8 Ledergruppens spilleregler. Ikke et værktøj og mere billede end tekst.

NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 13. Mest om lederroller og spilleregler Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 4 5 Hvad mener vi om lederroller? Roller er et kontroversielt ledelsesbegreb. Prof. Erik Johnsens 3 x 9 drifts-, tilpasnings- og udviklingsroller er en i praksis dækkende og præcis beskrivelse af lederadfærd i alle forekomne situationer. Derfor kan de være inspirerende og nyttige. Forudsat, at man vælger, tilpasser og i praksis anvender de relevante roller. Men kun dem og kun på de måder, der harmonerer med ens lyst og evner. Og det er et for stort krav for nogen. vh 6 7 De tre vigtigste lederroller? Mit bidrag til lederrollernes uoverskuelighed. Som om Johnsens 27 ikke var nok. Sandsynligvis er de 3 også blandt Johnsens, men med andre navn. Af glemte årsager har jeg alligevel i 08 lavet dette 3 x 4 pkt. værktøj med overskrifterne: Fastholderen sørger for... Fornyeren sørger for... Formidleren sørger for... vh 8 Ledergruppens spilleregler. Ikke et værktøj og mere billede end tekst. 9 Spilleregler er en slags etik. Ligesom 8. 10 11 Mulige og måske mulige spilleregler. I alle bestyrelser, direktioner og andre ledergrupper, jeg kender, har spilleregler stor betydning. Uanset om de er skrevne eller uskrevne. I dette værktøj er der blandt andet 12 forslag til, hvad der måske kan reguleres af spilleregler. vh 12 13 Det etiske ansvar? Svært? emne. Engang var jeg i bestyrelsen for det, der så fornemt hed Akademiet for anvendt filosofi. På trods af klogere hoveders assistance fandt vi aldrig en for os praktikere nyttig holdning til dette emne. Her er 11 spørgsmål, der måske kan være nyttige. vh 14 15 Ledelsesetik i praksis; det store forsøg på at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte. 2 sider ordordord med overskrifterne: De vigtigste svar er nok: Ja, men altså ETIK; hvad kan vi tjene på et? Hvad er karakteristisk for god ledelsesetik? Hvad kan forhindre udvikling af god ledelsesetik? vh 17 Nede i Europa Også kaldet Den Anden Junglelov. Den har 25 paragraffer. Her er 3 af dem: 1. Du skal give chefen ret, når han forventer at få det. 9. Du skal ikke risikere nye måder at lede på. 21. Du skal altid virke troværdig. Hvor skrev jeg egentlig den? 18 21 Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 22 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. Jørgen Lisberg --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge +45-4871 1780 j-lisberg@email.dk www.nestjek.dk

Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: 4871 1780 eller j-lisberg@email.dk. Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

Lederroller ➋ Lederrolle = en ideel, situationsbestemt adfærdsorienteret måde at løse en ledelsesopgave på, som man bør kende, men kun spille, hvis man kan gøre det troværdigt. Når man virkelig skal flytte egne grænser, er man selv sin vigtigste instruktør. Suffløren hedder Erfaring. Tæppet falder ved pensioneringen.

271 Hvad mener vi om lederroller? Lederroller er et både nyttigt og unyttigt begreb i udvikling af ledelseskvalitet og strategisk ledelse. Nyttigt fordi de (fx Johnsens) tydeliggør hensigtsmæssig lederadfærd i alle slags ledelsessituationer. Unyttigt fordi for mange af os både har svært ved at huske rollerne og ved at justere vores adfærd, så den bliver rollerelateret hensigtsmæssig. Inden en ledergruppe bliver endeligt enige om rollers relevans for dens udvikling, kan den overveje: ❿ 1. Hvilke erfaringer har vi med lederroller og hvad kan vi lære af dem? ❿ 2. Er der nogle særlige svagheder i vores aktuelle ledelsessituation, der skyldes, at vi ikke har styr på vore lederroller? ❿ 3. Er der nogle særlige styrker i vores aktuelle ledelsessituation, der skyldes, at vi har styr på vore lederroller? ❿ 4. Hvilken betydning har de krav, vores strategiske situation stiller til os, for vores meninger om lederrollers betydning? Forts.

