SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE - EVALUERING AF FØRSTE FASE
DELTAGERE Anne Jacobsen, LMO Pernille Pennington, SEGES Jørgen Kroer, SEGES Jette Nissen, SEGES Torsten Gruhn, SEGES 2...
DAGSORDEN Dagsorden: Erfaringer fra afprøvninger hvad har været let og svært v/ Anne Hvordan har metoderne og processerne virket på bedriften v/ Anne Fælles proces ideer til den til den gode proces hvordan bruger vi bedst Henriks (ekstern konsulent) kapaciteter Næste runde med lm i strategisk ledelse 3...
4... DIAGNOSE - ANALYSEFASEN
BEDRIFTENS DIAGNOSE-MODEL Input Generelle Omgivelser Branchen Strategi Teknologi HR Strategi Designkomponenter Bedriftens overordned e organisatio n Struktur Målesystemer Output Gårdens Effektivitet
BEDRIFTENS KULTUR Højt engagement med selvstyrende kreative medarbejdere med høj grad af indflydelse på planlægning og udvikling Organisk styring Internt arbejdsmarked Medarbejdere har Lav indflydelse på egne opgaver Hierarkisk styring ordre flyder nedad informationer opad Rutiner og procedurer Mekanisk styring
ORGANISATIONENS UDVIKLINGSTRIN Vækst via kreativitet Vækst via retning/styring Vækst via delegering Vækst via koordinering STØRRELSE Selvstændighedskrise Kontrolkrise Lederskabskrise Familie Driftsleder Flere bedrifter Flere selskaber 7... TID
FORRETNINGSSTRATEGI Nøgletal Produktion Økonomi Forretning Hvad findes i forvejen 8...
AFKLARINGSFASEN Hvilke ledelse kalder min forretning på 9...
ORGANISATIONENS UDVIKLINGSTRIN Vækst via kreativitet Vækst via retning/styring Vækst via delegering Vækst via koordinering STØRRELSE Selvstændighedskrise Kontrolkrise Lederskabskrise Familie Driftsleder Flere bedrifter Flere selskaber 10... TID
EJERS ORIENTERING ADFÆRD OG KULTUR Tænke HØJT ENGAGEMENT Fokus på ydelsen og medarbejderne STYRINGSDRIFT Fokus på omkostninger og optimering Føle Handle Hjertet hos medarbejderne Medarbejderpleje og inddragelse Udvikling (tager over) Hjertet hos økonomirådgiveren Effektivisere, optimere nedslidning 11...
BEDRIFTENS ORIENTERING SPØRGSMÅL HØJT ENGAGEMENT STYRINGSDRIFT Hvordan reagerer jeg i kritiske situationer? Finder løsninger sammen med medarbejderne Jeg overtager styringen og giver ordrer Hvad er jeg opmærksom på? Udvikling og nye måder at gøre tingene på Effektivitet og lønsomhed Hvordan og hvem ansætter jeg? Folk, der kan bidrage med noget nyt Folk, som jeg ved kan klare driften Hvordan belønner jeg? For nye måder at gøre tingene på Mål og resultater Hvad bruger jeg ressourcer på? Nye teknologier og læring Sparer og udnytter det vi har 12... Hvordan er jeg som rollemodel? Jeg kommer selv med nye ideer Tænker meget i drift
POTENTIALER OG UDFORDRINGER Potentialer Ledelses- og kultur - - - - Udfordringer Ledelses og kultur - - - - Vigtigste initiativer: - - - - -
PLANLÆGNINGSPROCES Definere Klargøre Transition 14
ET ÆNDRET SYN PÅ LEDELSESARBEJDET Lederes fokus og organisationsopti k Ledernes selvforståelse Lederens opfattelse af andre ledere Lederens opfattelse af ledelsesudvikling Fra Hvad er mit ansvarsområde og mine mål? Ledelse er en individuel disciplin. Leder er noget, man er. Andre ledere er konkurrenter i forhold til ressourcer og indflydelse Ledelsesudvikling er en opgave, som HR tager sig af. Til Hvordan skaber jeg sammenhæng mellem mit ansvarsområde og resten af organisationen? Ledelse er noget, man producerer - i samspil. God ledelse beror på gensidig forventningsafstemning samt dialog om og feedback på adfærd og resultater. Andre ledere er samarbejdspartnere og ressourcer, der skal sættes spil med opgaven i forgrunden Det er mig, der har ansvaret for at udvikle mine ledere. HR og eksterne kan understøtte udviklingen
VIGTIGE POINTER Hvad, der er god ledelse afhænger af, hvad der skal ledes. Sikringen af, at et ledelseslag har det rigtig fokus i ledelse er først og fremmest et ansvar for lederen af niveauet og sekundært et fælles ansvar for hele ledelsessystemet. Hvad der er god ledelse på de forskellige ledelsesniveauer skal defineres lokalt. Teorien og empirien er KUN til inspiration.
