Implementering af større organisatoriske forandringer i den offentlige sektor

Implementering af større organisatoriske Implementering af større organisatoriske forandringer i den offentlige sektor hvad viser praksis om udfordringer og hvilke gode råd har vi? af partner Michael Nielsen, mn@nipa.dk, nielsen & partners a/s og partner Carsten Frølund Jensen, cfj@nipa.dk, nielsen & partners a/s 1. Indledning teori og virkelighed om større organisatoriske forandringer i den offentlige sektor 1.1. En succesformel for implementering efterspørges Det skorter ikke med behovet for at finde succesformlen for effektiv implementering af organisatorisk forandring 1. Det ønsker mange private virksomheder og det står højt på ønskelisten hos ministerier, styrelser, kommuner, amter og institutioner i den offentlige sektor. Endelig er mange af de faglige organisationer i gang med større organisatoriske ændringer blandt andet drevet af strukturreformens konsekvenser. Digitalisering, deregulering, ressourcepres, borgerog politikerkrav til synlige og dokumenterede resultater, 1) En større organisatorisk forandring dækker over mere fundmentale forandringer i organisationens struktur, organisering, processer og styringsformer samt ledelsesberedskab, som rækker ud over én enhed i organisationen. Januar 2006 Implementering 1

Implementering af større organisatoriske Strukturreformen og omfattende reformkomplekser er blot nogle af de forhold, der stiller krav til organisatorisk nytænkning. Deraf behovet for at finde formlen eller formlerne for succesfuld implementering af større organisatoriske forandringsprojekter i den offentlige sektor. Det være sig ved moderniseringer, turn-arounds, fusioner eller reorganiseringer. Denne artikel trækker primært på erfaringer fra den offentlige sektor samt arbejde i faglige organisationer og det er disse sektorer, der henvises til i resten af artiklen. 1.2. Logik, meninger og følelser om at tale til både hjerne, hjertet og benene De offentlige ledere, projektledere og medarbejdere kan heldigvis finde nogen hjælp i den efterhånden omfattende litteratur, som ledelses- og organisationsforskere samt konsulenter har skrevet om organisatoriske forandringsprocesser og forandringsledelse 2. En litteratur, der især har peget på, at succesfuld implementering skabes ved grundige analyser af organisationens udfordringer, som kan overbevise ledere og medarbejdere om behovet for og indholdet i forandringer. Altså at forberede og gennemføre forandringerne ud fra primært logiske ræsonnementer og ved at inddrage medarbejderne i processen. De sidste år er der dog også i øget grad lagt vægt på, at ledere og medarbejdere gennem kreative processer og iscenesættelser selv ser og skaber mening i behovet for større organisatoriske forandringer. Fokus er, at ikke mindst holdninger og følelser spiller en væsentlig rolle for motivation og succesfuld implementering af større organisatoriske forandringer. Litteraturen indeholder også en rig mængde af fasemodeller og checklister for organisatorisk forandring. Nogle bedre og mere velfunderede end andre men der er inspiration at hente. 1.3. Men virkeligheden er svær at indfange og forandrer sig hele tiden Den virkelighed, som ledere og medarbejdere i større organisatoriske forandringer står overfor, har typisk en karakter og et forløb, som litteraturen nok kan søge at indfange og 2) Vi har sidst i artiklen lavet en lille oversigt over anbefalet grundlitteratur om organisatorisk omstilling og forandringsledelse, herunder nogle klassikere og noget nyere litteratur. 2 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske forholde sig til, men dynamikken i den levende proces har litteraturen ofte svært ved at indfange. Praksisbaseret viden og situationsbestemt adfærd en nødvendighed Forandringsprocesserne har ofte en karakter og et forløb, som i høj grad kræver praksisbaseret viden og situationsbestemt adfærd. Eksempler er: Pludselig skifter de politiske prioriteringer og den tidligere opbakning falder bort Pludselig er der en ny mere kortsigtet politisk dagsorden, og én sag skubber opmærksomheden og ressourcerne væk fra det langsigtede forandringsprojekt Der er ofte modstridende og konfliktende interessenter og hensyn, som skal afvejes. Det vanskeliggør en klar bundlinie for forandringen Medarbejderne har i flere tilfælde stærke professionsbaserede fagligheder, som både rejser krav om metodefrihed og holder fast ved vaner og erhvervede rettigheder Disse karakteristika findes også i den private sektor. Men det må efter vores erfaring understreges, at i større organisatoriske forandringer i den offentlige sektor er de mere reglen end undtagelsen. Og disse forhold arter sig sjældent, sådan som vores fasemodeller og checklister fra litteraturen beskriver. 