272 ❿ 5. Hvordan kan lederroller fremme eller hæmme vores lyst og evne til at lede i overensstemmelse med vore ledelsesnormer? ❿ 6. Ville vi kunne få mere nytte af lederroller, hvis vi selv valgte nogle få meget relevante, selv gav dem navn, beskrev deres indhold og hvad der fremmer eller hæmmer deres brug? ❿ 7. Hvis vi udvikler brugen af lederroller, hvad taler så for / imod at vi drøfter dem med andre grupper fx i bestyrelsens og direktionens samarbejde? ❿ 8. Hvis vi udvikler brugen af lederroller, hvor stor betydning skal vores individuelle evne til at bruge dem i praksis så have for vores vurderinger af egen og andres ledelsesadfærd? ❿ 9. Hvorfor mener vi, at ovenstående vurderinger er baseret på tilstrækkelig viden om lederroller? ❿ 10. Andre spørgsmål?

273 De tre vigtigste lederroller? Hvis gruppen har et nogenlunde positivt forhold til begrebet lederroller og ikke har ledelsesproblemer, der kræver en særlig indsats så er der mindst tre roller, det måske er værd at drøfte. Det er de tre, jeg oftest har set have størst betydning for ledelseskvalitet og strategisk ledelse. Det er også de tre, der er blandt bestyrelsesformandens og den adm. direktørs vigtigste. Hvis en gruppes leder løser dem godt, er mere snak om den sag måske overflødig. Men selv da er det vel ikke givet, at det kun er gruppens leder, der skal føle sig ansvarlig for, at rollernes konkrete opgaver bliver løst? Måske ville de blive løst bedre, hvis flere medlemmer påtager sig nogle af disse opgaver sammen med den formelt ansvarlige? Se også side 46 og 94 i Det selvudviklende team. Spørgsmålet til hvert punkt er: hvor godt bliver denne opgave i dag løst i gruppen? Fastholderen sørger for ❿ 1. at der kommer klare konklusioner på debatter-etc. ❿ 2. at beslutninger fastholdes og følges op. ❿ 3. at grundlæggende værdier, mål-etc. ikke glemmes i de daglige tumulter. ❿ 4. Andre opgaver? Forts.

274 Fornyeren sørger for ❿ 5. at gruppen får en passende strøm af nye impulser til bedre måder at løse ledelsesopgaverne på. ❿ 6. at forældede arbejdsmåder-etc. afvikles. ❿ 7. at accepterede ideer bliver gjort færdige og brugt. ❿ 8. Andre opgaver? Formidleren sørger for ❿ 9. at gruppens medlemmer er godt informeret og virkelig forstår, hvad der tales om. ❿ 10. at ukvalificeret modstand mod forandringer klares uden unødvendige skrammer. ❿ 11. at relationerne til andre grupper og nøglepersoner forløber på den planlagte måde. ❿ 12. Andre opgaver?

Ledergruppens spilleregler Spilleregler er lederes forpligtende aftaler med hinanden om, hvordan man skal gebærde sig, når man egentlig har mest lyst til at gøre noget helt andet. Hvis det er gratis at overtræde spilleregler, dør de. Kreativ, grænseflyttende og vanebrydende overtrædelse af spilleregler er hæderværdigt.

Til jer der endnu er i tvivl men bare ikke vil sige det Spilleregler er en slags etik Etik er en slags spilleregler Forskellen er ens som nogen siger. Definition er måske lidt for forenklet. Men nem at huske. Inden en kloge Aage forsøger at afsløre din forenkling af et kompleks begreb, skulle du måske alligevel se 10. udgave af Gyldendals røde Fremmedord side 163 eʼtik. Når du alligevel har fingrene i den, så se også side 383 moʼral. Det er et sted mange Aager aldrig har været.