UDFORDRINGEN FOR LEDERE I TRANSITION Ledere i opadgående karrierebevægelser mødes af en tredobbelt udfordring: Ved hver transition mellem to ledelsesniveauer står de ved en skillevej, hvor de må vurdere: 1. Hvilke dele af min tidligere rolle skal jeg slippe? 2. Hvilke dele skal jeg fastholde? 3. Hvad skal jeg tilegne mig for at opnå succes i den nye lederrolle? (Freedman, 1998)
Overvejelser i forhold til ledelsesopgaverne Give slip på Fastholde Bygge på Færdigheder Prioriteter Værdier
Gårdejerens klargøring og som mus værktøj Empowerment 6 1 jobansvar Vision, mål og strategier 5 Hvad er jeg en del af Hvordan giver mit arbejde mening Hvad er fremtidsudsigterne Disse arbejdsområder Er der jobbeskrivelser Fagligheder, kvalitetsforbedringer Arbejdsplaner for den enkelte Initiativer, adfærd kan jeg bidrage med og disse skal jeg have hjælp Til / udvikle Hvordan kan jeg hjælpe Hvor er vi på vej hen Hvordan klarer min enhed sig? Hvad er mit job? Hvordan klarer jeg mig? Er nogen interesseret Kender de resultatet Deres arbejde Hvordan praktiseres Feed back på Faglighed Adfærd Kvalitet Produktivitet Bidrag til trivsel 2 Personli g feedback Når vi det vi skal Hvad er vores præstationer Hvad lykkedes vi med /ikke med Tages præstationer for givet Hvordan anerkendes indsats Hvordan vises interesse Fælles Feedback 4 3 Anerkendelse
20... EKSEKVERE
Nærværende ledelse
Hvad kan hæmme/fremme de ønskede resultater? Hvad skal kommunikeres før, under og efter?. Hæmme / Fremme Handling Ansvar.
Klarhed og handlekraft Det går vi efter Det udfordrer os Det her gør vi Ledelses strategi
Strategiprocessen - overblikket En god strategi står på tre ben: Virksomhed Personligt Familie og venner
Fra NU til realisering Fremtiden kommer ikke bare dumpende, den formes af dem der ser den! og det kan lige så godt være af os 1 3 2 Fortid Succeser og toppræstations mønster Nutid Hvad er det jeg står med og hvad er min motivation? Udfordringstågen lettes via konkrete handlinger Proaktive mål Forestillingen om den fremtid jeg ønsker at skabe Det er lettest at score, når der er et mål
Ledelses strategi Det går vi efter Det udfordrer os Det her gør vi Beskriv din organisation kort, som den er i dag Hvordan er hierarkiet og ansvars fordelingen? Hvad fungerer godt hvor lykkes du som leder? Beskriv den ønskede fremtidige organisation Hvordan er hierarkiet og ansvars fordelingen? Hvad fungerer godt hvor lykkes du som leder?
Bedriftens kultur - et sted mellem de to yderpunkter Højt engagement (Videnkompetence, delegering) Fokus på ydelsen og medarbejderne - indsatssdien Hjertet hos medarbejderne Medarbejderpleje, inddragelse og udvikling Medarbejdere er selvstyrende og kreative med høj grad af indflydelse på planlægning og udvikling. Lav grad af faste rutiner og procedurer Har brug for leder som sparringspartner Organisk styring Internt arbejdsmarked (Praktisk kompetence og instruktion/ styring) Fokus på omkostninger og optimering Hjertet hos økonomirådgiveren Effektivisere, optimere, nedslidning Medarbejdere har lav indflydelse på planlægning af egne opgaver. Hierarkisk styring, hvor ordrer flyder nedad informationer opad. Rutiner og procedurer Afhængig af leder Mekanisk styring
Virksomhedskultur nu og fremtid (vision) Input Generelle omgivelser Branchen Strategi Designkomponenter Teknologi Bedriftens overordnede organisering Struktur Output Gårdens Effektivitet HR Strategi Måle systemer
Bedriftens kultur og teknologi Værktøj til at afdække kultur nu og i ny situation Strategi Udbyttemaks Teknologi, kompleks Avl, robot, friland, special produktion Struktur Flad Varierende opgaver Flexibel arbejdstid Målesystemer Indsats Udvikling, risikovilje HR strategi Ejer på kontor Faglært Lange ansættelser Videnkompetence og delegering Praktisk kompetence og instruktion/styring Strategi Omkostn.min Teknologi - enkelt Slagtesvin Malkestald Struktur Hierarki Faste opgaver Fast arbejdstid Målesystemer Resultat Lav risiko HR strategi Ejer i stald Ufaglært Korte ansættelser
