Facilitatorens virkemidler ved seminarer og møder 25 erfaringer fra et internt udviklingsprojekt Carsten Bredahl Nielsen, Vejdirektoratet CAN@vd.dk Introduktion af projektet Vejdirektoratet har som mange andre virksomheder et behov for at anvende internettet til aktiv information og profilering overfor omverdenen. Indenfor organisationen ønsker man at anvende intranettet til aktiv videnformidling, og internetteknologien er en væsentlig del af Vejdirektoratets eksisterende og kommende systemer. Der er derfor et behov for en kompetence på området, og det er besluttet hovedsageligt at opbygge denne kompetence internt i Vejdirektoratet. Derfor har man i Vejdirektoratets Informatikområde igangsat projektet Internet Kompetence Udvikling (IKU). Projektets formål er at afklare valget af Internetteknologier at sikre kompetence i Informatikområdet indenfor styring, rådgivning, anskaffelse, udvikling og drift af applikationer, hvori der indgår Internetteknologi Vejdirektoratets grund-model for projektledelse med de fire ledelsesfaser, der er blandt de 8 fokus-områder i vejledningen. Projektforberedelse fører frem til endelig beslutning om gennemførelse. Projektopstart skaber grundlaget for et effektivt samarbejde om projektet. I modellen skelnes aktivt mellem projektledelse og projektarbejde. at forøge Informatikområdets forståelse for og anvendelse af Vejdirektoratets projektledelsesmetoder at sætte fokus på tværfagligt samarbejde i Informatikområdet. Vejdirektoratets fokusering på projektledelse kommer til udtryk i den vejledning i forbedret ledelse af projekter, der blev udgivet i november 1998 [1]. Vejledningen indeholder otte fokusområder, der angiver de rammer, som projektledelsen udfoldes indenfor. Det forventes, at projektejere og projektledere tager stilling til de otte fokusområder og så vidt muligt følger vejledningens anbefalinger. Samarbejdsformidling er et af fokusområderne, og her anbefales brugen af en facilitator til at fremme samarbejdsprocessen. Inspireret heraf spurgte Informatikområdet, om jeg ville optræde i rollen som facilitator under forberedelse og opstart af IKU-projektet. Gennem mit daglige arbejde med forskningsprojekter på Vejteknisk Institut har jeg ved flere lejligheder optrådt i denne rolle, og jeg var med til at udarbejde Vejdirektoratets nye vejledning. I det følgende har
jeg samlet facilitatorens virkemidler illustreret gennem 25 praktiske erfaringer fra to seminarer afholdt som en del af IKU-projektet. April 1998. Planlægning af processen IKU-projektet har en projektleder, en projektgruppe med fem medlemmer samt en række projektmedarbejdere, der er fordelt i fire arbejdsgrupper. Det er projektgruppen, der laver en plan for projektledelsen og projektarbejdet. Min opgave som facilitator var derfor udelukkende at fokusere på processen i denne planlægning og at holde deltagernes opmærksomhed rettet mod projektvejledningens anbefalinger. 1. Planlæg processen for seminaret sammen med projektlederen Formålet med de to seminarer blev diskuteres med projektlederen, da det er væsentligt at kunne styre processen mod det mål, som projektlederen ønsker. Et væsentlig middel til at opnå dette er en gennemtænkt tidsplan (dagsorden) for seminaret. Som facilitator skal man overveje, om det er praktisk muligt at gennemføre en sådan plan, og om det er muligt at engagere deltagerne i seminaret ved en tilpas vekslen mellem indlæg, gruppearbejde og opsamling (proces, strukturering, evaluering). Det er også vigtigt at tænke på deltagernes fysiske behov i form af pauser, forplejning, uformelt samvær mv. 2. Deltagerne er med til at strukturere og prioritere en mangfoldighed af ideer, så de efter seminaret har fået et nyt overblik, hvor den enkelte deltager kan genfinde elementer af egne ideer men også har erkendt værdien af andres ideer Processen må ikke bliver så styret, at deltagerne føler, at resultatet er planlagt fra starten, og at deres tilstedeværelse egentlig er ligegyldig. Det er derfor vigtigt at være åben overfor deltagernes meninger, så de selv får mulighed for at vurdere dem i forhold til andres ideer. Det handler det om at skabe balance mellem struktur (S) og proces (P) for at opnå den størst mulige effektivitet (E): E = S.P, [2]. 13. april 1999. Forberedelsesseminar Formålet med seminaret var at give forberedelsesgruppen et grundlag til at udarbejde det første udkast til den overordnede projektplan. Deltagerne i seminaret var fra Informatikområdet, der består af fire afdelinger og forskellige faglige miljøer. Det var derfor vigtigt at få bidrag fra alle, så projektet kunne bliver forankret tværfagligt. Det blev besluttet at diskutere projektets omgivelser og interessenter samt de resultater, der skulle komme ud af projektet. Værktøjet hertil var en interessentanalyse og en resultatanalyse, der blev gennemført som gruppearbejde og præsenteret i plenum. Seminaret varede fra kl. 11 til 16 og havde 10 deltagere. I. Områdechefen byder velkommen håndtering af folks umiddelbare reaktion 3. Giv deltagerne tid til at reflektere på det udsendte materiale, seminarets formål mv. Efter en kort introduktion fik deltagerne mulighed for at give deres umiddelbare mening til kende om seminarets baggrund (det udsendte materiale), seminarets formål og de tanker, de havde gjort sig i forbindelse med IKU-projektet. Formålet var at få afklaret eventuelle spørgsmål og give folk lejlighed til at udtrykke deres mening om projektet.