277 Mulige og måske mulige spilleregler I alle bestyrelser, direktioner og andre ledergrupper, jeg kender, har spilleregler stor betydning. Fordi de strukturerer adfærd, debatter og forventninger men ofte opleves som delvis forældede eller mangelfulde. Derfor er de altid med i udvikling af ledelseskvalitet. Først som noget, der kræver fælles kritisk vurdering og ajourføring og derefter som en af de vigtigste forudsætninger for udvikling. Nogle spilleregler fx mellem bestyrelse og direktion er ren rutine, så dem vil jeg ikke nævne her. Det er en anden kategori spilleregler, der oftest er til debat. Nogle der måske eller måske ikke kan opstilles og fungere på nogle af de bløde områder. Her er først lidt om forudsætninger for den slags spilleregler, et eksempel og eksempler på emner for spilleregler. Alt hentet fra praksis. Spillereglerne formuleres og vedtages af alle gruppens medlemmer skal helst vedtages gennem konsensus kan bestå af en kort regel + uddybende kommentarer skal altid være ajourførte skal helst være kendt uden for gruppen giver hvert gruppemedlem ret og pligt til at foreslå ændringer i formulering og / eller anvendelse til at påtale andre medlemmers eventuelle overtrædelser vil næppe være til nogen praktisk nytte, hvis et medlems bevidste, gentagne og / eller grove overtrædelse ikke har konsekvenser for den pågældende. Her er et typisk, konkret eksempel fra en ledergruppes i alt ti regler: En beslutning taget i fællesskab forpligter os sammen og hver for sig Vi er åbne i vores beslutningsproces, og vi skal kende hinandens synspunkter. Men når en beslutning først er truffet, slutter vi alle loyalt op om den også selvom vi måske ikke har været 100% enige. Konstruktiv tvivl og kritik i gruppen er nødvendig og velkommen inden den endelige beslutning og når en beslutnings forudsætninger har ændret sig eller de sandsynligt vil gøre det. Forts.

278 Andre områder for spilleregler kan være noget ❿ 1. om fælles mål og personlige veje til måle ❿ 2. om kommunikation i gruppen og fra den til andre ❿ 3. om dagligt tværgående samarbejde ❿ 4. om holdning til og håndtering af uenighed ❿ 5. om at vove og at tage kalkulerede risici ❿ 6. om at sagsområder ikke er magtbaser ❿ 7. om at være sagsbehandler og / eller leder ❿ 8. om at være et eksempel for andre ❿ 9. om at udnytte hinandens viden ❿ 10. om at være hinandens sparringpartnere ❿ 11. om helhedssyn, fælles mål og faren ved særinteresser ❿12. om ideer og håndtering af dem ❿ 13. om evaluering af møder

279 Det etiske ansvar? Bestyrelse og direktion har også et noget diffust ansvarsområde, som måske kan kaldes Det etiske ansvar og begrundes med det synspunkt, at magt til at påvirke menneskers job- og livsvilkår giver ansvar, der rækker længere end det juridiske. Hvor meget og hvilket etisk ansvar, hvor går grænserne, og hvad kan og vil ledelsen gøre for at forstå ansvaret, grænserne og mulighederne for selv at bestemme, hvor de går? Svarene afhænger af lederes evne og lyst til at tale om dette ansvar. Nogle kan og vil tale om det; de ved, det er nødvendigt. Andre mener, ledelsen bare skal koncentrere sig om basic business. Dialogen mellem de to forskellige holdninger er nødvendig og nyttig. Her er nogle spørgsmål, der måske kan bidrage til mere klarhed over det etiske ansvar; dets kerne og dets konsekvenser. Men måske alligevel også til mere uklarhed og uenighed. Fordi det er et så diffust område, hvor sædvane, værdier og grundlæggende personlige holdninger uundgåeligt må dominere debatten og det burde jo egentlig være ret så inspirerende. ❿ 1. Hvordan definerer vi begreberne etik og moral? ❿ 2. Hvad forstår vi egentlig ved ansvar og ansvarlighed, når det ikke er juridisk defineret? ❿ 3. På hvilken måde indgår disse begreber i virksomhedens kultur og / eller værdigrundlag og visioner? ❿ 4. Hvilke ikke juridiske ansvar har vi hidtil accepteret? Forts.