1.4. Målet med denne artikel Vi vil derfor med afsæt i vores erfaringer og oplevelser fra en række større forandringsprojekter i den offentlige sektor give vores lav-praktiske bud på særlige udfordringer og i den forbindelse gode råd til ledere og medarbejdere, der deltager i disse processer. Der er ikke tale om en huskeliste over alle forhold, der kan indgå. Derimod er det vores bud på nogle prioriterede og særligt vanskelige udfordringer, der skal håndteres i en succesfuld implementering. Nogle af dem kan i øvrigt i en eller anden form genfindes i dele af litteraturen. Først præsenterer vi kort det erfaringsgrundlag, som vi trækker på (afsnit 2). I afsnit 3 giver vi så vores bud på seks udfordringer med tilhørende gode råd. I afsnit 4 peger vi på meget få værktøjer, der har vist sig effektive i implementeringer. I afsnit 5 er der en kort omtale af forfatterne. Til sidst en litteraturliste til inspiration. Januar 2006 Implementering 3

Implementering af større organisatoriske 2. Tre større organisatoriske forandringer vores primære erfaringsbaggrund Det primære erfaringsgrundlag i forhold til denne artikel er vores involvering som konsulenter i tre større organisatoriske forandringer: Moderniseringsprocessen i Udenrigsministeriet 2002-2004 Organisatorisk turn-around i Transport- og Energiministeriet 2001-2005 Strukturprojektet i Dansk Sygeplejeråd på vej mod ny struktur i lyset af Strukturreformen 2004-2005 Fælles for disse projekter er, at: de er længerevarende og omfattende forandringsprojekter, hvor det er vigtigt at opretholde fokus, energi og implementeringsviljen der er udviklet eller har været en vision for den organisatoriske forandring der har været et betydeligt eksternt pres fra interessenter og gradvist stigende internt pres for forandringer og nytænkning topledelsen har igangsat projekterne, og der har været involvering af medarbejdere i forandringsprocessen Endelig er det karakteristisk, at forandringerne i forskelligt omfang bygger på et organisatorisk helhedssyn og omfatter omstilling på flere organisatoriske aspekter. I forskellig udstrækning har forandringerne omhandlet dele af nedenstående områder: 4 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske Figur 1. Egen model: nielsen & partners A/S Foruden disse cases trækker vi også på erfaringer fra bistand til fusionsprocessen omkring den nye Rudersdal Kommune (fusion af Birkerød og Søllerød kommuner) og fusioner af centre i Københavns Kommunes Beskæftigelsesindsats. Januar 2006 Implementering 5

Implementering af større organisatoriske 3. Udfordringer og gode råd i implementeringsarbejdet 3.1. Udfordring nr. 1 Konfliktende interesser, mange bundlinier og balancering af interessenter en hæmsko for implementering af organisatorisk forandring Offentlige organisationer er hæmmet i deres bevægelsesfrihed Udfordring nr. 1. har i større eller mindre grad været et gennemgående karakteristika i alle de større organisatoriske forandringer, som vi har arbejdet med. Det kendetegner de offentlige organisationer under omstilling, at ledere, projektledere og deres medarbejdere som udgangspunkt er hæmmet i deres bevægelsesfrihed og mulighed for på egen hånd at gennemføre nytænkning. Når de designer og implementerer større organisatoriske forandringer, er vilkårene typisk som beskrevet i nedenstående boks: Typisk kontekst i forbindelse med organisatorisk forandring i den offentlige sektor og i de faglige organisationer Mange bundlinier Den politiske bundlinie eller de skiftende politiske bundlinier toplederen som politisk rådgiver Forretningsmæssig og administrativ bundlinie/bundlinier hos toplederen og de forskellige funktionsledere Sociale, miljømæssige og demokratiske bundlinier Kompleksitet og balancering af mange interessenter. De ledelsesmæssige og organisatoriske beslutninger sker i et rum og i en proces med modstridende og ikke altid lige entydige hensyn Politiske hensyn ministre, borgmestre og udvalgsmedlemmer styrer og ændrer dagsordnen Organisatoriske hensyn fagprofessioner, strukturer og kulturer Personale ledelsesstil Forvaltningsretlige og budgetmæssige rammer. Der er ikke maksimal frihed i valg af indsatser og metoder i udøvelsen af offentlig topledelse. Det er altafgørende, hvordan ledere, projektledere og medarbejdere i samarbejde undgår, at konfliktende interesser, mange bundlinier og balancering af mange interessenter bremser for implementering af en organisatorisk forandring. Og det er i den forbindelse centralt, hvordan de paradokser og dilemmaer, der udspringer af en sådan kontekst for organisatorisk forandring, håndteres! 