Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016?

Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016?

Styrket kultur: Helle Kamstrup og Øystein Nesset, helleogoystein.com Kommunikation: Karl Tomm, Marianne Bolvig, Bolvigkom m.fl. Samarbejdsdrevet innovation: Karina Sehested, seniorforsker ved Københavns Universitet, Jacob Torfing, Roskilde Universitet Relationel koordinering: Jody Hoffer Gittell, amerikansk professor bag teorien, Bo Vestergaard, UCN act2learn Medskabelse: Egedal MED-system Transitionsledelse: AS3 Social kapital: Egedal MED-system 1

Hvad betyder Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi og vil arbejde med det? I dette inspirationsoplæg er der samlet en kort præsentation af Styrket kultur og nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde; i vores ledelsespraksis, i løsningen af kerneopgaverne og i forbindelse med konkrete forandringstiltag og -projekter. Desuden rettes blikket også fremad og til sidst i oplægget skitseres, hvordan vi kan arbejde videre med at revitalisere Styrket kultur i 2016. God læselyst og inspiration! I 2011 startede en større kulturel proces i Egedal Kommune, der fik navnet Styrket kultur. Formålet i det oprindelige oplæg til, hvorfor Egedal skulle beskæftige sig med Styrket kultur, blev beskrevet sådan: Vi oplever alle i Egedal Kommune, at budgetterne ikke vokser, som vi har været vant til. Det betyder, at virksomheden skal holdes kørende og udvikles via effektivisering, fornyelse og innovation og i sidste ende politisk vedtagne besparelser. Medarbejdernes faglighed og holdning til arbejdet, kollegaskabet og tværfagligt samspil er vigtige omdrejningspunkter for fortsat at levere god service og for at fastholde den attraktive arbejdsplads, hvor den sunde fornuft kan praktiseres. Det er medarbejderen som konfronteres med borgeren i kløften mellem forventninger og hvad der er muligt. Medarbejderen står med den praktiske prioritering i hverdagen ansigt til ansigt med borgeren. Kulturen skal styrkes, så den fremmer sammenhængskraft, fælles gåpåmod og giver bedre muligheder for at håndtere den nye normal, med de nye vilkår og udfordringer, kommunen står over for. Vigtigt er det derfor, at vi alle beslutter sig for at forholde sig konstruktivt og realistisk til arbejdet under denne nye normal altså, at vi skal blive ved med at levere god service til borgerne for de samme penge som sidste år. 2 Kommunaldirektør Lars Wilms, 2011

Visionen for Styrket kultur er: Hovedformålet er, at vi i fællesskab udnytter de muligheder, der er i Egedal Kommune i en anerkendende proces, hvor begreber som gode relationer, værdsættelse, anerkendelse, respekt og ikke mindst tillid praktiseres i det faglige arbejde og tværfaglige samarbejde, så det kan mærkes helt ud i den enkelte borgers oplevelse af mødet med medarbejderne og Egedal Kommune. Vi har indtil nu omtalt processen med Styrket kultur i tre ture : Kultur Organisationsstruktur Arkitektur 3

I det følgende præsenteres og opsummeres kort nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig vis kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde; i vores ledelsespraksis, i løsningen af kerneopgaverne og i forbindelse med konkrete forandringstiltag og projekter. Kommunikation er meget central i Styrket kultur. Nye krav om effektivitet og forbedringer, ambitiøse målsætninger at leve op til, kollegaer der forventer, at opgaver bliver løst hurtigt, og borgere som kræver et højt serviceniveau. Organisationen bliver hele tiden udfordret, og verden er foranderlig. Kommunikation er en grundsten i det gode samarbejde på tværs og vores alle sammens trivsel. Vi er alle kommunikerende medarbejdere, og vi skal blive mere bevidste om de redskaber, vi har til rådighed, når vi omgås hinanden og vores borgere. som vi er i, når vi kommunikerer: Det Personlige Domænet Rigtigt/galt; Pænt/grimt; Professionelt rigtigt; Værdier; Antagelser; Følelser; UNIVERS Diskussion Reflektionens Domæne Lighed; Spørgsmål; Nysgerrighed; Lytning; Forskelle; Undren; Variasion; Samskabt mening; MULTIVERS 4 Dialog Produktionens Domæne Retningslinjer og politiker; Regler; Retning; Mål; Ansvar; Metoder; Administration; Ulighed; Klarhed; Magt; UNIVERS Beslutning