280 ❿ 5. Hvorfor har vi accepteret disse ansvar? ❿ 6. Hvilke praktiske erfaringer har vi med disse ansvar? ❿ 7. På hvilke andre områder og måder har vi eller kunne vi få flere af den slags ansvar? ❿ 8. Hvad begrunder en positiv holdning til det etiske ansvar? ❿ 9. Hvad begrunder en negativ holdning til det etiske ansvar? ❿ 10. Hvilken strategisk betydning har vore holdninger til det etiske ansvar for virksomhedens strategiske udvikling? ❿ 11. Hvad bør vi konkret gøre for at sikre, at vi for fremtiden forstår, fortolker og forvalter det etiske ansvar i en god balance mellem de forskellige synspunkter? ❿ 12. Andre spørgsmål?

281 Lidt om ledelsesetik i praksis; det store forsøg på at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte Her er et forsøg på endnu engang at indkredse, hvad der egentlig ligger i det efterhånden meget beskrevne og omtalte begreb ledelsesetik. Forsøget er mest baseret på praktiske erfaringer gennem cirka femten års ret bevidste anstrengelser for både at forstå begrebet og så nogenlunde efterleve det i praksis. Jeg ved ikke rigtigt, om det er lykkedes. Men jeg ved, at det i hvert til-fælde er nødvendigt igen og igen at definere, fortolke og afprøve i praksis sammen med ledere hvad ledelsesetik er for noget. Om det ikke kun er en efterlevet aftale om, hvordan man vil opføre sig ordentlig i relationer, hvor nogen mener, at man endnu ikke gør det. De vigtigste svar er nok: JO i nogle virksomheder er god ledelsesetik stort set kun et halvnyt begreb for noget, man har gjort godt i årevis og som en selvfølge. NEJ i nogle virksomheder er der god grund til at få talt grundigt med hinanden om, hvad man bruger sin lederposition til og hvordan man bruger den. Disse samtaler har det vist sig kan meget vel tage udgangspunkt i definitionen: ledelsesetik er forsøget på altid at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte. Ja, men altså ETIK; hvad kan vi tjene på et? Uanset de fleste lederes lyst og vilje til også at tage andre hensyn end kun dem, de tydeligt kan se deres egen fordel i at tage så er egen fordel nok alligevel den stærkeste kraft. Selvfølgelig er der langt mellem de ledere, der åbent stiller spørgsmålet om egen fordel. Men de fleste tænker det. Derfor må gode samtaler om ledelsesetik ret hurtigt skabe fælles og åben erkendelse af, at det er en god forretning at have en god ledelsesetik fordi: man i det lange løb bedre kan pleje sine egne interesser, når man er god til at tage hensyn til andres fordi: flere får lyst til at yde deres bedste, når de har beviser på, at forsøget på at forene hensynet til helheden med hensynet til den enkelte lykkes fordi: interessekonflikter, der fører til spild af ressourcer, opstår sjældnere og bliver hurtigere løst fordi: det er nemmere at tiltrække, udvikle og fastholde højt kvalificerede ledere og medarbejdere. Udvikling af bevidst og velbegrundet ledelsesetik er en af de strategisk stærkeste og mindst udnyttede muligheder for ledelsesudvikling og dermed for virksomhedsudvikling.

