P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 3 POULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDGAVE

4 KAPITEL 1 Poula Helth (red.) Lederskabelse det personlige lederskab 3. udgave 2013 E-bogen er udgivet i 2015 Samfundslitteratur og forfatterne, 2013 Omslag: Imperiet (Annette Borsbøl) Sats: SL grafik E-bogsproduktion: SL grafik ISBN e-bog: 978-87-593-2320-5 ISBN trykt udgave: 978-87-593-1655-9 Samfundslitteratur Rosenørns Allé 9 1970 Frederiksberg C samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun efter de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 5 INDHOLD FORORD 9 INDLEDNING 11 Af Poula Helth KAPITEL 1 SELVSKABT LEDELSE 35 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 2 LEDELSE I DEN RELATIONSSKABTE ORGANISATION 49 Af Poula Helth KAPITEL 3 STRATEGISK SELVLEDELSE OM AT LEDE SELVLEDENDE MEDARBEJDERE 67 Af Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen KAPITEL 4 LEDELSE AF VÆRDIER 79 Af Hanne Knudsen og Niels Thyge Thygesen KAPITEL 5 LEDELSE MED NARRATIVE OG POSTSTRUKTURALISTISKE PERSPEKTIVER 97 Af Allan Holmgren KAPITEL 6 COACHING SOM INSPIRATION TIL DIALOGBASERET LEDERSKAB 129 Af Reinhard Stelter

6 KAPITEL 1 KAPITEL 7 LEDELSE OG GRUPPENS PSYKOLOGI 141 Af Annemette Hasselager KAPITEL 8 FORANDRINGENS LEDERSKAB 155 Af Hanne Dorthe Sørensen KAPITEL 9 AT LÆRE AT SE ET FILOSOFISK PERSPEKTIV PÅ DET PERSONLIGE LEDERSKAB 171 Af Tobias Dam Hede KAPITEL 10 EKSISTENTIALISME OG LEDERSKAB 181 AF Vibe Strøier KAPITEL 11 LEDELSE OG AUTORITET 195 Af Kristoffer Lande Andersen KAPITEL 12 REFLEKSIV LEDELSE 209 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 13 FREMTIDSPARAT LEDERSKAB 225 Af Christa Breum Amhøj KAPITEL 14 HRM OG DET PERSONLIGE LEDERSKAB 245 Af Henrik Holt Larsen

ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 7 KAPITEL 15 LEDELSE AF LÆRING 265 Af Bruno Clematide ORDFORKLARINGER 275 LITTERATUR 293 OM FORFATTERNE 313

FORORD 9 FORORD Det er med glæde og taknemmelighed, at jeg kan være med til at præsentere denne nye udgave af bogen, som har stået centralt i teoriudviklingen inden for det personlige lederskab siden 2006, hvor den udkom i første udgave. I 2009 kom anden udgave. Der har siden været en rivende udvikling inden for det personlige lederskab. Tiden er derfor inde til at sætte nogle nye spor, så en så central bog som denne fortsat kan være med til at hjælpe kloge, modige, fremtidsparate ledere på vej i deres lederskab. Bogen baserer sig på en forståelse af det personlige lederskab skabt i samspil mellem individualitet og fællesskab i stadigt skiftende og bevægelige kontekster, kulturer og relationer. Kravet til en menneskelig etik er fortsat vigtig, så ledere ikke bliver robotter, der leder alene på baggrund af teoretiske kompetencer, men også ser den praksis, der er. Indholdet i bogen er ud over tidligere kapitler i en revideret form nye kapitler af tidligere forfattere samt kapitler af nye forfattere, som alle i kraft af deres forskning og praksisnære erfaringer bidrager med nye, interessante vinkler på det personlige lederskab. Samlet set tegner bogen en kvalificeret tilgang til det personlige lederskab, som opfylder behovet for litteratur om lederskab både på forskellige lederuddannelser og i en række andre lederfora. Vi håber, at bogen lever op til samme høje faglige niveau som tidligere udgaver. Der er fortsat lagt vægt på flerfaglighed, og de beskrevne teorier kan tilsammen ses som et billede på det personlige lederskab. Jeg håber, at læserne tager godt imod denne nye udgave af bogen, som er blevet til i intenst samarbejde mellem bogens forfattere og forlagsredaktør Peter Byriel. En stor tak til alle forfatterne for, at denne tredje udgave af bogen er blevet en realitet. Poula Helth Hellerup, marts 2013