Søren Kierkegaard om ledelse, kommunikation, relationer, tillid, mm.: At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. 5

Vi har siden arbejdet videre med kommunikation som et organisatorisk mål i både 2015 og 2016 - startende med udarbejdelsen af den interne kommunikationsstrategi i 2014 og med efterfølgende bredt udbud af kommunikationskurser i. Den interne kommunikationsstrategi: Bedre kommunikation på tværs Styrke strategisk ledelseskommunikation Den kommunikerende medarbejder Udnyttelse af kanaler og kompetenceløft til at bruge dem Som leder har man en særlig opgave med at skabe mening, oversætte og filtrere samt vise vejen til målet. Alle ledere i Egedal Kommune har fået forskellige kommunikationsværktøjer, der kan understøtte denne opgave, bl.a.: Kommunikationssystem og linjekommunikation (de vigtigste målgrupper/personer + de forskellige kommunikationskanaler) Kommunikationstrappen Fire faser til effektiv kommunikation Forbered Planlæg Udfør Hold gryden i kog Kommuniker på tre organisationsniveauer det skaber sammenhæng og mening for medarbejderen: - Hvorfor skal vi (kommunen) arbejde med dette? - Hvordan skal vi (enheden) løse det? - Hvad betyder det for mig? Kommer du hele vejen rundt Whole Brain Model? Whole Brain Model 6

Fra starten har innovation også været et vigtig element i Styrket kultur, hvor tilgangen har været bruger- og medarbejderdreven innovation kombineret med det samarbejdsdrevne, hvilket betyder at mange aktører samarbejder i fælles læreprocesser om at skabe nye og kreative idéer og gennemfører dem i praksis. Sætter retning, rammer og skabe råderum Der skal være tid, rum og mulighed Udvælger de rigtige deltagere Spokespersons og følgere Faciliterer læring: Læringsformer og metode? Medierer: Oversætter mellem mentale, sproglige modeller Skaber åbenhed og venlig uenighed, Skaber fælles sprog og videnmodeller Håndterer normative forskelle og konflikter 7 Drivkræfterne i samarbejdsdreven innovation er: Personlige egenskaber som mod, lyst, nærhed og engagement Det innovative rum, hvor forskellighed mødes Det integrerede innovative lederskab

Jacob Torfings (RUC) råd til, hvordan vi kan arbejde med innovation: Gøre det konkret ved at tage fat i problemer, udfordringer og ambitioner. Huske at bruge tid på problemdiagnosen før vi begynder at lede efter løsninger. Bruge vores netværk til at få idéer. Lad være med at gøre det hele til et spørgsmål om proces: Fokuser på målet. Være klar til at eksperimentere og rette til i en lang periode. Mobiliser hverdagserfaringen og fagligheden, men hav ambitioner og opskalér, hvis det virker. Problem definition Forskningen viser, at alle dele af innovationsprocessen kan styrkes gennem samarbejde. Spredning Ide- udvikling Samarbejde skaber: Bedre problemforståelse Større idérigdom Gensidig læring Bedre risikohåndtering Koordineret implementering Fælles ejerskab Større spredning 8 Idéselektion Implementering