4. Skriv reaktionerne ned og organiser dem Reaktionerne blev skrevet ned på papkort og sat op på væggen (»gummi-pap metoden«). Noget kunne afklares med det samme, mens andre ting blev diskuteret senere på seminaret, og disse papkort blev gemt. Ved denne fremgangsmåde undgik vi lange og opslidende diskussioner af ting, der alligevel blev afklaret i løbet af dagen. 5. Tilpas dagsordenen til deltagernes reaktioner Der var ikke synspunkter, som krævede en tilpasning af dagsordenen, men som facilitator skal man være opmærksom på det, og diskutere behovet med deltagerne og projektlederen. 6. Facilitatoren er åben for ideer og opstiller mulighederne, projektlederen tager beslutningerne 7. Gennemtænk ændringer af dagsordenen og følger for processen Da processen ved seminaret var planlagt, var det vigtigt for mig at overveje, hvilke følger en ændring af dagsordenen ville få, specielt for tidsplanen. En ændring kunne også få følger for processen og det resultat, som projektlederen ønskede opnået. II. Introduktion af arbejdsmetoden afstemning af forventninger og mål med dagen 8. Gør målet med dagen klart og afstem forventningerne til seminaret Efter områdechefens velkomst og projektlederens introduktion tog jeg udgangspunkt i Vejdirektoratets projektvejledning og præciserede, hvilken fase projektet befandt sig i, og hvilken betydning seminaret havde for projektets videre forløb. Det var vigtigt at fokusere på målet med dagen og tydeliggøre den proces, der skulle lede til målet. 9. Definer roller og spilleregler i gruppen og opstil regler, så tidsplanen overholdes For at gruppearbejdet skulle fungere, blev deltagernes roller defineret, og der blev opstillet spilleregler. Deltagerne optrådte selv som eksperter og styrede processen i gruppearbejdet ved at udnævne én i gruppen som facilitator, der specielt holdt øje med tiden og var opmærksom på fremdriften i den stillede opgave. Som facilitator var jeg hovedsageligt lyttende og greb kun ind, hvis processen var på afveje. Min»ret«til indgriben var klar for grupperne, der også accepterede en sådan indgriben, da jeg blev opfattet som en neutral person. III. Projektanalyse i grupper sådan fastholdes gruppens fokus og engagement 10. Kend projektets faglige indhold i hovedtræk Som facilitator var det vigtigt at forblive neutral og at fokusere på processen og ikke på indholdet. En fuldstændig mangel på kendskab til indhold er dog problematisk, da man er tilbøjelig til at fokusere så meget på processen, at givtige faglige diskussioner afbrydes for at lede processen i den»rigtige«retning. Deltagerne vil opleve det som utidig indblanding i en proces, der gav mening for dem. 11. Brug papkort til at fastholde gruppens fokus og engagement
Deltagerne fik udleveret en beskrivelse af målet med gruppearbejdet og den metode, der skulle anvendes. Vi havde valgt at bruge papkort til at styre processen, da min erfaring er, at nogle deltagere vil forholde sig tavse og afventende, mens andre holder længere, velformulerede foredrag med idéer og meninger. Ingen af delene fører til konkrete resultater. Med kortene kunne jeg tvinge den talende deltager til at formulere sine idéer kort, mens den tavse deltager kunne hjælpes på gled. 12. Lav en parkeringsplads for afsporing Under diskussionerne kom grupperne undertiden ud af en tangent, da deltagerne blev engageret i indholdet og glemte målet. Fokus blev genskabt ved at bede gruppen om at formulere emnet for diskussionen på et papkort og anbringe det på en»parkeringsplads«(planche). Herved undgik vi frustrationer over ikke at have tid til en spændende diskussion, da den kunne tages op senere på dagen. IV. Konklusion fra seminaret vigtige beslutninger fremhæves Efter gruppediskussionerne blev resultaterne diskuteret i plenum og de vigtigste resultater fremhævet. Rollen som facilitator i denne fase er beskrevet i forbindelse med opstartsseminaret. 