Bedriftens kultur: Værktøj til at afklare lederstil SPØRGSMÅL Højt engagement Internt arbejdsmarked Hvordan reagerer jeg i kritiske situationer? Hvad er jeg opmærksom på? Hvordan og hvem ansætter jeg? Hvad belønner jeg? Hvad bruger jeg ressourcer på? Hvordan er jeg som rollemodel? Finder løsninger sammen med medarbejderne Udvikling og nye måder at gøre tingene på Folk, der kan bidrage med noget nyt Nye måder at gøre tingene på Nye teknologier og læring Jeg kommer selv med nye ideer Jeg overtager styringen og giver ordrer Effektivitet og lønsomhed Folk, som jeg ved kan klare driften Mål og resultater Sparer og udnytter det, vi har Tænker meget i drift
Large Organisationens Livscyklus Development of teamwork Streamlining, small-company thinking Continued maturity S I Z E Small Creativity Provision of clear direction 1. Entrepreneurial Stage Addition of internal systems Crisis: Need for leadership 2. Collectivity Stage Crisis: Need for delegation with control 3. Formalization Stage Crisis: Need to deal with too much red tape Crisis: Need for revitalization 4. Elaboration Stage ORGANIZATION STAGES OF DEVELOPMENT Sources: Adapted from Robert E. Quinn and Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science 29 (1983): 33-51; and Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46. Thomson Learning 2010 Decline
Bedriftens livscyklus STOR S T Ø R R E L S E Lille Kreativitet Egen herre, ejer selv tingene, typisk familie eller ny-etableret, primus motor i driften, enkelte ad hoc og time-lønansættelser skoleelever, Krise på gården, hvor det eksisterende system ikke slår til. Problemer. Det vokser dem over hovedet. 24 timer ikke nok. Medarbejdere kalder på ledelse 1. Bedriftens Etablering En ejer Lederskabs krise Klar retning Ejer styrer driftsledere som varetager selvstændige ansvarsområder. Ejer tager stadig del i driften men på udvalgte områder eller som afløser Krise på bedriften der bliver behov for at delegere ansvar og ledelse til systemet. Ejer kan ikke længere træffe beslutningen der må etableres et kommunikations eller kontrol system der hjælper ejer. 2. En Bedrift En ejer Delegeri ngskrise Intern struktur og systematik Ejer fører tilsyn med dem, der er ansvarlige for de enkelte sites. Koordinerer og optimerer de enkelte og på tværs af sites kvalitet, produktivitet og effektivitet Krise: For meget bureaukrati og kontrol. Kommunikation bliver mindre hyppig og mere formel. Ejere optaget af strategi- og forretning. Driftsledere tager over på driften. Vækst hæmmes af, at driftsledelsen kræver tid 3. Flere bedrifter En ejer Kontrol krise Teamwork Koordiner ing Ejer indgår i samarbejdsprojekter med ejere fra andre bedrifter med fælles maskinpark jord og f.eks. fælles ansatte farmsekretærer og etablere Krise Behov for revitalisering bureakratiet har nået grænsen og der kan være stagnation eller tilbagegang der er behov for fleksibilitet og opsplitning. 4. Flere bedrifter / selskaber og flere ejere Fornyel ses krise Bedriftens udvikling over tid
Det vigtige er, at de lærer, Empowerment at når man lige er der og der alligevel, så tager man lige det, der er De har faktisk også nogle administra tive opgaver. Hvis 5 du har en kælvning eller sprøjter en kalv, så går du lige hen og trykker på pc en Vi snakker ikke så meget økonomi, selvfølgelig fortæller jeg, hvordan det er gået med året Vision, mål og strategier Gårdejerens afklaring og som mus værktøj 6 Hvad er jeg en del af? Hvordan giver mit arbejde mening? Hvad er fremtids- Udsigterne? Initiativ Hvor kan jeg bidrage og hvor kan jeg udvikle mig Hvor er vi på vej hen Hvordan kan jeg hjælpe Fælles Feedback Når vi det vi skal Hvad er vores Præstationer? Hvad lykkedes vi med /ikke med? 4 3 1 jobansvar Er der jobbeskrivelser Arbejdsplaner for den enkelte Hvad er mit job? Hvordan Er nogen klarer min interesseret enhed sig? Hvordan klarer jeg mig? Anerkendelse Tages præstationer for givet Hvordan anerkendes indsats Hvordan vises interesse Personlig feedback Kender de resultatet deres arbejde. Hvordan praktiseres feed back på faglighed, adfærd, kvalitet, produktivitet, bidrag til trivsel. Vi snakker om, hvad vi skal gøre. Det kører helt uformelt. Vi har ikke personalemøde. Vi tager det over frokosten Man kan godt lige kigge dem over skulderen, 2 når man går ned over stalden Hver gang vi runder tusind, skal vi ud at spise det går de meget op i