I mange dele af de kommunale tilbud er der store krav om, at kvaliteten i det tværfaglige og organisatoriske samarbejde øges. Samtidig skal der leveres mere og mere for de samme eller helst færre midler. Den nye normal og styrket kultur. Det fordrer, at ledelsen bryder med den eksisterende logik og mentale modeller. Fortidens rationelle tilgang kan ikke håndtere nutidens komplekse problemer. I stedet skal der fokuseres på lederens evne til at skabe bæredygtige resultater ved at styrke: Den relationelle koordination Den organisatoriske sammenhængskraft Helhedstænkningen Ejerskabet til de strategiske indsatser. Der er 7 egenskaber ved relationel koordinering, der er afgørende for kerneydelsens produktivitet, kvalitet og medarbejdernes arbejdsglæde: 1. Fælles mål 2. Fælles viden 3. Gensidig respekt 4. Problemløsende kommunikation 5. Hyppig kommunikation 6. Rettidig kommunikation 7. Korrekt information Fælles mål Fælles viden - Hyppig, præcis, problemløsende Gensidig RESPEKT 9

Ledelsen sætter sig i førersædet: Os som brobyggere Håndterer udfordringer/konflikter Koordinerer relationer Skaber mødepladser 10

Medskabelse er etableringen af et nyt rum, hvor vi finder løsninger sammen. Det blev drøftet første gang på et Hoved-MED seminar i efteråret 2014. Parat til fremtiden er vores prøvebane for Medskabelse, hvor Mdskabelse er inddraget og beskrevet i alle projekter. H-MED er repræsenteret i styregruppen Medarbejderrepræsentation i projekterne (enten med deltagelse af repræsentanter fra Center-MED eller Lokal-MED, eller ved deltagelse af medarbejdere efter aftale med Center-MED) 11

MEDsystemets 3 rum Aftalerummet interessevaretagelse og rettigheder - Deltagelse i den strategiske proces - Aftaler som bidrag til løsning Arbejdspladsrummet dialog og tillid - Deltagelse i den strategiske proces - Obs på balance mellem den formaliserede og åbne dialog Det individuelle rum personlig og regelbaseret - Deltagelse i den strategiske proces - Undgå dilemma mellem fokus på kerneopgaven og den enkelte I Parat til fremtiden vil vi sikre Egedal Kommune et fortsat sundt råderum både til de planlagte aktiviteter og de uforudsete hændelser i fremtiden. Programmet vil tage ansvar for en langsigtet plan, der støtter en række initiativer som kommer både borgere/brugere og medarbejdere til gode. Målet er at skabe varige effektiviseringer for 125 mio. kr. på store og små opgaver med årsvirkning fra 2018. En konkretisering af Medskabelse er under udarbejdelse. Medskabelse skal gøres mere forståelig for organisationen, og der skal skabes en skelnen mellem Medskabelse i projekter og Medskabelse i MED-regi samt gives et bud på spilleregler og værktøjer. En transition er en indre forandringsproces, der igangsættes af forandringer i omgivelserne. Processen starter, uanset om man er bevidst om transitionen eller ej. Transitioner sker, uanset om forandringen er selvvalgt eller ej. Transitionen påvirker både tanker og følelser såvel som oplevelsen af energi og motivation. For nogle tager den et splitsekund, for andre måneder, måske endda år. I Egedal Kommune har vi anvendt transitionsledelse i forbindelse med: Organisationsændringen i 2012, hvor alle ledere var på kursus og/eller ledersamling i transitionsmanagement med AS3. Kulturprocessen Nyt hus Ny arbejdskultur i forbindelse med flytningen til nyt rådhus og sundhedscenter i 2014-15. Løbende som ledelsesværktøj ude i centrene/ afdelingerne ved lokale forandringer. 12

