Medarbejderdreven innovation for velfærdsydelser til svært psykisk og fysisk udviklingshæmmede

Evalueringsrapport for projektet: Medarbejderdreven innovation for velfærdsydelser til svært psykisk og fysisk udviklingshæmmede Vejen til styrket faglighed, fastholdelse og trivsel på arbejdspladsen 22. februar 2012

Indholdsfortegnelse 1 Resumé... 2 1.1 Introduktion... 2 1.2 Effekter og resultater... 2 1.3 Tværgående resultater... 4 2 Overordnet beskrivelse af innovationsprojektet... 6 2.1 Introduktion... 6 2.2 Projektets mål... 7 2.3 Projektets tidsplan... 10 3 Innovationsprojektets forløb og aktiviteter... 11 3.1 Medarbejderdage og indledende teamøvelser... 11 3.2 Fotodagbøger... 15 3.3 Uddannelse af innovationsagenter... 17 3.4 Co-creation... 19 3.5 Implementering (dobbelt loop)... 19 4 Opnåede resultater... 20 4.1 Medarbejdertrivsel... 20 4.2 Fokus på kvalitet... 23 4.3 Fokus på virksomhedskultur... 29 4.4 Sygefravær... 31 4.5 Vikarforbrug... 33 4.6 Planlæggerne på Midgården... 33 4.7 Erfaringer på tværs af de tre bosteder en perspektivering... 34 Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 1

1 Resumé 1.1 Introduktion Denne evalueringsrapport omhandler innovationsprojektet Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede, som har opnået støtte under Erhvervs- og Byggestyrelsens program for medarbejderdrevet innovation. Projektperioden er 3-årig, fra januar 2009 til 31. december 2011. I innovationsprojektet indgår 3 institutioner: Midgården i Halsnæs Kommune, Bøgelunden i Rudersdal Kommune og Blomsterhusene i Gentofte Kommune. Midgården har deltaget i alle faser og med en kontinuerlig betydelig arbejdsindsats, der har omfattet alle faggrupper på institutionen. Blomsterhusene deltog fortrinsvist indledningsvist i projektet (2009) og med parallel deltagelse af alle 5 team på institutionen. Bøgelunden deltog med 2 teams, hvoraf det ene var med fra projektets start i foråret 2009, mens det andet deltog fra foråret 2010. Et overordnet mål med projektet har været at skabe faglig udvikling ved, at medarbejderne får lejlighed til at dokumentere og udvikle den pædagogiske metode i det enkelte team og på tværs af teams. Dette er sket ved, at medarbejderne involveres aktivt i innovationsforløbet. Et andet overordnet mål har været at eliminere risikoen for udvikling af stress, stressrelateret sygdom og udbrændthed hos medarbejderne, dvs. målet har været at øge trivslen hos medarbejderne. Et centralt indsatsområde i projektet har været uddannelse af innovationsagenter, som er foregået parallelt med arbejdet i de enkelte teams på institutionerne. I alt er der uddannet 16 innovationsagenter i de tre institutioner. Innovationsagenterne er gradvist blevet mere synlige i projektet og har eksempelvis været hovedkraften i 2011, hvor innovationsagenterne relativt selvstændigt har arbejdet med at inddrage og mobilisere medarbejderne på tværs af teams og mellem institutionerne. 1.2 Effekter og resultater Løbende er der gennemført en evaluering af effekter og resultater med udgangspunkt i medarbejdernes egne vurderinger, udvikling af indhold i handleplaner, udvikling i sygefravær og løbende fokus på medarbejdernes trivsel. Det har først og fremmest været Midgårdens og sekundært Bøgelundens teams, der løbende har indgået i denne effektmåling. Midgården Det er vanskeligt entydigt at fastlægge, hvilken betydning innovationsprojektet har haft for udviklingen i trivsel. Begrundelsen herfor er, at medarbejdere har fremhævet, at dagligdagen og de eksterne rammevilkår har forandret sig over den 3-årige periode, hvorfor det er vanskeligt at isolere betydningen af innovationsprojektet. Det kan dog konkluderes, at projektets målsætning om en 10 % årlig stigning i trivslen tilnærmelsesvist er indfriet over en 3-årig periode fra 2008-2010, og at innovationsprojektet - efter hovedparten af medarbejdernes/innovationsagenternes vurdering - har bidraget positivt til denne udvikling. Hvad angår medarbejdernes sygefravær, som ligeledes er et effektmål i innovationsprojektet, kan det konstateres, at mens sygefraværet falder i 2010, stiger det i 2011. Baggrunden for stigningen i sygefraværet skyldes næppe innovationsprojektet. Følgelig er der belæg for en forsigtig konklusion om, at faldet i sygefravær i 2010 med stor sandsynlighed kan tilskrives innovationsprojektet (dette blev fremhævet af både medarbejdere, innovationsagenter og ledelse i 2010), men andre forhold har haft indflydelse på mønstret i 2011, som ikke har direkte berøring med innovationsprojektet (en del flere langtidssygemeldinger). Når der korrigeres for Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 2