Forandringens vej: Rationelt, følelser og situation Rytteren (det rationelle) 1. Udpeg målet 2. Følg lyspunkterne 3. Formuler det afgørende skridt Elefanten (følelserne) 1. Find følelsen 2. Skrump forandringen små skridt 3. Dyrk folkene fælles identitet Vejen (Situationen) 1. Tilpas miljøet (se glad ud, så bliver du glad) 2. Byg nye vaner op 3. Saml flokken. Adfærd smitter Kilde: Dan Heath, Skift kurs
Citat fra interview - Lederskabskrise Jeg tænker og bekymrer mig meget om, hvordan vi gør det på en god måde og har svært ved at koble fra. Jeg går og rumler over det hele
Citat fra interview Selvstændigheds krise Jeg vil gerne blive bedre til at lede medarbejderne. Få mere struktur. Det er nok mere laissez faire
Citat fra interview - Kontrolkrise Jeg er mere optaget af virksomheden end det faglige, jeg synes, der er mange ting, der er meget vigtigere end det faglige
Indsatser på ledelse Italesætte og anerkende det, man ønsker mere af. Søg målrettet efter nye medarbejdere med den ønskede fremtidige kultur og husk at anerkende dem for det. Medarbejderudviklingssamtale dialogen om medarbejders og virksomheds mål, deraf følgende krav til kompetencer og uddannelse Smil til opgaven: Motivation og effektivisering Rekruttere de ønskede fremtidige kompetencer Oplæring mere planlagt og målrettet oplæring, herunder at sætte or på succeskriterier for hvert ansvarsområde Arbejdsplanlægning effektiviser det trivielle, så du har mere overskud til de store beslutninger Lean planlægning og mest af alt: Arbejde med at skabe en forbedringskultur gennem involvering.
Forberedelse første møde tænk 3 5 år frem i tiden og besvar spørgsmålene i nutid, som om visionen er nået allerede Hvis alt er muligt, hvad har du så opnået med dit liv og din virksomhed i 2020? Hvad er din rolle og din arbejdssituation? Ansatte hvem er de og hvad fortæller de om arbejdspladsen? Hvad fortæller din nærmeste familie om dig og om virksomheden? Konkurrenceevne: Forestil dig, hvad den øverste leder i Maersk vil fortælle om din virksomheds konkurrenceevne? Det øvrige samfund: Hvordan vil f.eks. Margrethe Vestager/ Villy søvndal / Pia Kjærsgård beskrive dig og din virksomhed?
Sæt en pp ind om dalen mellem toppene
Situationsbestemt ledelse -- Hersey og Blanchard - Lederadfærd MATCH Medarbejders situation Høj Støttende adfærd Lav DEN STØTTENDE LEDER, S3 Inddrager M i identifikation af problemer og målsætning, hjælper med at definere arbejdets kan udføres, give forsikringer, støtte, ressourcer og ideer, hvis medarbejderen beder om det, identificere det ledelses- og det medarbejdermæssige ansvar for problemløsning og beslutningstagning og drøfte disse ansvar og op-gaver med M. lytte til og fremmer medarbejderens og beslutningstagning. Aftaler, hvorledes arbejdet skal bedømmes Lav HØJ M4 Selvleder Sikke, kan meget Lad ham/hende være HØJ DEN DELEGERENDE LEDER S4 Lader medarbejderne identificere problemer og sætte mål, hvordan arbejdet kan udføres, deler ansvar for problemløsning. Medarbejderen foreslå edømmelsesmetoder. Giver feedback. Instruerede adfærd ANALYSE AF MEDARBEJDERENS JOBMODENHED MEDARBEJDERENS FAGLIGE KOMPETENCE GOD M3 Usikre lærling Usikker, kan meget Ret sikker på opgave VARIABEL DEN INSTRUERENDE LEDER, S1 Identificere og løse problemer, træffe beslutninger, sætter præstationsstandarder, definere roller, udvikle handlingsplaner, overvåge og vurdere medarbejderens arbejde og give feedback LAV M2 Usikre lærling Tør ikke, kan lidt Næsten ny opgave LAV MEDARBEJDERENS COMMITMENT DEN TRÆNENDE LEDER, S2 Fortsætter med at instruere medarbejderen under arbejdet og giver feedback samt beder om ideer, støtter og roser medarbejderens initiativer LAV M1 LAV Høj Nye lærling Vil gerne, kan ikke Ny opgave