Transition forløber i tre faser. Alle faser kører simultant, man bevæger sig frem og tilbage mellem de forskellige dele af transitionen, mens man er i gang med en forandring. Størrelsen på de forskellige faser kan være meget forskellig fra individ til individ. I ophørsfasen er man bevidst om forandringen, men man er endnu ikke nået til at forholde sig til betydningen af forandringen. Lederens rolle i denne fase er at: Se at medarbejderne er uklare - giv medarbejderne plads til at være i uklarheden i en periode. Lytte, forstå, være til stede. - Hvordan har du det med det her? Give yderligere informationer? Der lægges et personligt perspektiv, man har ikke fokus på forretningsperspektivet. Kravene er små, forståelsen større. I omstillingen - den neutrale zone - begynder man at forholde sig til forandringen, først ubevidst men senere mere og mere bevidst. Lederens rolle i denne fase er at: Sikre sig at medarbejderne ikke længere befinder sig i samme uklarhed som tidligere. Forsøge at flytte medarbejderen, sikre sig en afklaring, og at medarbejderen er rykket med. Det personlige perspektiv er stadig betydeligt, men forretningsperspektivet skal også introduceres her. Forståelse og krav går hånd i hånd. I opstartsfasen er den mentale omstillingsproces overstået. Man er i sit indre nu afklaret om den nye situation og de nye vilkår. Lederens rolle i denne fase er at: Sikre sig at medarbejderen er kommet ud af uklarheden, og ved hvad der skal ske. Sikre sig at medarbejderen forankrer den nye virkelighed i sig selv. Det personlige perspektiv er ikke dominerende i denne fase, forretningen skal tilbage på banen. Kravene til medarbejderen bliver større. 13

Lederfokus i transitionsledelse Jo mere respektfuldt transitionen er håndteret, jo større sandsynlighed er der for, at forandringen bliver implementeret succesfuldt. Jo mere respektfuldt transitionen er håndteret, des hurtigere vil medarbejdere og ledere kunne vende tilbage til en normal dagligdag. Jo mere respektfuldt transitionen er forløbet, des bedre normaldrift vil organisationen vende tilbage til jo mindre vil det permanente produktions-, trivsels- og servicetab være. Social kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen altså om relationerne i mellem dem der sammen skal løse kerneopgaven. Den sociale kapital kan defineres som: 14

En af fordelene ved at arbejde med social kapital er, at man ved at fokusere på de 3 dimensioner tillid, samarbejdsevne og retfærdighed, kan: Skabe en organisation, hvor medarbejderne trives bedre, har mindre stress, har mindre fravær og større arbejdsglæde. Skabe en organisation med høj produktivitet, bedre kvalitet og mere innovation i opgaveløsningen. Gøre borgerne mere tilfredse, mere loyale og mere deltagende i opgaveløsningen. Når vi arbejder med Social Kapital, så tager vi udgangspunkt i Kerneopgaven. Vi taler om evnen til at: Samarbejde om løsningen af kerneopgaven. Tillid til hinanden når vi løser kerneopgaven. Retfærdighed i beslutninger vedrørende kerneopgaven. Social kapital er derfor et godt værktøj, idet man positivt kan påvirke en lang række vigtige forhold på arbejdspladsen ved at holde fokus på den sociale kapital og på kerneopgaven. Som organisatorisk begreb skiller social kapital sig særligt ud, da: Social kapital er en egenskab ved arbejdspladsen (relationel) og ikke kun ved det enkelte job og den enkelte person. Begrebet social kapital knytter direkte an til vores kerneydelse og den daglige drift. Begrebet favner bredt, da det ikke kun er et arbejdsmiljøbegreb, men også er et ledelses- og organisationsbegreb. Produktivitet og trivsel ses som to sider af samme sag, hvilket giver en logisk fælles indgang for arbejdsmiljørepræsentanter og ledere til at samarbejde om trivslen og arbejdsglæden på arbejdspladsen. Social kapital måler produktionsevnen på de bløde områder. 15