6 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske Råd nr. 1: Fastlæg en klar vision for den organisatoriske forandring. Men stop ikke før der er fastlagt et konkret målbillede og konkrete kriterier for vurdering af alternative forslag til forandringen. I arbejdet med organisatorisk forandring har vi i nogle tilfælde stillet os tilfredse med en bredere vision for organisationens udvikling. Det er antaget at være nok til at håndtere de paradokser og modsætninger, der kommer frem i forandringsprocessen. Men ofte har det ikke været nok med udvandede kompromisser eller manglende forandringer til følge. Modsat har vi i samarbejdet med organisationer i forandring haft succes med at få fastlagt et klart målbillede og fælles forståelse af nogle vurderingskriterier, der skal indgå i afvejningen af forskellige organisatoriske forandringer. Case: Kriterier og scenarier i Dansk Sygeplejeråd Dansk Sygeplejeråd gennemgår her i 2005 og 2006 drøftelser om den fremtidige politiske og administrative struktur. Det sker især i lyset af Strukturreformens regionsdannelse. I den forbindelse har de politisk valgte, tillidsrepræsentanter og andre medlemsgrupperinger hver især forskellige og til tider konfliktende interesser i drøftelser om eventuelle fusioner af lokale kredse og fremtidig administrativ organisering. I strukturprojektet er der fastlagt tre centrale kriterier: Nærhed Sammenhængskraft Slagkraft samt en forudsætning om uændret ressourceramme. Der er i forandringsprocessen skabt en fælles forståelse blandt de valgte politikere for, at det er disse centrale vurderingskriterier, der skal balanceres i beslutningen og implementeringen af fremtidens politiske organisering. Det forventes, at kriterierne også bliver omdrejningspunktet for den kommende drøftelse af den administrative struktur, der skal etableres i 2006. Vi har oplevet, at netop arbejdet med fastlæggelse af kriterierne er vigtigt for at holde sammen på og styre en fremadrettet konstruktiv og dynamisk implementering af den nye organisering. De skaber en fælles referenceramme og gør det muligt at konkretisere dilemmaer og paradokser. De bliver centrale fiks-punkter i den konkrete udmøntning af den nye struktur. Dansk Sygeplejeråd har i udviklingen af den fremtidige struktur anvendt kriterierne til at skabe forskellige mulige scenarier for den kommende struktur. Med udgangspunkt i ét kriterium er det blevet undersøgt, hvorledes en organisation skulle se ud, for at kriteriet blev efterlevet. Sådanne scenarier vil på en række områder konkret vise, hvor dilemmaer og paradokser eventuelt kan opstå. Kriterierne er således nogle meget konkrete arbejdsredskaber i processen. Såfremt arbejdet med at blive enige om det konkrete målbillede og om kriterierne springes over eller gøres overfladisk af tidsmæssige hensyn, viser vores erfaring, at risikoen for Januar 2006 Implementering 7

Implementering af større organisatoriske konflikter og modsatte interesser øges. Det kan dels ske ved, at der pludselig i processen opstår uforudsete hensyn, og dels ved, at implementeringen udvandes eller fordrejes af disse hensyn. Dette kan i et vist omfang opfanges gennem et godt arbejde med målbillede og kriterier. 3.2. Udfordring nr. 2 Hvordan skabes en implementeringsfremmende erkendelse af behovet for organisatorisk forandring ikke alene blandt toplederne, men også blandt mellemledere og medarbejdere? En klar erkendelse af behovet for den organisatoriske forandring er afgørende for succesfuld implementering. Ved større organisatoriske forandringer er det forudsætningen, ikke kun for et godt design af forandringen (de rigtige løsninger), men også for implementeringen (den rigtige proces). Og erkendelsen skal være stærkt forankret i en fællesforståelse hos topledelsen men også være erkendt og give mening hos mellemledere og medarbejdere, der skal gennemføre forandringen i praksis. Brug spejlet selvkritisk og konstruktivt De større organisatoriske forandringer vi har været involveret i viser, at det her er afgørende at bruge spejlet. At topledere formår at se selvkritisk, men også konstruktivt fremadrettet på egne resultater, og egen organisation er første skridt. Og at billedet fra spejlet uanset hvor kønt eller grimt det er kommunikeres og forankres blandt mellemledere og medarbejdere. Ellers vil drivkraften ikke være stærk nok til at gennemføre de større forandringer. Vanetænkning og det går jo godt nok -holdninger vil så sejre. Og i store organisationer er der tale om, at mange hoveder skal nå til erkendelsen om forandringsbehovet. Råd nr. 2: Brug det eksterne og interne spejl til at skabe selverkendelse hos ledere og medarbejdere om behovet for større forandringer. Og det gælder om at være åben, skarp og udfordrende i tolkningen af billedet i spejlet. 