8. juni 1999. Opstartsseminar Efter forberedelsesseminaret udarbejdede projektgruppen og projekt-lederen en overordnet projektplan. Formålet med opstartsseminaret var at detaljere projektets hovedopgaver og deres indbyrdes afhængighed at opstille en overordnet aktivitetsplan med tidsterminer at diskutere, hvem der kunne deltage i de forskellige hovedopgaver Seminaret varede fra kl. 11-16 og havde 22 deltagere. I. Introduktion af projektplanen fang deltagernes interesse for opgaverne 13. Fordel personer på hovedopgaver Projektlederen introducerede den overordnede projektplan, hvorefter jeg introducerede arbejdsmetoden. Seminarets deltagere blev fordelt i fire grupper, der skulle detaljere projektets fire hovedopgaver. Da seminaret lå to dage før valget til EU-parlamentet, var fordelingen arrangeret som en afstemning, hvor deltagerne på en stemmeseddel valgte de to grupper, de helst ville være med i. Da det var forventet, at én af grupperne ville være mere populær end de tre andre, forbeholdt projektgruppen sig ret til den endelige fastlæggelse af grupperne. 14. Fortæl om dit projekt på 5 minutter I hver gruppe deltog en person fra projektgruppen, og de fire personer holdt på skift en»valgtale«på 5 min., hvor de prøvede at sælge netop deres opgave. Selvom det kunne forekomme useriøst, så skærpede det projektgruppens bevidsthed om opgavens betydning, og det gav et muntert indslag, som fangede deltagernes interesse.
15. Brug en pause til at skabe overblik med projektlederen Afstemningen blev holdt umiddelbart inden frokost, og frokostpausen blev brugt til at lave den endelige fordeling af personer. Nogle få valgte at undlade at stemme, og udeblev fra eftermiddagens gruppearbejde. Det var en tilladelig mulighed, og var et diskret signal til projektgruppen om, at man ikke ønskede at deltage i projektet. II. Detaljering og afstemning af arbejdsopgaver gør deltagerne bevidste om indholdet 16. Lav en brain-storm og fastlæg hovedopgavens aktiviteter Hovedopgavens formål var fastlagt i projektplanen, så gruppens opgave var at fastlægge de nødvendige aktiviteter for at løse hovedopgaven. Den første halve time var afsat til en brain-storm, hvorefter aktiviteterne skulle prioriteres i de følgende 10 min. I praksis skete prioriteringen dog løbende under idéfasen. 17. Styr processen, så der skabes overblik og prioritering I hver gruppe optrådte deltageren fra projektgruppen som facilitator, og der var tydelig forskel på, hvor»stramt«gruppearbejdets 90 min. blev styret. En enkelt gruppe nåede alle punkter, mens de andre kun var delvis færdige, da de havde lagt mere vægt på processen. Alle var enige om at stoppe til den aftalte tid, og på trods af den forskellige vægtning af proces og struktur var det mit indtryk, at grupperne havde fået et godt udbytte af diskussionerne. III. Præsentation af gruppearbejde opnå fælles resultater fra dagen 18. Bring de vigtigste resultater fra grupperne med til de andre Gruppearbejdet resulterede i en planche med papkort, der var struktureret af gruppen. Resultaterne af gruppearbejdet blev bragt videre til de andre, ved at grupperne på skift præsenterede planchernes hovedindhold på 10 min. Det var muligt, da antallet af kort var overskueligt. Er der mange kort, kan overblikket øges ved at bede gruppen udvælge de vigtigste kort og kun tage dem med til den fælles diskussion. 19. Diskuter resultaterne stående Præsentationen foregik stående, hvilket gav en større dynamik uden barrierer mod at kommenterer undervejs. Ved at bevæge sig rundt mellem de 4 plancher undgik vi også, at nogen blev uopmærksomme. 20. Sammenlign, vurder og strukturer resultaterne Det var vanskeligt efter en god diskussion at sammenligne det, vi var nået frem til, men her var papkortene en hjælp, da det var let at placere et udsagn på»sidelinien«og tilføje nye input fra gruppen. Samtidig gav det selvfølgelig de andre grupper en indsigt i de samlede opgaver, hvilket bidrog til den fælles forankring blandt deltagerne, og gjorde det muligt at fastlægge den indbyrdes afhængighed mellem opgaverne. IV. Afrunding og konklusioner hold fast på beslutningerne og opnå fælles forankring