282 Hvad er så karakteristisk for god ledelsesetik? Den er baseret på enkle definitioner og fortolkninger, som alle in- og eksterne interessenter med bare en smule interesse for sagen kan både forstå og acceptere. Den svæver ikke frit i luften, dvs.: interessenterne har i det mindste en god fornemmelse af, hvordan ledelsesetik hænger sammen med betydningen af etik i andre meget personlige og også i fælles, samfundsvigtige forhold. Den er på alle områder, der præger relationerne mellem interessenterne, gjort konkret og brugelig på måder, der gør det nemmest muligt at efterleve etikken i hverdagen. Den er ikke én gang for alle færdig debatteret og defineret størrelse. Tværtimod; dens nødvendighed, definition, praktiske fortolkninger og brug er til debat, hver gang bare en eneste interessent ønsker denne debat. Dens betydning for virksomheden er anerkendt og dens tilstedeværelse i forretningsmæssige visioner, værdier og strategier er tydelig, kompromisløs men også så pragmatisk, som interessenterne ved, den er nødt til at være. Den bygger på åben og fælles erkendelse af, at virksomheden ikke kun eksisterer for at skabe afkast på ejernes investeringer, men også for at give dens ansatte gode muligheder for at tilfredsstille andre fælles og personlige behov. Dens praktiske nytte afhænger meget af parternes lyst og evne til at tale godt med hinanden og gennem gode samtaler og tydelige aftaler om gensidige forventninger at sætte fælles mål, vælge måder at nå dem på og måder at løse konflikter på helst uden tabere og med mindst mulig brug af autoritær eller hierarkisk magt. Hvad kan så forhindre udvikling af god ledelsesetik? Fortravlede lederes indædte ulyst til at drøfte begreber, de umiddelbart tror, er selvfølgeligheder, unødvendige, uforståelige og uden betydning for budgetter og for bundlinien. En nødigt udtalt nervøsitet for, at etik i en snæver vending kan begrænse deres muligheder for strategiske og politiske manøvrer og i øvrigt begrænse deres magt, uden at de får noget til gengæld. Adm. dir.s usikkerhed på, om bestyrelsen vil forstå, hvad det drejer sig om, og vil bakke ham op i førsøget på at skabe det nye og strategisk stærkere samspil mellem interessenterne, som ledelsesetik er en mulighed for og bestyrelsen en meget vigtig medspiller i.

283 De muligheder, risici og forpligtelser, man ser i ledelse og samarbejde, afhænger grundlæggende måske mest af ens menneskesyn. Hvis jeg har erfaret, at tillid skaber tillid, bliver ledelse og samarbejde tillidsfuldt. Men hvis jeg er facade og farlig, bliver det kun til mistænksomhed og magtkampe.

284 Nede i Europa er det meget vanskeligere at sætte nye normer for ledelsesetik og -moral, end det er her hos os. Det skyldes, at så mange udenlandske lederes normer stammer fra Den Anden Junglelov. Som de følger, så længe det kan svare sig. Den bruges også i Bruxelles siges der. Det er godt, at danske ledere og vi konsulenter er mere civiliserede. Den Anden Junglelov 01. Du skal give chefen ret, når han forventer at få det. 02. Du skal ikke have kontroversielle synspunkter. 03. Du skal lade, som om du er enig, når de stærkeste er det. 04. Du skal tie om personlig tvivl og usikkerhed. 05. Du skal bruge viden som et magtmiddel. 06. Du skal være venlig, når du udnytter andres svagheder. 07. Du skal kunne nøgleordene i det, ægte ledere taler om. 08. Du skal ikke fremme andres kreativitet. 09. Du skal ikke risikere nye måder at lede på. 10. Du skal være ærlig, hvis det kan betale sig. 11. Du skal dominere de teams, du er med i. 12. Du skal ikke træde for tydeligt på ligesindede. 13. Du skal kun kritisere kolleger, når de ikke er til stede. 14. Du skal sørge for at virke effektiv og travl. 15. Du skal ikke spilde din tid på tabere. 16. Du skal altid have mindst to gode undskyldninger parat. 17. Du skal komme der, hvor de mere magtfulde mødes. 18. Du skal kunne lade, som om du er en god lytter. 19. Du skal være så snedig, at det ikke ligner snyd. 20. Du skal sørge for, at dine kulisser er lidt større. 21. Du skal være loyal mod dem, der kan være dig til nytte. 22. Du skal altid virke troværdig. 23. Du skal altid være på udkik efter et flottere job. 24. Du skal kun bruge konsulenter, der er enig med dig. 25. Du skal fortrænge tvivl om meningen med det hele.

Samarbejdets NES?tjek Jo bedre ledergruppen og konsulentens samarbejde er, jo bedre bliver den opgave, de er sammen om, selvfølgelig løst. Derfor har den NES?tjek certificerede konsulent nogle NES?tjek værktøjer, I og han kan bruge til udvikling af et samarbejde, der skaber de nødvendige resultater så enkelt og sikkert som muligt. Måske ville fx en ledelsesudviklingsproces blive lige så nyttig, hvis vi ikke samtidig udvikler selve samarbejdes NES?tjek kvalitet. Men det er mest sandsynligt, at nytten bliver størst, når vi gør det. Og også nyttig på den måde, at NES?tjek udvikling af selve samarbejdet måske er med til at udvikle jeres Bruge konsulent kompetence = jeres evne til både at få størst mulig nytte af at bruge konsulent og til velbegrundede beslutninger om ikke at bruge konsulent. If consultants are as darn smart as they say they are, why aren t they rich themselves? Paul Getty