3.2.1. Det eksterne spejl Kræver åbenhed og mod Det er vores erfaring, at det eksterne spejl er en vigtig drivkraft bag erkendelse af behovet for større forandringer i egen organisation. Der kan være tale om seminarer i topledelsen med erfarne eksterne aktører, indhentning af vurde- 8 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske ringer fra centrale interessenter og samarbejdspartnere og vurderinger af forskellige målinger. Det kan være erkendelse af, at mindre behagelige eksterne pres (f.eks. ressourcebegrænsninger og krav om øget effektivitet) ikke blot går over, men skal håndteres proaktivt og fremadrettet. Ved at se i det eksterne spejl og modtage et billede af egen organisation, som omverden opfatter den, er en vigtig del af erkendelse af behovet for forandring. Det kræver åbenhed og mod hos især topledelser. Det eksterne spejl er ofte det, som kan være med til at skabe den brændende platform. Topledelsen skal samtidig vide og forstå, at i bruddet ligger mulighederne og være på det rene med, at synlige og konsekvente beslutninger har sin plads i forbindelse med større organisatoriske forandringer. Vi har i vores cases f.eks. oplevet, at der er fjernet hele organisatoriske lag, sket væsentlige omlægninger af etablerede arbejdsgange, fulgt op på 360 graders lederevalueringer. Hos en af organisationerne er der gennemført besparelser på 21 pct. samtidig med, at medarbejdertilfredsheden er steget med 17 pct. til ca. 80 pct. effektivisering og medarbejdertilfredshed er altså ikke nødvendigvis i modstrid med hinanden. 3.2.2. Det interne spejl Hvordan synes vi internt det går? En anden og vigtig kilde til selverkendelse er, at organisationen systematisk og løbende spørger sig selv: Hvordan synes vi, som ledere og medarbejdere, faktisk, at det går hos os? Hvad er vores ærlige vurdering af, hvor der er behov for at fortsætte den gode gænge, og hvor er det bydende nødvendigt, at vi forandrer os? Netop dette interne spejl fra medarbejdere og mellemledere til topledelsen og topledelsen imellem kan ikke overvurderes. Her er der tale om en indefra kommende erkendelse, som bygger på egen-oplevelse. Netop egen-oplevelse giver kortere vej til mening og motivation hos medarbejdere, end hvis der alene er tale om brug af det eksterne spejl. De interne vurderinger kan være omfattende interviewundersøgelser, fokusgrupper og medarbejdertilfredshedsundersøgelser. I én af vores cases er der gennemført en omfattende høring blandt ca. 3000 medarbejdere om de udfordringer og muligheder samt styrker og svagheder, de vurderede organisationen havde, i forhold til at være en moderne organisation i 2010. Januar 2006 Implementering 9

Implementering af større organisatoriske Figur 2. Case. Brug af det interne og eksterne spejl Udenrigsministeriets grundlag for implementering af moderniseringen. Eksempler på spejle 3.3. Udfordring nr. 3 Vane- og silotænkningens magt hvordan undgår vi den virkningsløse administrative fremskrivning, når behovet er organisatorisk forandring? En vigtig erfaring er, at mange organisationer er opdelt i funktioner, som har karakter af at være isolerede siloer. Denne erkendelse har mange organisationer, men specielt det eksterne spejl kan være med til at fokusere på dette vigtige område. Ofte er siloerne præget af forskellige fagprofessioner, som hver især har svært ved at løsrive sig fra indgroede vaner og normer. Det har ofte som konsekvens, at forandringer mere er administrative fremskrivninger af de enkelte siloers egenforståelse, end af etableringen af et fælles helhedssyn. Hvordan etableres et helhedssyn, således at organisationens processer reelt kan effektiviseres og reel synergi kan opstå? Råd nr. 3: Brug kreative metoder og scenarier til at fremme nytænkning og helhedssyn. Og etablér et billede af helhed. 