Som en udløber af arbejdet med Styrket kultur er der etableret et internt facilitatorkorps, der består af en gruppe interne proceskonsulenter, der bidrager til og støtter processer, hvor der er behov for samarbejde på tværs. Proceskonsulenterne kan bruges til følgende processer: Styrket kultur; altså processer rettet imod effektivisering, fornyelse og innovation mellem centre og i eget center Tværgående processer mellem centre og forskellige fagligheder Processer i forbindelse med implementering af politiske strategiske mål Støtte til større proceskonsulentopgaver i HR og Udviklingssekretariatet (f.eks. ledersamling og MED-dag) De interne proceskonsulenter Anvender deres proceskompetencer i praksis ved at bidrage og støtte ved processer, hvor der bl.a. er behov for samarbejde på tværs. Kan rekvireres til processer gennem HR. Er tværfaglige fra forskellige centre (Styrket kultur), hvilket medfører at forskellige fagligheder bringes i spil i et konstruktivt og fremadrettet samarbejde. Der har været arbejdet med Styrket kultur af flere omgange i Chefgruppen, på ledersamlinger og ude i centrene, hvor der blandt andet har været fokus på kommunikation, innovation, transitionsledelse, relationel koordinering, MEDskabelse, social kapital og projekter på tværs af centre. 2011: Ny normal ny kultur Nøgleord: tværfaglighed, dialog, mindre silo, mere samarbejdsdrevet innovation 2012: Organisationsændring Styrket kultur i nye fællesskaber 16

2013: Evaluering af organisationsændringen Styrket kultur på tværs af centre fokus på: - Nyt hus - Vores folkeskole - CAS nye serviceprofil - Ejendomsstrategien 2014-15: Nyt hus Ny arbejdskultur Transitionen fra de gamle arbejdspladser til det nye rådhus og sundhedscenter med henblik på at skabe endnu mere sammenhængende og effektive sagsforløb for borgerne I nytårstalen for 2016 reaktualiserede kommunaldirektør Lars Wilms atter begrebet og sagde: Faglig viden og engagement er en nødvendig forudsætning, men det gør det ikke alene opgaveløsningen rækker i de fleste tilfælde over faglige og organisatoriske grænser, og det forudsætter tværfagligt samarbejde. Så derfor er et fælles svar på de mange udfordringer i 2016 endnu mere samarbejde om kerneopgaverne på tværs af de mange måder at tænke og arbejde på, som (heldigvis) findes i kommunen. I talen blev der lagt vægt på fortsat arbejde med accept af den nye normal, social kapital, tværfagligt samarbejde med en positiv tilgang, tillid og respekt for andres fagligheder samt fokus på kerneopgaven. Revitaisering af Styrket kultur vil samle sig om følgende tiltag i 2016: Chefgruppens strategiske møde den 5. februar Ledersamlingen i maj Chefgruppens operationelle møde den 7. juni Alle ledere arbejder med en af deres kerneopgaver i et tværgående perspektiv i juni-november Ledersamlingen i november 17 Hvordan kan du bruge og bruger helt konkret Styrket kultur i din ledelsespraksis? løsningen af kerneopgaver? forbindelse med forandringstiltag og projekter?

18

Chefgruppens hovedbudskab for revitalisering af Styrket kultur Den 5. februar 2016 tog Chefgruppen på deres strategiske møde det første skridt til at sætte en retning for arbejdet med at revitalisere Styrket kultur i Egedal Kommune. Styrket kultur er en løbende igangværende proces, der hele tiden skal være med til at sikre, at vi er en organisation af engagerede medarbejdere og ledere, der bliver endnu bedre i stand til at styre udviklingen i forhold til forandringer i omgivelserne den nye normal. Du kan læse mere om Styrket kultur og nogle af de elementer, der indgår i Styrket kultur, og som på forskellig vis kan anvendes som inspiration og konkrete værktøjer i vores arbejde, i dette inspirationsoplæg og på Egenettet. Det er Chefgruppens oplevelse, at det går godt med Styrket kultur, og at vi er nået langt siden vi startede den kulturelle proces tilbage i 2011. I den kommende tid sætter vi fornyet fokus på Styrket kultur, så det bliver en endnu større del af måden, vi løser vores kerneopgaver på, og så vi får mere sammenhængende serviceforløb for borgere, brugere og virksomheder. Første konkrete tiltag bliver på Ledersamlingen i maj, hvor Styrket kultur er sat på dagsordenen, så alle ledere får mulighed for at genopfriske og få ny inspiration til at anvende Styrket kultur og alle dens elementer i deres konkrete opgaveløsning. 19