måden de har struktureret virksomheden på. Derefter vil det undersøges hvordan de har håndteret konflikter, hvordan de motiveres og hvordan de har oplevet det at starte op med gode kammerater. Altså, dybest set drejer det sig om at trække på nogle af de erfaringer de har gjort sig. 9 af 38

2.1.4 Afslutning af interview Det at afslutte et interview kan godt vise sig, ikke at være den endelige afslutning. Det siges af og til, at nar man siger tak for i dag og slukker båndoptageren, begynder et nyt interview (Trost & Jeremiassen, 2010, s. 106). Ud fra dette citat forstås at, hvis den interviewede kommer i tanker om en hel masse væsentlig information, der ikke tidligere dukkede op, kan det sagtens være fordi personen ikke har kunnet hvile i sig selv, grundet presset atmosfære. Det kan også være, at man som interviewer, har bragt for mange forstyrrende elementer ind, som har ledt interviewpersonen væk fra det forventede område. Et sådan udfald vurderes at kunne forebygges ved hjælp af tidligere nævnte metode, nemlig at lade spørgsmål komme som følge af svarene, som vurderes til at give interviewpersonen, tilnærmelsesvis frit spil. 2.2 Observationsmetodik Ligesom ved interviewet skal der også bestemmes en metode i forhold til de gjorte observationer. Observationerne er foretaget i Benoki, under mit arbejde i virksomheden. Hele analyseafsnittet omkring observationer fra egen virksomhed er skrevet og behandlet, inden spørgeguiden er udarbejdet. Under analyseafsnittet er det observerede, som sagt, understøttet eller kritiseret i forhold til teori, hvilket skaber en løbende analysering. Dette har dannet grundlag for interviewspørgsmålene. 2.2.1 Deltagende observation Med deltagende observation er man, som navnet antyder, en del af det man observerer. Som argumentation for at observationerne foretaget som deltagende, bruges følgende citat: Observation of people in situ; finding them where they are, staying with them in some role which, while acceptable for them, will allow both intimate observation of certain parts of their behaviour, and reporting it in ways useful to social science but not harmful to those observed. (D. Myers, 2013, s.137). Jeg kan tilslutte mig den deltagende observationstype, men alligevel føler jeg ikke at den dækker helt tilstrækkeligt. Det begrundes med at jeg har gjort mine 10 af 38

observationer, uvidende om at jeg har skulle bruge dem, samtidig med, at jeg har været en fast del af foretagendet i Benoki. På den baggrund kan jeg argumentere for, at mine kammerater/kolleger ikke har været påvirket af min tilstedeværelse, og at de har forholdt sig helt naturligt til tingene, ligesom jeg selv har. Derfor føler jeg ikke at udtrykket deltagende observation dækker helt over den empiri jeg har indsamlet i virksomheden. Myers forklarer, i forbindelse med deltagende observation: Even though you might be participating and attempting to observe people s activities from the inside, you might still be regarded by them as an outsider. You are still a researcher no matter how much you might try to go native and become one of them (D. Myers, 2013, s.138). Det der forklares er at observatøren, ligegyldigt hvad, vil blive antastet som forsker, og det er lige nøjagtig det jeg mener at have undgået med den vinkel jeg har haft på det. Med denne vinkel på dette, er der dannet et stort indblik i hvordan de indre ting forholder sig til hinanden. 2.3 Databehandling Den indsamlede data har til formål enten at understøtte, eller modsige den kendte teori, der findes omkring strukturering, konflikthåndtering og motivation i forbindelse med virksomheder. Dog med det udgangspunkt at virksomhederne er startet og struktureret af kammerater, hvilket teorien ikke har taget højde for. På den baggrund vil citaterne fra interviewene være med til at danne et væsentligt grundlag for resultaterne, igennem diskussion, og teorierne vil ikke være fuldt gældende i alle sammenhænge. 3 Analyse 3.1 Observationer I det følgende afsnit beskrives hvorledes det er oplevet, at starte virksomhed sammen med gode kammerater. Igennem dette tages udgangspunkt i en observation fra den seneste ordre vi i Benoki, har taget ind. De psykologiske perspektiver under denne ordre vil gen- 11 af 38