10 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske Tænkehatte et formidabelt værktøj Vi har i forbindelse med at få brudt med vane- og silotænkning gode erfaringer med at bruge kreative metoder, der sætter ledere og medarbejdere i nye situationer. Eksempelvis arbejde med de før omtalte kriterier og gøre det på en måde, hvor mange vinkler kommer i spil. Her er De Bonos Tænkehatte et formidabelt værktøj. Kort fortalt arbejdes der med systematisk at skabe mange kreative vinkler på problemstillingerne og på en måde, som alle deltagere accepterer. Arbejdet frigør tanker og sætter nye vinkler i spil, og det kan etableres, så det er styret ud fra det ønskede målbillede for forandringen. Det kan være vejen væk fra tænkning alene ud fra egne silointeresser og muliggøre mere ambitiøse løsninger end bare den kendte sikre. Det skaber mulighed for at bryde med den administrative fremskrivning. Det giver også en ramme for involvering og engagement blandt alle ledere og medarbejdere. Og det frigør dem i et vist omfang fra vante positioner og opgaver. Det kan være metoden til, at holdninger og følelser sammen med de mere logiske og rationelle argumenter bringes ind i forandringsprocessen på en kreativ og konstruktiv måde. Case: Arbejde med scenarier og De Bonos Tænkehatte I en topledelse blev der over en seminardag arbejdet med forskellige mulige scenarier for en ny struktur. Forskellige grupper arbejdede med deres indfaldsvinkel. Ved at anvende De Bonos Tænkehatte skulle grupperne positivt formulere muligheden for et strukturforslag, som specielt byggede på ét kriterium. Ved fremlæggelsen og den efterfølgende debat blev Hattene brugt til at styre en meget konstruktiv tilbagemelding. Alle skulle give bud på muligheder og udfordringer i forslagene samt også konkretisere, hvordan de følte for forslagene. Det kan ikke understreges nok, at forslag, som topledelser er rationelt enige om, kun forsøges implementeret, hvis ledere har det godt i maven med forslagene. Case: Kulturbilleder Efter en afrapportering af en værdi- og ledermåling arbejdede hele medarbejdergruppen på tværs af funktioner med at skabe to billeder. Grupperne havde aviser, blade, papir, sakse mv. til deres rådighed. De skulle skabe et billede af, hvordan organisationen så ud i dag ud fra de afrapporterede målinger. Derefter et billede af, hvorledes organisationen skulle se ud om et år. Endelig skulle de give et bud på tre vigtige indsatser for at transformere organisationen hen imod det ønskede billede. Resultatet blev mere end 40 billeder, der blev hængt op til fernisering lige inden frokost. Billederne var på mange måder meget mere konkrete og præcise end en mere almindelig afrapportering i et par punkter. Det var muligt for topchefen i løbet af meget kort tid at give et klart fællesbillede af organisationens nuværende situation og de udfordringer, man stod med på det tidspunkt. Januar 2006 Implementering 11

Implementering af større organisatoriske 3.4. Udfordring nr. 4 Hvordan får vi kommunikeret visionen og planen for forandringen ud, så alle forstår den, og den giver mening? Der kommunikeres generelt for lidt Effektiv kommunikation og dialog fra ledelsen til mellemledere og medarbejdere er en afgørende succesfaktor for implementeringen. Erfaringerne viser, at der typisk kommunikeres for lidt. Vi har mange gange oplevet, at organisationen ikke oplever den store fremdrift, simpelthen fordi succeser og gode resultater slet ikke er kommunikeret ud. Paradoksalt kan organisationer, der opnår resultater, begynde at gå den forkerte vej, fordi de ikke ved, at det går godt! Her er nogle råd, som sikkert er kendte, men er bydende nødvendige, hvis større organisatoriske forandringer skal lykkes. Først en lille (sikkert kendt) sentens: Sagt og skrevet er ikke hørt Hørt og skrevet er ikke forstået Forstået er ikke accepteret Accepteret er ikke handling Råd nr. 4: Indbyg kommunikation i projektdesignet og i de enkelte udviklingsaktiviteter, og husk nogle enkelte kommunikative regler. 3.4.1. Kommunikation som selvstændigt område i planer og på møder Indbyg kommunikation i planen og i aktiviteterne. I alle implementeringsplaner skal kommunikation være et selvstændigt emne. Alle væsentlige møder i en forandringsproces skal bruge de sidste fem minutter til at afgøre: Hvad skal kommunikeres af mødets beslutninger eller dialoger? Hvem skal modtage informationen? Hvordan skal den gives? herunder medie? Hvem skal give den? Hvornår skal den gives? Manglende kommunikation skaber snak på gangene En meget væsentlig erfaring fra forandringsprojekter, hvor medarbejdere føler, at der vil ske store forandringer, er, at ledelsen skal kommunikere alt det, de ved, og som