21. Lad områdechefen fortælle, hvad der nu skal ske Det var områdechefens opgave til sidst at fremhæve de vigtigste beslutninger og konklusioner og at fortælle, hvad der nu skulle ske. Det kunne også være projektlederen, der havde påtaget sig denne rolle. Konklusionerne var vigtige, da det gav deltagerne en fælles afklaring og forankring til linieorganisationen. Samtidig gav det mulighed for at reflektere på områdechefens opfattelse af seminarets resultater. 22. Vær opmærksom på, om alle er enige Som facilitator var jeg opmærksom på deltagernes reaktioner på konklusionerne og stillede opfølgende spørgsmål til områdechefen og deltagerne, så der ikke blev gemt meninger i krogene. Snakken i krogene kan være et tegn på det. 23. Hold deltagerne fast på beslutningerne Da de vigtigste beslutninger var fremhævet, var det tydeligt, at enkelte efter de mange indtryk var usikre, og havde lyst til»at starte forfra«. I den situation var det vigtigt som facilitator at holde deltagerne fast på beslutningerne. Faren var ellers, at processen med forberedelse og opstart af projektet blev»kortsluttet«og startede forfra. 24. Sammenskriv beslutninger fra mødet, så alle kan se dem Efter mødet skrev projektlederen beslutningerne ned i en form, der kunne bruges som reference for den videre proces, så deltagerne kunne holde hinanden fast på seminarets beslutninger. 25. Evaluer seminarets arbejdsform plusser og deltaer Som afrunding på seminaret var der afsat en halv time til at diskutere seminarets arbejdsform og rollen som facilitator. Nogle fordele (plusser) og forbedringspunkter (deltaer) for de to seminarer er samlet nedenfor. Juli 1999. Fordele og forbedringspunkter for facilitatoren I. Fordele (plusser) Det er tydeligt, at deltagerne ved de to seminarer har været glade for at have en ekstern (set i forhold til området) til at styre processen, da det har givet mere tid til afrunding og evaluering af seminaret og frem for alt skabt en større dynamik i formen. Arbejdsformen gør også, at deltagerne føler en større grad af indflydelse på processen og kan se, at der er opnået et resultat (prioritering). Ved at opbygge en stab af facilitatorer i Vejdirektoratet, der medvirker i andre områders projekter og seminarer, opnås også en tværfaglig indsigt, der kan være grundlaget for tværfagligt samarbejde.
II. Forbedringspunkter (deltaer) De positive erfaringer med anvendelsen af facilitatorer i Vejdirektoratet kan føre til, at man bruger facilitatorer ved for mange lejligheder, og det kan virke som utidig indblanding for deltagerne. Facilitatorer skal kun anvendes, hvor deltagerne føler, at det er en hjælp. I mange tilfælde vil projektlederen selv kunne optræde som facilitator, hvilket er muligt, hvis deltagerne kender hinanden godt, og man som projektleder er meget bevidst om de to roller og aktivt skelner mellem dem. Ved at have en ekstern facilitator vil projektleder og deltagere efterhånden bliver mere bevidste om processen og kunne være deres egne facilitatorer. Et andet forbedringspunkt er, at facilitatoren og projektlederen bliver mere bevidste om baggrundsmaterialets funktion, og inddrager det ved planlægningen af processen, så materialet bruges aktivt ved mødet. Det kan fremmes ved at stille krav til deltagernes forberedelse til seminaret. Endelig er det vigtigt at følge op på de fælles beslutninger fra et seminar. Deltagerne skal kunne se, at beslutningerne bliver fulgt eller i det mindste diskuteret inden de eventuelt ændres. Det vil forebygge frustrationer blandt deltagerne og give større lyst til at deltage i det næste seminar. Referencer 1. Projektledelse i Vejdirektoratet Vejledning i forbedret ledelse af projekter. Vejdirektoratet, november 1998, ISBN 87-90145-46-1 2. Jagten på det effektive projekt. Håndbog fra Symposierne Projektledelse 97. Foreningen for Dansk Projektledelse, 1997, ISBN 87-985726-2-8