Hvilke af disse kvalifikationer skal konsulenten have? 1. Ved nok om, hvad der generelt er nødvendig og så enkel og sikkert som muligt = NES?tjek 2. Kan det mest nødvendige 3. Kan bevise evne til forenkling 4. Kan hurtigt forstå vores særlige situation 6. Er til at holde ud at høre på 7. Giver realistiske konkrete forslag 8. Er god til at give konstruktiv kritik 9. Kender os allerede 10. Forstår forudsætningers betydning 11. Tør sige sin mening til alle 12. Prøver ikke at være klogere, end han er 13. Kan hurtigt bidrage til konkrete resultater 14. Kan tie om det, som er fortroligt 15. Er personligt interesseret i at hjælpe os 16. Rimeligt honorar i forhold til nytten 17. Vil ikke dominere os 18. Er tydeligt motiverende og troværdig 19. Er god til at lytte 20. Kan også personlig coaching 21. Kan idemæssigt løfte os ud af hullerne 22. Er både proces- og resultatorienteret 23. Vil ikke sælge os noget, vi ikke har brug for 24. Er konstruktiv skeptisk mht til metoder etc. 25. Licenseret til at anvende NES?tjek 26. Ved selv, hvornår han bør forlade arenaen 27. 28.... Det vi vil gøre, for at konsulenten kan yde sit bedste 29. Procesledelse gennem NES?tjek Dialogen 30. Sikre, at alle aftalte forudsætninger fungerer 31. Tydelig aftale om forventninger til hans indsats 32. Fortælle rettidigt om vores eventuelle skepsis 33. Prioritere fleksibel løse-lære præget proces 34. Regelmæssig fælles vurdering af proceskvalitet 35. Ikke tabe vores interesse undervejs 36. Betragte ham som ligeværdig sparringpartner 37. Ikke forvente mirakler 38. Sørge for, at han får alle relevante oplysninger 39. Forvente rettidig og tydelig kritik af vores indsats 40. Give ham plads til at komme i tvivl om alt 41. Aftale evaluering fx 3 måneder efter afslutning 42. 43.... 165 / JørgenLisberg

Visioner og mål Erfaringer NES?tjek Dialogen om Nødvendig, Enkel og Sikker ledelse Ledelsesmetoder Eksempel på begyndelsen til udvikling af NES?tjek ledelse sammen med en NES?tjek certificeret konsulent *) Gruppeleder og konsulent drøfter fx gruppens behov for og erfaringer med fx udvikling af ledelse og samarbejde Gruppen mødes med konsulenten som informerer om de eventuelt relevante værktøjer: Fx sæt nr. 3, 5 og 6. Forslaget til definitioner på fx nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt drøftes og besluttes. Alle prøver hver for sig og/eller sammen at anvende nogle af værktøjerne. Derefter: Var de nyttige? Vil vi bruge det? Hvis ja; drøfte og blive enige om forudsætningerne for, at et samarbejde kan blive nyttigt. Det vil sige; synes både gruppen og konsulenten, at et samarbejde kan bidrage til, at I gruppen når de Nødvendige mål så Enkelt og Sikkert som muligt, det vil sige gennem NES?tjek Dialogen. men det kan naturligvis også gøres på cirka sytten andre situationstilpassede måder. *) En konsulent SKAL være certificeret af os, så både gruppen og vi er sikre på, at han har de faglige forudsætninger, for at kunne foreslå de nødvendige værktøjer og lære andre at anvende dem så enkelt og sikkert som muligt. 166 / Jørgen Lisberg