kan gives videre. Og også løbende kommunikere det, man ikke ved. Manglende kommunikation er nok den største skaber af 12 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske snak på gangene, som ikke nødvendigvis er frugtbar for den videre proces. Især viser vores erfaringer at, overblik over hvad der sker, for hvem, og hvornår er utroligt vigtigt. Gerne såvel mundtligt, skriftligt som digitalt. Forandringsprocessen på én A4-side Et meget godt kommunikativt råd er altid at have et billede af hele forandringsprocessen på én A4-side og ved alle møder fortælle: Hvad har vi gjort både i forhold til tilhørerne og andre steder i organisationen Hvad sker der her og nu med specielt fokus på det, der sker for de konkrete tilhørere Hvad sker der i den kommende tid med fokus på tilhørerne Ved at gøre ovenstående efterlever I et godt kommunikativt princip: Sig hvad du vil sige Sig det Sig hvad du har sagt 3.5. Udfordring nr. 5 Håndtering af ændringer i den politiske virkelighed afsporer forandringen og gør det vanskeligt at holde fokus Der kommer politiske problemer og sager, der afsporer udviklingen og gør, at organisationen næsten øjeblikkeligt slår tilbage til gamle vaner. Det kræver lederskab og evne til at tilpasse forandringsprocessen til sådanne nye udfordringer. Ikke gå i stå og bøje af men omdisponere ressourceindsatsen og elementer i tidsplanen. Hvis der ikke er et stærkt lederskab, og forandringen er forankret i topledelsen, så er der risiko for, at den dør af afsporingerne. I de projekter, vi har arbejdet med, er der eksempler på, at der: går højpolitik i jernbanenettets vedligehold og togdriften kommer et krævende dansk EU-formandskab ind over en større modernisering pludselig bliver sået politisk tvivl om fusionsgrundlaget for den kommende Rudersdal kommune Januar 2006 Implementering 13

Implementering af større organisatoriske er mediestorm om udgifterne til et nyt hovedsæde i en organisation Alt sammen uforudsete sager, som har påvirket det kortsigtede fokus på den igangværende organisatoriske forandring og krævet betydelig ledelses- og medarbejderkraft. Råd nr. 5: En forandring skal bygge på dedikation hos ledelsen og bygge på en ledelsesmæssigt stærkt forankret vision og et målbillede, hvor retningen og hovedindhold fastholdes. Med afsæt i vores erfaringsgrundlag skal der være en stærk ledelsesmæssig dedikation og helst personificering af projektet til toplederen/topledelsen i forandringsprojektet. Det kan sammen med en fælles vision og et konkret målbillede forankret i ledelsen sikre, at forandringen alene med de nødvendige pauser og tilpasninger fortsætter med stærk og fornyet intensitet på trods af de uforudsete politiske afsporinger. Et godt råd er, at projektledere og nøglemedarbejdere fortsætter projektet, mens der er bølgegang på grund af eksternt pres. Der skal således være kompetente folk til at køre udviklingsprojektet. Topchefen skal kontinuerligt støtte op om forandringsprojektet Men måske vigtigst af alt: Topchefen sikrer, at projektet fortsætter ved, at der i hele kommunikationen omkring den nuværende situation stadig fastholdes det mål og perspektiv, der er for forandringsprojektet. Dette er ikke noget nemt eller lille krav. Det er dog, efter vores erfaring, her topchefen for alvor skal vise lederskab, hvis nødvendige forandringer skal fastholdes. Vi mener således, at topchefen og resten af topledelsen har et meget stort personligt ansvar i disse situationer. Det er vigtigt at kunne skabe små lommer af tid, hvor toplederen/topledelsen får diskuteret situationen i et strategisk langsigtet perspektiv. 3.6. Udfordring nr. 6 For ensidigt fokus på og bekymringer om den organisatoriske forandring blandt både ledere og ansatte kan svække den daglige drift En risiko, vi har mødt i vores arbejde med forandring af offentlige organisationer, er i frivolt sprog: at organisationen vender røven til brugerne. Der kommer for meget fokus på forandringen. Og der bruges for megen positiv og negativ energi på forandringsprocessen. Driften nødlider, 14 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske og brugerne bliver mindre tilfredse. Det er en vanskelig kunst både at køre og udvikle et projekt og løbende balancere og sammentænke de to aktiviteter. Råd nr. 6.: Følg op på driften, prioritér og tænk forandringsaktiviteterne ind i driften. Undgå løsrevne udviklingsprojekter og brug pilotforsøg. Et meget enkelt råd er at have en skarp opfølgning på driften. Sørg for at have check på nøgletallene og milepælene så sover man