INDLEDNING AF POULA HELTH Engang var virksomheder pyramider og bureaukratier. Det er de måske stadig. Men de er også og endda i stigende grad blevet hastigt skiftende enheder i forskellige horisontale varianter. Lederskab er derfor blevet stadig mere centralt i forhold til at lede og styre virksomheder. Lederen kan ikke længere bare fungere som en marionetdukke, der styrer pr. automatik, men må optræde som handlekraftig frelser, som er i stand til at fortolke, forløse og forlige situationer og stemninger. Dagens leder forsøger at skabe sammenhæng i det organisatoriske virvar. Han er vedvarende i gang med at pejle sig ind på nye retninger i det organisatoriske landskab. Mange organisationer fastholder billedet af, at de først og fremmest er pyramider, til trods for, at der i stigende grad er brug for lederskab, som agerer på tværs af vertikale siloer og søjler, hvis organisationer skal kunne løse de komplekse problemer, som de står over for. Derfor har også personlige egenskaber fået større og større betydning. Ledere skal i kraft af deres lederskabskompetencer kunne håndtere de mange uforudsete begivenheder, der opstår, når forandringstempoet accelererer. Ledere kan ikke hente grydeklare løsninger til ledelse, for ledelse kræver lederskab, et selvskabt lederskab. Deraf bogens titel. Bogen sætter ledelse lig med lederskab, fordi det at lede en virksomhed er at lede andre til at lede sig selv. Ledelse handler ikke længere om, hvordan man ud fra en rationel logik kan styre en virksomhed sikkert igennem fremtidens udfordringer. Heller ikke om at træffe de rigtige beslutninger, for ingen kan alligevel vide, hvad der er det rigtige, før begivenhederne indtræffer. Den rationelle logik, som klæber til forståelsen af ledelsesbegrebet, er ved at blive erstattet af en ny logik med det personlige lederskab i centrum for forståelsen af ledelse. Et lederskab, som ikke er maskinelt eller rationelt, men afhænger af den person, der leder i den givne kontekst. Lederskab skal hermed ses i et kontinuum mellem den enkelte leder og den organisatoriske kontekst.

12 INDLEDNING Det er en udvikling i forståelsen af ledelsesbegrebet, der understreges af, at netop lederskab er udpeget som den kreative kraft, der skal overskride paradokserne i den offentlige sektor hvor der er tale om en refleksiv kontrol af selvkontrol, en særlig dynamik mellem styring og frihed (Pedersen 2008a). Kort sagt er den direkte styring i et over-underordnelsesforhold erstattet af ledelse af selvstyrende enheder. Den traditionelle styringskæde er brudt. Og heller ikke den private sektor slipper for paradokser. Historisk set er vi nemlig ifølge professor Ove K. Pedersen hvirvlet ind i neoliberalismen, som er klangbund for vores virksomheder, ja, for samfundet. Neoliberalismen antager, at mennesket kan formes til at tænke økonomisk rationelt på samfundets vegne (Pedersen 2011). Der er bred enighed om, at lederskab er svaret på tidens komplekse udfordringer. Den neoliberale styringspolitik gør ifølge lektor og uddannelsesleder Dorthe Pedersen i princippet ledelsen af offentlige organisationer ustabil og skrøbelig (2008a). Lederskab kan ifølge Pedersen ses som et forhandlingsspil om lederens position, som varetagelse af et legitimt beslutningsgrundlag og som koordination gennem forhandlede relationer. Denne udvikling fordrer om noget etiske overvejelser om betydningen af et personligt lederskab. NY FORSTÅELSE AF LEDELSESTEKNOLOGIER De styrings- og ledelsesteknologier, vi kender i dag, er gennemsyret af en reguleret konkurrencemodel, der sikrer en dynamisk håndtering af de modsatrettede styringsprincipper, som bl.a. gør sig gældende inden for forskellige institutioner i den offentlige sektor (Greve 2008). Der er også gennemført en række styringsreformer i den private sektor, blandt andet i forbindelse med den verdensomspændende økonomiske krise i 2008, hvor vi har set mange eksempler på styring af de finansielle markeder. Som eksempel på forventninger til rationel styring blev Performance Management udviklet som en styringsteknologi på grundlag af teorier om økonomisk effektivitet. Formålet var at skabe det bedst mulige resultat med færrest mulige ressourcer, dvs. optimere output og minimere input. Performance Management har først og fremmest været brugt som organisationsudvikling for at effektivisere styringen, bl.a. også til kvalitetsudvikling og udvikling af multiple kulturer. Selv om diversitet også har været inkluderet i den organisationsudvik