Fornyelse af ledelses- og konsulentfornuft En konsekvens af ledelsens NES?tjek dialog vil være, at den stiller nogle måske nye krav til en konsulents forudsætninger for at rådgive objektivt og loyalt om, hvad der er nødvendigt og så enkelt og sikker som muligt. For nogle konsulenter kan det være vanskeligt at leve op til disse krav Fordi de grundlæggende naturligvis helst vil levere så megen rådgivning som muligt til så høje honorarer som muligt. Eller er mere eller mindre tvunget til at gøre det. Fx på grund af krav fra konsulentpartnere eller -chefer. Fordi de derfor helst vil undgå de risici for at irritere deres kunder, der kan være forbundet med NES?tjek begrundede krav til deres indsats. Fordi de ofte kun behersker og/eller kender nok til nogle få ledelses- og udviklingsmetoder og derfor næppe objektivt kan vurdere, om andre kan være mere NES?tjek relevante. Fordi de måske ikke har alle personlige og metodemæssige forudsætninger for at bidrage til ledelsens og andres NES?tjek dialog. Fordi de selv eller deres konsulentgruppe har investeret i rettighederne til metoder og i tid til at lære at anvende dem som ikke harmonerer med NES?tjek kravene. Denne slags begrænsninger for en konsulents NES?tjek relevante nytte betyder naturligvis ikke, at alle konsulenter i enhver situation har dem. Men risikoen og dermed problemet er så grundlæggende, at det er både ledelses- og konsulentfornuft at forholde sig åbent og konstruktivt til det. Fx ved at bruge en Certificeret NES?tjek konsulent Ledelsens sikkerhed for at konsulenten er NES?tjek kvalificeret og har tilladelse til at anvende NES?tjek værktøjerne er, at vi har certificeret ham. Hans skriftlige samarbejdsaftale med ledelsen forpligter ham til åbenhed om forhold, der kunne begrænse hans NES?tjek objektivitet og dermed også til at NES?tjek begrunde sine ideer, forslag og handlinger. En af NES?tjek konsulentens forudsætninger for at være nyttig er, at han også kan bidrage til udvikling af ledelsens NES?tjek kompetence = dens evne til selv og uafhængig af konsulenter kun at vælge de mål, der er mest nødvendige og de måder at nå dem på, der er så enkle og sikre som muligt. 167 / Jør genlisberg

Der er så mange muligheder Man ved ikke om man har fået nok, før man har fået for meget. Hvem var det nu, der sagde det? 1. NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft 173 sider 2. Det selvudviklende team 128 3. Ledergruppens, bestyrelsens og dit eget NES?tjek 18 4. Forudsætninger for ledelsesudvikling uden trælse omveje 22 5. Nødvendige? spørgsmål inden beslutning om ledelsesudvikling 34 6. 25 typiske ledergruppeproblemer 42 7. Det der er nødvendigt i NøgleNormer udvikling 46 8. NøgleNormer eksempler fra praksis og nogle værktøjer 46 9. Status på gruppens ledelse og samarbejde 35 10. Farlige forventninger til en ny leder 42 11. Mest om vurdering af ledelseskvalitet 18 12. Mest om bestyrelsens samarbejde med direktionen 44 13. Mest om lederroller og spilleregler 22 14. Mest om ledergruppeudvikling generelt 36 15. Mest om strategisk ledelse 28 16. Mest om kreativ og lærende ledelse 28 17. Mest om en slags fællesnævnere 27 18. 42 små forsøg på at forstå, hvad ledelse er 17 19. Jeres erfaringer om ledelsesudvikling 12 --- Umiddelbart skulle det jo være nemt nok i enhver ledergruppe at drøfte, hvad der er Nødvendigt og så Enkelt og Sikkert som muligt. Men det er det ikke altid. Fordi nogle deltagere ret så skråsikkert mener, at det ved de allerede. Hvad de dog sjældent gør. Fordi de ikke ved, eller har glemt, hvor mange fx forudsætningernes relevans der bør vurderes, før gruppen ved, hvad der Nødvendigt og så Enkelt og Sikkert som muligt. I sæt nr. 3 er der 65 eksempler på noget, det kan være nyttigt at drøfte, inden gruppen kan blive velbegrundet og tilstrækkeligt enige. Klogest er den, som ved hvad han ikke ved. Ukendt Link til alle værktøjssæt --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge +45-4871 1780 j-lisberg@email.dk www.nestjek.dk