bedre. Prioritering af ressourcer skal på dagsordenen Skab en bevidst allokering af ressourcer til både drift og udvikling. Et problem mange steder er, at der er uklarhed på hvilke ressourcer, der skal bruges til hvad. Det kan opleves, som om den manglende udmelding er et håb om, at organisationen selv prioriterer rigtigt, både på retning og hastighed i projektet. Vores erfaring er dog, at ledelser generelt skal arbejde med at skabe et mere konkret rum for prioritering, samt at ledere og medarbejdere meget mere konkret skal forholde sig til prioriteringsproblematikkerne. Kort sagt er det sværeste for de fleste at vælge fra. Et godt råd er at sætte prioritering og prioriteringsredskaber på dagsordenen. Integration af udviklingsprojektet i driften er et must. Alt det, der kan foregå på almindelige møder, skal forgå der. Ved større forandringsprojekter har vi også erfaring med systematisk anvendelse af korte konkrete pilot-projekter, men meget hurtig evaluering giver de mest effektive resultater. 4. Implementeringsværktøjer, der virker 4.1. Grundlag for succesfuld implementering FOB (FokusOpfølgningBegejstring) Med afsæt i vores erfaringer og læring om implementering af større organisatoriske omstillinger er der tre nødvendige grundlæggende dimensioner for succesfuld implementering af større organisatoriske omstillinger: Januar 2006 Implementering 15

Implementering af større organisatoriske Fokus på retningen og indholdet i fusionen. Det reducerer kompleksiteten og sikrer strategisk kurs og prioriteringer. Det giver et klart målbillede at holde omstillingsprocessen og designet op imod, og der kan bedre vælges fra og til i indsatserne Opfølgning på hastigheden og resultaterne. Der er en implementeringsplan for den organisatoriske omstilling med klare ansvar og opgaver. Status sker systematisk ud fra resultatmål og milepæle. Og der kan korrigeres i lyset af fremdrift på milepæle og resultater. Nye situationer og uforudsete udviklinger kan fleksibelt håndteres Begejstring så det giver mening og frigør energi og potentialer hos ledere og medarbejdere i fusionen. Det er vigtigt, at der skabes mening og energi, hvis omstillingsprocessen skal lykkes. Derfor skal der arbejdes med kreative sider i omstillingsprocesser, som led i at nå de konkrete og håndfaste potentialer i en organisatorisk turn-around Vores erfaring med implementering af organisatorisk omstillinger viser, at netop disse tre dimensioner er afgørende succesfaktorer. De kan derfor lægge til grund for arbejdet med større organisatoriske omstillinger. 4.2. Tre gode værktøjer Centrale og effektfulde værktøjer i implementeringsprocessen er: Eksternt internt spejl. At bringe organisationen i stand til at se sig selv i det eksterne og interne spejl. Projektdesign. At sikre et stærkt og fleksibelt projektdesign med fokus på kommunikation og forandringsledelse. Kompetencer og holdninger. At få kendskab til ledere og medarbejderes kompetencer og holdninger med fokus på at identificere medspillere, pas-spillere og modspillere. A. Det eksterne og interne spejl grundlag for målbillede og omstillingskriterier Implementeringsprocessen starter allerede ved at skabe erkendelse hos organisationens ledelse og medarbejdere om behovet for omstilling samt grundlag for at formulere en vision. Den omsættes så til et konkret målbillede med kriterier, som de mulige organisatoriske løsninger kan holdes op imod. I nedenstående er vist en skabelon til dette arbejde anvendt til en forvaltning, der skulle have ny struktur. 16 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske Figur 3. B. Et effektivt og fleksibelt projektdesign Det interne og eksterne spejlbillede skaber grundlag for at designe og dimensionere omstillingsprojektet. Kompleksiteten og omfanget i de større organisatoriske omstillingsprocesser fordrer, for at blive succesfuldt implementeret, at der er et effektivt men også fleksibelt projektdesign. Vi har haft succes med at tage udgangspunkt i følgende faser: Målbillede og diagnose. Her er det vigtigt at skabe fælles accept og mening i forandringsbehovet og få fastlagt vurderingskriterier for den organisatoriske forandring. Der tænkes endvidere i implementering fra starten gennem involvering af ledere og medarbejdere også i denne fase. Dosering af indsatserne i et fokuseret design. Her er det vigtigt at prioritere antal indsatser og gennemtænke rækkefølgen og sammenhængene mellem indsatserne. Januar 2006 Implementering 17