INDLEDNING 13 ling, der er opstået i kølvandet på Performance Management, har hovedvægten dog fortsat været på bundlinjen (McKenzie 2001). Hvorfor skulle en økonomisk baseret styringsideologi ikke være en farbar vej for ledelse, kan man spørge. Hvordan adskiller den forståelse af lederskab, som denne bog udfolder, sig fra forståelsen af ledelse i en økonomisk baseret styringsideologi? Svaret er ikke enkelt, for der er ikke tale om et enten-eller. Vi har set en samfundsudvikling affødt af en økonomisk krise, hvor vi er kommet til kort i håndteringen af krisen, som også har haft en afledt effekt på udviklingen af velfærdssamfundet. I bogen Lederskabsreformen, baseret på 65 høringssvar fra beslutningstagere i den offentlige og den private sektor i Danmark, har professor Preben Melander sammenfattet nogle af de udfordringer, vi står over for i fremtidens velfærdsledelse. Lederskab har ifølge Melander i høj grad et opdragende udviklingsansvar, hvor lederen skal mobilisere sociale relationer, kollektiv responsivitet og fælles handlekraft. For at lederskabet kan rettes mod at opsøge og udvikle samfundets sociale normer, er der brug for lederskabelse eller lederdannelse, hvor lederskabet skal ses som led i en social praksis (Melander 2012). Melander er ikke den eneste, som gør op med de herskende styringsparadigmer og anbefaler kampen for det gode menneskeliv. Professor Ole Fogh Kirkeby mener, at vi står ved en skillevej i historien. Egeninteressen og et ensidigt fokus på økonomi skaber et samfund uden menneskelig handlekraft, for vi har ifølge Kirkeby lagt styringen i hænderne på marked og stat. Vi er nødt til at udvikle en bæredygtighed, hvor den radikale humanisme får en central betydning (Kirkeby 2011). Vi har, som Kirkeby påpeger, behov for at udvikle nogle universelle værdier, blandt andet igennem en ny forståelse af godhed, en form for etisk universalisme, hvor vi ved at have tillid til hinanden kan styrke og udvikle fællesskaber. Også professor Steen Hildebrandt har gennem de seneste år udtrykt nødvendigheden af et humant lederskab. For at være en god leder skal man ifølge Hildebrandt have god selvindsigt og konstruktive, realistiske relationer til andre mennesker (Hildebrandt og Stadil 2007). Et omdrejningspunkt for den menneskelige handlekraft kan ses i forhold til identitet, som i det postmoderne samfund har afgørende betydning for menneskets oplevelse af eksistens (Helth 2011). Fællesskabet opstår ikke af sig selv, fordi der er et stærkt fokus på individet, ikke mindst som følge af den betyd

14 INDLEDNING ning, der er lagt i forståelsen af selvrealisering og selvdannelse (Brinkmann 2005). Opfatter man med psykologen Svend Brinkmann fællesskaber som steder, hvor individer ikke blot har mulighed for at hente identitet, men også som steder, hvor individet er forpligtet på de værdier, som fællesskabet bygger på, giver det mening at tale om lederdannelse og lederskabelse i et etisk perspektiv. Lederskab kan hermed ses som betingelsen for at udvikle den organisatoriske identitet, hvor der er plads til både fællesskabet og den enkelte. Hvis lederskabet skal have en kollektivt skabende værdi, kræver det, at lederen tager afsæt i en kritisk vurdering af den vægt, der ofte bliver lagt på managementværktøjer. Vi kan ikke afskaffe styring, men ved at erkende, at vi ikke kan kontrollere organisationer med instrumentelle virkemidler, får styring et andet og mere frihedsskabende udtryk med et værdibåret og kritisk lederskab. Igennem de senere år har det været en udbredt antagelse, at ledere ikke bare kan trække på dominerende ledelsesdiskurser og styringsteknologier, men også skal kunne iagttage, hvordan ledelsesdiskurserne, styringsteknologierne og sprækkerne mellem dem skaber og leder vores organisationer, fordi de iagttager dem på særlige måder (Tangkjær og Thygesen 2008). Det er ledernes iagttagelse af deres egne iagttagelser som er konstituerende for den praksis, der skaber ledernes handlekraft (Pedersen, Greve og Højlund 2008). Organisationen er ikke længere givet på forhånd, og det bliver op til den enkelte leder konstant at definere dens præmisser og at forme sig selv i forhold til de skiftende mål (Amhøj 2010, Rose 1999). På den måde bliver det personlige lederskab til gennem det utal af måder, hvorpå den enkelte selv forsøger at forme, omforme, kategorisere, inddele og opdele sin personlighed med henblik på at lede sig selv og andre mod organisationens skiftende mål. FRA INSTRUMENTELT TIL RESPONSIVT LEDERSKAB Forudsætningerne for at begå sig som leder er således ikke blot at kunne trække på objektive styringsteknologier. Ledere må også anvende intimteknologiske greb så som coaching, for at ledelse af skiftende betingelser og mål kan finde sted. Meget tyder dog på, at bagsiden af de psykologiske og kognitive intentioner er, at de skaber en intimisering af arbejdslivet og gør grænserne i vores liv endnu mere flydende og uigennemskuelige. Ifølge arbejdslivsforskeren Anders Rastrup Kristensen skal videnarbejderen