nemarbejdes, da det er den første af slagsen hvor vi har mærket bagsiden af medaljen ved at gå til opgaven som ustruktureret, og uerfaren virksomhed. En ordre som vi naturligvis selv har valgt at tage ind, trods det faktum, at vi i virksomheden var uenige om hvorvidt den skulle tages ind, eller ej. Ordren var lagt, over et møde med vores eneste kunde. I min optik var det, højst sandsynligt en nødvendighed at tage den ind, da det potentielt set kunne have kostet os et godt fremadrettet samarbejde og i værste fald vores kunde, hvis ikke vi gjorde det. Argumenterne for at opgaven ikke skulle tages ind, var baseret på uenigheder, hvad tidligere betalinger angik. Vi har i hele virksomheden på nogle områder, tidligere følt os en smule styret af vores kunde. Kunden ville kun betale for materialerne på de ændringer der var foretaget på de leverede maskiner trods det faktum, at de var blevet godkendt inden. Timerne vi lagde i det, skulle ifølge kunden betragtes som interessetimer, da disse ændringer var noget som var nødvendigt for at produktet kunne komme på markedet, og opnå succes. Succes var vi alle naturligvis interesseret i, så dette var i min optik et spørgsmål om at vise tillid og tålmodighed over for kunden. Det var her at person C, og jeg, besluttede os for at vise den tillid det krævede, simpelthen fordi vi følte det var nødvendigt for, at flytte vores virksomhed i den rigtige retning. Vi så dette som en opgave der skulle løses da alternativet var, at vil ville gå i stå som virksomhed, på ubestemt tid. Person D var mere neutral omkring opgaven mens person B var lodret uenig i at det var en opgave vi skulle løse, netop på baggrund af uenigheder og manglende tillid til kunden. Igennem denne fase er der observeret manglende motivation, konflikter og noget der, for mig, føles som en splittelse af et ellers rigtig velfungerende team. Disse emner vil i det følgende tages op, og analyseres for at finde frem til hvor det er gået galt, netop for at kunne undgå disse situationer. Derudover vil det muligheden for at give gode råd, til hvordan man bør- og ikke bør gøre. 3.1.1 At starte virksomhed med gode kammerater Vi har kendt hinanden gennem flere år, og vi kender hinanden godt. Igennem dette afsnit vil der fortælles hvilke fordele og ulemper der igennem opstartsforløbet sammen med kammerater er observeret. At starte virksomhed med perso- 12 af 38

ner man ikke kender på forhånd er ikke prøvet. Derfor kan der ikke gives en beskrivelse, hvor det holdes op imod det. Men med et delvist udgangspunkt baseret på generel ledelsesteori, kan der dog argumenteres for at resultaterne bliver brugbare i forhold til at starte op, med personer man ikke kender. At man kender hinanden personligt, vurderes at være medvirkende til at man opnår en god gruppedynamik. Ved det, menes god forståelse for hinanden, gensidig tillid og ligeværdighed. Tre vigtige elementer der for mig at se, skaber godt humør, kreativitet og arbejdsglæde. Om man kender hinanden på forhånd eller ej, er en god gruppedynamik meget vigtig. Det observeres, at man på baggrund af kammeratskab, er villig til at ofre mere af sig selv, for at vedligeholde det stærke sammenhold og samarbejde. Er man gode venner, med interesse for hinanden opstår der følelser i flere perspektiver. Alle i virksomheden har været interesseret i at holde den gode tone mellem hinanden, og på den baggrund har vi været udfordret på nogle områder. Udfordringer der bunder i, at vi nødigt vil miste venskabet og det har derfor resulteret i, at de uenigheder vi har mødt undervejs ikke er blevet håndteret. Der kan derfor argumenteres for, at de tætte bånd, som vi har i virksomheden fører til konfliktskyhed. Konflikterne vendes indad og gror sig større og større. At lade konflikterne ligge, kan i situationen virke som en nem løsning, men det har aldrig ført noget godt med sig. En anden af de konsekvenser der er observeret, ved at starte op som gode kammerater, har i vores tilfælde været mangel på struktur. Vi har på baggrund af den tillid vi i forvejen har haft til hinanden, set for let på sagen. I opstartsfasen, hvor det hele foregik som et sjovt og spændende projekt, overvejede vi ikke engang at fordele roller. Det virkede ikke som en nødvendighed. Alle i virksomheden er altid blevet hørt og respekteret, og vi har altid kunnet nå frem til en fornuftig løsning. Det gik rigtig fint langt hen af vejen, men da der først kom et økonomisk perspektiv på, og uenigheder om hvilken vej vi skulle gå, blev det mere nødvendigt med en form for struktur. På dette tidspunkt bliver struktureringen dog vanskeliggjort, da det er svært at fordele roller, når først de forskellige holdninger inden for de forskellige områder er kommet til syne. Problemet bunder i, at vi på tidspunktet var hængt op på flere poster uden at have retningslinjer for hvem der skulle gøre hvad. Ingen har stået med det fulde ansvar 13 af 38