Implementering af større organisatoriske Eksekvering og opfølgning af indsatser i en involverende, motiverende og udfordrende form. Her er det vigtigt at skabe dynamik, bruge den viden, der er i organisationen samtidig med, at der arbejdes i forhold til målbilledet. Effektmåling og evaluering af målopfyldelsen. Her gøres regnestykket endeligt op, og der læres af implementeringserfaringerne. Samtidig er det meget centralt, at designet skal give mening og være kommunikérbart til medarbejderne. De skal kunne se meningen i, hvad der sker hvornår og med hvem som deltagere. Figur 4. Egen model: nielsen & partners A/S C. Kend dine lederes og medarbejderes holdninger og kompetencer i forhold til den organisatoriske forandring Identificér medspillere og modspillere Energi, mening og begejstring er afgørende drivkræfter i organisatoriske forandringer. Derfor er det vigtigt, at identificere hvem blandt ledere og medarbejdere, der har engagementet, giver opbakning og støtter de ønskede resultater og den ønskede kultur. Altså medspillerne. Men også at identificere, hvem der er modspiller til processen. Og hvad årsagerne til dette kan være. Hvem er passpillere altså medarbejdere og ledere, som skal yderligere motiveres for at 18 Implementering Januar 2006

Implementering af større organisatoriske bidrage til de ønskede resultater og den ønskede kultur? Det er også vigtigt at have svaret på. Megen litteratur inden for forandringsledelse fokuserer alene på modstandere og de interessebaserede og psykologiske barrierer, som de repræsenterer. Det er også meget vigtigt stof. Vigtigt er dog også at arbejde målrettet med ambassadørerne bag den organisatoriske forandring. Få flest mulige til at spille bolden den rigtige vej. Vi har med succes anbefalet ledere og projektledere at vurdere organisationens ledere og ansatte i forhold til deres bidrag til eller modstand mod det mere forretningsmæssige resultat. Men også at vurdere dem i forhold til deres bidrag til at skabe et nyt kulturelt resultat, som er målet med den organisatoriske forandring. Vores erfaring viser os, at de fleste med maven allerede har placeret organisationens medlemmer. Modellen medvirker til at blive bevidst om sine vurderinger, kunne begrunde dem, og dernæst fastlægge en plan for, hvad der skal gøres. Det er nemlig meget forskellige processer, der skal etableres afhængig af, om medarbejdere ikke leverer på resultatsiden eller kultursiden. Der skal således udarbejdes meget situationsbestemte strategier. Figur 5. Hvor ligger ledere og medarbejdere: medspiller, passpiller eller modspiller? Januar 2006 Implementering 19

Implementering af større organisatoriske 4.3. Første udgangsbøn husk at fokusere på den enkelte leder og den enkelte medarbejder Det er ikke grupper, der forandrer sig. Det er enkeltpersoner! Afslutningsvis vil vi tillade os at trække på vores personlige erfaringer, vi har om fusioner. Vi har for et par år siden oplevet at blive fusioneret tre gange over tre år. Vores væsentligste erfaring fra denne oplevelse er: At succesfuld organisatorisk omstilling forudsætter forståelse og respekt for de oplevelser, enkeltpersonerne har positive såvel som negative. Væsentlige omstillinger kan ikke håndteres i forhold til grupper eller enheder men kræver dialog med udgangspunkt i den enkeltes oplevelse af muligheder og udfordringer. Dialogen skal ske fra en logisk-analytisk forandringsopfattelse med fokus på objektive data og logisk tankegang. Men den kan ingenlunde stå alene der skal også i dialogen lægges vægt på, at den enkelte bringes til at se og forstå organisationen og får arbejdet med holdninger og følelser omkring forandringer. Udestår den personlige dialog, er det vanskeligt at få grundlag for det nødvendige fokus, opfølgning og begejstring i omstillingsprojektet fastholdt. Det er ikke grupper, der forandrer sig. Det er enkeltpersoner! 4.4. Anden udgangsbøn positiv energi kan skabes og planlægges Gennem mange forandringsprojekter har vi set, hvorledes dygtige ledere og medarbejdere har givet ny næring til forandringsprojekter ved at: Se den skægge vinkel i udfordringerne Se positivt på en række barske udfordringer Bringe det gode grin frem Huske at smile og have den lille opmærksomhed overfor kollegaen selvom der var så meget andet alvorligt Planlægge energigivende små overraskelser fælles sang, en sjov leg, en ekstra god forberedelse af et oplæg med gode metaforer Vi ved alle, at forandringsprojekter efter et tidsrum med interesse og nysgerrighed ofte begynder at gå ned af bakke så planlæg derfor, inden det går ned ad bakke, 20 Implementering Januar 2006