INDLEDNING 15 i dag tage både hoved, hjerte og sjæl med på arbejde, for det er det hele menneske, virksomheden vil have (Kristensen 2011). Virksomheder lægger i dag vægt på, at de ansatte arbejder med selvudvikling. En antagelse om denne udvikling er, at teknologierne til udvikling i arbejdslivet ikke er gode nok, hvorfor de må udvikles og forfines og finde nye former (Åkerstrøm og Born 2001). En anden antagelse er, at intimteknologierne fortsat er vævet ind i de institutionelle forudsætninger, der ligger i den neoliberale styringsideologi. Her har den engelske sociolog Richard Senett et bud på, hvordan udviklingen af det fleksible menneske tager form under den moderne politiske økonomi. Senett skriver bl.a., at det postmoderne menneske har udviklet sig til et formbart selv, en collage af fragmenter, der uophørligt er under tilblivelse og modtagelig for nye erfaringer. Der er tale om et menneske, som kan indordne sig og tilpasse sig til fleksible institutioner og konstante risici (Sennett 1999: 150). Der er et stort behov for et lederskab, der arbejder med at transformere det udvendige forhold til et intenst og responderende forhold. Vel at mærke et responsivt lederskab med en menneskelig handlekraft. Modsat risikerer vi at lederskab legitimerer større grænseløshed og fleksibilitet uden respekt for vores eksistens som mennesker. Så bliver de nye lederskabsteknologier blot en fortsættelse af det neoliberale styringsparadigme i raffineret form. Transformationen må derfor indebære, at lederskab ikke kun tager afsæt i Performance Management, men også, som det allerede sker mange steder, i Performance Theory ud fra en række kreative, eksperimenterende former, så ledere kan afprøve og reflektere over her og nu processer som afsæt for fremtidens lederskab. I dette nye lederskab indgår blandt andet leg, spil og drama, som gennem interpersonelle relationer og sociale samspil bruges til at forstærke de horisontale aspekter i organisationer modsat de tidligere vertikale aspekter, der kan virke fastlåsende og kontrollerende (Schechner 1988, 2003). Betragter man udviklingen i ledelse som former, der i praksis lægger sig oven på hinanden, kan man se lederskab som noget, der afhænger af det strategiske i her og nu situationen. Den amerikanske forsker inden for performance studies McKenzie har udviklet en metamodel, hvor han forsøger at sammenbinde de organisatoriske paradigmer med kunstens paradigmer, således at både det det æstetiske og det sociale drama kommer i spil (McKenzie 2001). Vigtigst af alt er ifølge McKenzie, at lederskabet får mulighed for at udvikle sig i en stadig vekselvirkning mellem leg og virkelighed som gensidige bevægel

16 INDLEDNING ser, hvor publikum ikke er udenfor, men er medskabende deltagere i spillet i en vekselvirkning mellem leg og programmerede aktiviteter. Det er med en sådan forståelse ikke muligt at lægge en skarp sondring mellem styrings- og ledelsesteknologier. Man kan dog sige, at lederskab er nødvendigt for at realisere begge dele. Ud fra de former for lederskab, der har udviklet sig over tid, kan man opstille tre hovedkategorier, nemlig instrumentelt lederskab, diskursivt lederskab og responsivt lederskab. Instrumentelt lederskab Diskursivt lederskab Responsivt og nærværende lederskab Lineær tænkning Diversitet Stemning Single loop Double loop Virtualitet Dominans Forhandling Potentiale Delegering Funktionsspecialisering Ansvar som menneske Nedenfor er der en gennemgang af de tre former for lederskab. Instrumentelt lederskab Performance Management bygger på principperne fra Scientific Management og fastholder en lineær tænkning, selvom organisationernes intention er at arbejde med diversitet og inddrage kulturer i deres udvikling; grundlæggende fastholdes organisationen i tvangen til at maksimere output og minimere input. Fokus er på lederens ret til at have den dominerende indflydelse gennem sine beslutninger og fastholde styringen oppefra og ned. Den amerikanske professor Peter Vaill gør op med myten om, at ledere kan kontrollere det, der sker i virksomheden. Han kritiserer virksomheder for at bruge en statisk tilgang til ledelse i forhold til den omskiftelige virkelighed, han med en metafor kalder White Water, som hverken en konstant brusende flod eller stillestående vand, men nærmere en uforudset springflod (Vaill 1989). Han gør også op med myten om, at ledere kan få organisationer til at arbejde smartere. I alle tilfælde ender den slags intentioner kun med én ting, nemlig at alle skal arbejde hårdere. Desuden opridser Vaill en række myter, som fastholder billedet af et instrumentelt og rationelt lederskab, blandt andet, at lederskab bygger på forståelsen

INDLEDNING 17 af lederen som en person, der står i spidsen for en enkeltstående virksomhed uden indflydelse fra omgivelserne. Organisationer er ifølge Vaill baseret på objektiv målopfyldelse og brug af rationelle analysemetoder i forhold til forskellige former for indsats. Der er lagt et operationelt paradigme ned over virksomheder, som gør det vanskeligt at lede op imod den rationelle logik. Processer, relationer og intuition er ikke således ikke anerkendte fænomener inden for det instrumentelle lederskab. Samtidig er det vigtigt, at ledere kender den rationelle logik, for det instrumentelle lederskab kan ikke stå alene, når lederen skal skabe mening og fornyelse i organisatoriske relationer. Diskursivt lederskab Udvikling af systemteorier, som blandt andet har feedbackloops og anden ordens ledelse som metoder, fjerner ikke grundlæggende lederskabet fra den instrumentelle tænkning. Udviklingen inden for de kreative områder, blandt andet inspireret af systemteorier, bygger ikke på forståelse af sociale praksisser og kan derfor ikke umiddelbart integreres i organisationstænkning. For eksempel bruges refleksioner ofte til at skabe forståelse for eget lederskab i forhold til funktionsspecialisering og forhandlinger betinget af forskellige diskurser. Men refleksion har den akilleshæl, at den er bagudrettet, fordi refleksiv ledelse er optaget af det, lederen lige har gjort, og har svært ved at sige noget meningsfuldt, når det gælder fremtidens lederskab. Den bagudskuende indsigt hæmmes desuden af en hierarkisk orden, hvorfor lederen har svært ved at fjerne sig fra den magtfulde lederrolle. Der hersker et billede af, at der altid er nogen, man kan rapportere til, fordi Someone is in charge (Vaill 1989: 12). I virkeligheden hersker der ifølge Vaill en myte om ønsketilstanden i en organisation. Dette ønskebillede er en pyramide med en klar rangorden, hvorimod matrixmodeller og projektorganiseringer er uønskede og besværlige. De forstyrrer den ønskede orden. På den anden side kan man ikke, når autoriteten med Vaills udtryk først er ude af flasken, genskabe det oprindelige hierarki. Problemet med systemteorien er ifølge McKenzie, at den til trods for, at den advokerer for en mere naturalistisk tilgang, alligevel tit ender i en maskinmodel. Dog er fordelen, at systemteorien bringer performance ud af fokus på individuelle præstationer og i højere grad sætter fokus på de organisatoriske aspekter (McKenzie 2001). Det er således vigtigt, at ledere kender de diskurser, hvor deres lederskab udspiller

18 INDLEDNING sig, blandt andet for at kunne se betydningen af forskellige forretningsmæssige strategier i forskellige kontekster. Men den diskursive tilgang bør ikke stå alene. Der er også behov for et responsivt lederskab. Responsivt og nærværende lederskab Ved at respondere på det, der sker her og nu, kan ledere medvirke til at skabe et levende liv i organisationen, som opleves som intens og fuld af energi, fordi det også frigør potentialer. 1 Ledere såvel som deres omgivelser skal finde mod, så de kan invitere hinanden ind i arbejdet med at lede på kreative og originale måder, hvor man ser hinanden som del af en social praksis og føler ansvar for fællesskabet. På den måde kan man sammen skabe og give hinanden både individuel og kollektiv identitet. For at kunne respondere på det, der sker, skal man som leder bruge sine sanser. Sanser udmærker sig ved, at de aktualiserer vores nærvær i mødet med hinanden. Det instrumentelle og diskursive lederskab kan ikke skabe giver ikke plads til en oplevelse af stemninger, fordi de to former for lederskab har fokus på, henholdsvis hvordan fremtiden afviger fra de på forhånd givne mål, og på refleksioner over fortiden. At det ikke er let at gå skridtet til det responsive og nærværende lederskab kan bl.a. skyldes den fastholden og forskansning i organisationer, som den tysk-amerikanske ledelsesforsker Otto Scharmer har skrevet om i forbindelse med Teori U (Scharmer 2010). At også ledere kan have tendens til at holde på deres egne synspunkter og nogle gange undertrykke andres, kan være ganske udbredt i en verden fyldt med konkurrence (os mod dem) og fastlåsning af situationer som følge af kriser og konflikter. Evnen til at udvikle en dialogisk kultur som Scharmer beskriver, kræver at man som leder kan overvinde den strategiske, strukturelle og kulturelle kløft, der kan være mellem lederens ønske om den åbne dialog og udfordringen fra de ydre rammer. Det responsive lederskab skal, for at kunne virke åbnende i forhold til omgivelserne skabe et niveau for både dialog, som sker ved at lederen stiller refleksive spørgsmål, og presencing, det vil sige at lederen har mod til at tale ud fra et kreativt skabende flow, hvor han evner at lytte til den opstående fremtid. 1 Begreberne energi, intensitet og bevægelse er danske betoninger af det engelske ord affect. Affekt er et begreb, der er udviklet af den nederlandske filosof Spinoza (1632-1677), som er kendt for at arbejde med den dobbelte bevægelse, at når vi rører andre, så bliver vi samtidig også selv rørt (Spinoza 1985).

INDLEDNING 19 Fremtidens responderende leder er interesseret i at aktualisere intensitet og energi, velvidende at det fortsat er nødvendigt at arbejde med et instrumentelt og diskursivt lederskab, og at der aldrig kan skabes en situation med fuld konsensus. Der vil altid kunne opstå White Water. Dilemmaerne er en iboende forudsætning for ledelse. De ødelæggende økosystemer vil ifølge Scharmer bestandig udfordre de kreativt skabende økosystemer i organisationen. Det er den udfordring, den responderende og nærværende leder skal lære at håndtere. BOGENS SIGTE Der er, som denne indledning betoner, behov for at finde nye forståelser af ledelse, som svarer til de udfordringer, ledere har i det postmoderne og poststrukturalistiske samfund, hvor rammer og strukturer løbende forandres og på mange måder kan siges at være flydende. Ofte bliver man i ledelseslitteraturen præsenteret for nye begreber, som skal skabe overblik og fornyet handlekraft. Men der findes ikke afgrænsede begreber og da slet ingen hyldevarer, som passer til alle de skiftende ledelsesudfordringer, der er i organisationen i dag. Der kan umuligt kun være en enkelt tilgang til at forstå lederskab, selv om der er en tendens til, at hver enkelt af de mange teorier på området forsøger at tage monopol på at være den rigtige, når det gælder lederskab. Denne bog lægger op til en flerfaglighed i opfattelsen af lederskab og vægter at skabe et sammensat billede af begrebet, da ingen teori i sig selv formår at beskrive det personlige lederskab i sin helhed. Formålet med bogen er desuden at samle temaer, som indgår i Diplomuddannelsen i ledelse under kurset Det personlige lederskab samt på masteruddannelser og andre steder, hvor studerende arbejder med det personlige lederskab som tema. Med denne bog får den studerende en samlet tilgang til området. Erfaringen fra undervisning i Det personlige lederskab viser, hvor stor betydning det personlige lederskab har fået, og hvor meget den bog allerede har bidraget med til dannelsen af en ny forståelse af lederskab. Bogen giver viden om centrale elementer i forbindelse med det personlige lederskab, der gør lederen i stand til at kende, vælge, anvende og udvikle forskellige ledelseskompetencer og ledelsesidentiteter i relation til egne ledelsesmæssige udfordringer. Der gives indsigt i forskellige ledelsesteorier, strategier og metoder med afsæt i et samfunds- og videnskabsteoretisk grundlag. Lederen får på baggrund af denne

20 INDLEDNING indsigt mulighed for at erkende, hvad forskellige ledelsesteoretiske tilgange betyder for synet på forskellige ledelsesidentiteter i relation til den helhed, som lederen er en del af. Det er vigtigt, at teorierne ikke står som uimodsagte sandheder om lederskab, men at de afprøves, udvikles og forankres i lederens egen praksis. Teorierne om det personlige lederskab bør ikke blindt overføres, men i langt højre grad tilpasses og formes afhængigt af den enkelte leders kontekst. Først her giver det mening at tale om lederskabelse. Bogen har som intention at bidrage til det ansvar, ledere har for at varetage magt på en etisk forsvarlig måde, hvor der altid må være en indre dialog hos lederen om balancen mellem hensynet til den enkelte og til helheden. Ingen leder er uden blinde pletter, om end han eller hun mestrer et nok så vellykket personligt lederskab. Derfor kan bogens forskellige bidrag forhåbentlig hjælpe ledere til at udvikle en øget menneskelig og organisatorisk opmærksomhed. Netop forskelligheden skaber mulighed for, at man med én teori kan opdage noget, som en anden teori ikke iagttager. BOGENS IDEGRUNDLAG Som optakt til bogens kapitler præsenteres en række gennemgående temaer, som på forskellig måde afspejler sig i bogens kapitler. Temaerne er: 1. Lederrollen i en ny forståelse 2 Lederen som en person i relationer 3. Metapositioner skaber diskursiv indsigt 4. Mellem kontingens og tydelighed 5. Lederen i dialogiske processer 6. Moderne magt og ledelse 7. Filosofiens bidrag til lederskabet 8. Lederskab som transformation 9. Udvikling af menneskelige ressourcer 1. Lederrollen i en ny forståelse Ledelse skabes ved, at lederen som person tager udfyldelsen af lederrollen på sig, skriver Betina Rennison i kapitlet Selvskabt ledelse. Ledelse tildeles ikke automatisk ud fra et fagligt medlemskab af en given profession eller en formel

INDLEDNING 21 placering i et stillingshierarki, som vi har gjort tidligere. Der tilbydes i dag ingen fast forankring, og der bliver derfor aldrig tale om en klar rollebeskrivelse med faste forventninger, som der kan knyttes an til i udøvelsen af ledelse. Der er ingen ydre instans at henvise til, ingen færdigdesignet rolle at spille. Det velkendte formelle og faglige lederskab suppleres af idealet om det personlige lederskab, hvor lederen træder i karakter som leder ved i den givne situation at vælge, skabe og lede sig selv til ledelse gennem en kontinuerlig selvrefleksion og selvtransformation. Når det personlige spiller en så fremtrædende rolle i ledelse, skyldes det, at grænsen mellem rolle og person har rykket sig. Ledelsesidealet er, at lederen selv sætter ledelsesidealet. Lederen må selv finde ud af, hvad der forventes, og selv vælge at definere sit lederskab. Lederen skal selv trække grænsen mellem, hvad der er person, og hvad der er rolle. Lederen må til stadighed arbejde med sig selv og sit eget lederskab. Lederrollen italesættes som en internaliseret praksis i den enkelte person, hvor rollen består i at skabe rollen. Ledere har også ofte flere roller afhængigt af, hvilken kontekst de indgår i. Ledere kan gå ind og ud af rollerne, og de kan indtage flere forskellige positioner. Rollen er ikke det hele menneske, men kun et begrænset, relevant udsnit heraf. Vi går ifølge Rennison fra at være rolletager til rollemager. Denne problematik beskrives af Kristoffer Lande Andersen i kapitlet Ledelse og autoritet. Når lederen mister den rollebaserede autoritet, der tidligere lå i den formelle lederrolle, må lederen forsøge at kompensere gennem en udvidelse af den personbaserede autoritet. Autoriteten hænger blandt andet sammen med, om medarbejderne anerkender den måde, hvorpå lederen som person udfylder rollen. Det er ikke tilstrækkeligt, at medarbejderne anerkender den autoritet, der ligger i selve lederrollen, de skal også anerkende den person, der udfylder rollen. Det indebærer blandt andet, at lederen må investere mere af sig selv og sin person i lederrollen og være mere til stede psykologisk set. At basere sin autoritet på personen giver ikke kun lederen større frihed til at indgå i forskellige positioner, men også større sårbarhed. Lederen skal kunne rumme både sin egen og andres opfattelse af autoritet. Det hurtige forandringstempo i organisationerne og presset fra det omgivende samfund sætter en række vilkår for, hvordan lederrollen overhovedet kan udfyldes. Udviklingen stiller nye krav til lederen som person. En af konse

22 INDLEDNING kvenserne af skiftet fra rollebaseret til personbaseret autoritet er, at lederen ikke længere kan udvise den sikkerhed og magt, der tidligere fik medarbejderne til at identificere sig med ham som chefen, den, man så op til. Lederen har mistet noget af sin autoritet. Dette autoritetstab forsøger lederen at kompensere for ved i højere grad at træde i karakter i lederrollen og udfylde den med personlige egenskaber, som ellers fortrinsvis hører privatsfæren til. 2. Lederen som person i relation Ligesom rollebegrebet har ændret betydning, fordi lederen gennem sin person selv skal skabe rollen, må persongrebet også tilskrives en ny betydning. Personbegrebet sigter ifølge Betina Rennison mod tilskrivning af en forventning om en bestemt adfærd hos et menneske. Personbegrebet er en forventningskonstruktion, som en organisation tillægger sine individuelle medlemmer. Organisationen gør således mennesker til bestemte personer ved at tilskrive dem bestemte, forventede egenskaber og adfærd. Det er lederen, der i kraft af sin organisatorisk tilpassede personlighed selekterer og reflekterer ledelse, og som til stadighed arbejder med sig selv og sit eget lederskab. Ingen andre kan gøre det, og dog kan lederen kun gøre det i relation til andre, ofte i en forhandlet og dermed afgrænset zone, hvor lederen har sagt ja til at stå i spidsen for og lede andre og dermed varetage en særlig opgave, et særligt ansvar, som ikke kan lukkes ned, når lederen holder fri. Selvom lederens personlighed er afgrænset til opgaven, er lederen dog fortsat et helt menneske og ikke en maskine. Her er det samtidig vigtigt at huske på, at lederrollen aldrig tilhører den enkelte leder. Den tilhører organisationen. At lederrollen i dag forudsætter et personligt lederskab og ikke som tidligere brug af hierarkier og manualer, er noget andet. Organisationer er i dag ofte relationsskabte og selvledende og vil derfor have behov for relationelt baseret lederskab. Som Poula Helth skriver i Ledelse i den relationsskabte organisation, skal man som leder kunne få holdet til at spille sammen om at udvikle strategien. Det kan aldrig blive et enkeltmandsjob, uanset hvor meget de personlige kompetencer er i spil. Organisationer omformes bestandigt, de har ofte en flydende karakter, og derfor er der behov for, at lederskabet sker gennem en løbende proces i de relevante relationer i den givne kontekst.

INDLEDNING 23 3. Metapositioner skaber diskursiv indsigt Lederen forvalter grænsen mellem organisationen og organisationens omgivelser, hvorfor lederen også skal kunne afpasse organisationens aktiviteter og selvforståelse efter omgivelsernes behov. Lederen varetager således relationen til medarbejderne, men skal samtidig holde øje med og agere i forhold til relationerne til omgivelserne. Denne grænseposition stiller store krav til lederens vurderingsevne. Lederen skal kunne skifte mellem at iagttage og deltage i forhold til den indre organisation og den ydre verden. Der skal hele tiden findes afvejninger mellem det, der sker i relationen mellem medarbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og kunder, borgere og brugere. Lederens opgave er på én og samme tid at kunne iagttage og deltage i processerne og intervenere i det, der opstår. For at kunne skabe nærvær og iagttagelse på samme tid kræver det udvikling af metakompetencer hos lederen for at skabe en distance til bl.a. rutiner, rammer, retninger og resultater for derved at kunne forme dem på ny. Poula Helth beskriver i kapitlet Ledelse i den relationsskabte organisation, hvordan lederen i kraft af en metaposition kan anvende anden ordens-ledelse, hvor han stiller sig uden for handlingen og samtidig er en del af den. Lederen har her brug for refleksivt nærvær. Lederen skal kunne reflektere; det er en del af hans afsæt for at være i en metaposition. En position, der er vigtig for at varetage opgaven med at kunne forholde sig refleksivt til flere forskellige forestillede virkeligheder samtidig. Men lederen skal ikke alene kunne reflektere, han skal også kunne respondere og vise nærvær. Refleksion er en vigtig ledelseskompetence, som beskrives af Betina Rennison i kapitlet Refleksiv ledelse, hvor refleksion beskrives som det, der på én gang er at tænke sig om og at tænke sig selv om. Det er med andre ord evnen til i tid og rum at perspektivere sine tanker, tale og handlinger ved at sætte sig i andres sted. Refleksion er at anlægge en metaposition og dermed skabe tilbageblik og overblik, som muliggør, at lederen kan se og indse, hvad han har gjort, hvorfor, hvordan og med hvilke konsekvenser. Refleksionens udsyn og fremsyn muliggør, at lederen mentalt kan teste alternativer og navigere mod en forestillet fremtid. Lederen må således underlægges en selvrefleksion, hvor han ikke bare konstituerer sig selv som leder, men også reflekterer over denne konstituering og