langtidssygemeldinger er udsvingene dels mindre i 2010-2011, dels er der fortsat en faldende tendens i 2010. Midgården har i 2011 fornyet ledelsen, og endvidere er der sket en udskiftning blandt innovationsagenterne. Disse udskiftninger har påvirket innovationsprojektet i betydeligt omfang, idet fokus for både ledelse og innovationsagenter har været på andre opgaver, som følge af nye personer i nye roller. Udskiftning af ledelsen har betydet, at innovationsprojektet i perioder er blevet nedprioriteret. Blandt flertallet af medarbejderne er der enighed om, at det interne samarbejde har været inde i en positiv udviklingsproces, som eksempelvis kom til udtryk i form af en større udnyttelse af hinandens ressourcer på tværs af de enkelte boenheder, hvor medarbejderne i stigende grad har blik for at hjælpe hinanden. For beboerne har innovationsprojektet betydet, at der er skaffet mere tid til, at de kommer ud af huset. Svømning er et eksempel på en sådan aktivitet. Medarbejderne peger på, at pårørende har givet udtryk for, at de kan observere en positiv effekt i form af, at beboerne udviser en større grad af livsglæde. Med henblik på at fremme kvalitet i ydelserne har Midgården eksempelvis prioriteret kompetenceudvikling inden for neuropædagogik. Målet med dette fokus har været at opnå en fælles vurdering blandt medarbejderne om, hvordan neuropædagogikken kan fremme forståelsen af beboernes udviklingspotentialer i tegn, tale og motorik ved at bestemme beboerens mentale alder gennem screening. Flertallet af medarbejderne ser endvidere etablering af en central planlæggerfunktion, der blev udført af 2 innovationsagenter, som et tiltag med positiv effekt i form af mere helhed og ensartede regler/processer på Midgården. Medarbejderne giver desuden generelt udtryk for, at de som helhed er blevet bedre til at udnytte hinandens ressourcer. Eksempelvis har en medarbejder fået omstillet sin funktion fra at varetage plejemæssige opgaver til administrative opgaver på grund af en tilskadekommet hånd. Denne løsning var ikke almindelig før innovationsprojektet, hvor løsningen var blevet en sygemelding. Tilsvarende er der som følge af en ny virksomhedskultur mere fokus på at finde skjulte ressourcer og omsætte idéer til handling. Innovationsprojektet har ydermere resulteret i oprettelse af en frafaldstelefon, hvor medarbejderne ringer mellem kl. 6.30-7.00 til de to planlæggere i tilfælde af sygdom. I starten blev det af nogle af medarbejderne primært betragtet som en kontrolforanstaltning. I dag bliver det betragtet som en service, hvor der bliver taget hånd om medarbejderne, når de er syge. Ved sygdom bliver medarbejderne spurgt om de kan udføre andre opgaver (fx neopædagogiske screeninger, intern kommunikation mv.). Bøgelunden I Bøgelunden er der i 2010 gennemført et innovationsprojekt i form af et sanseprojekt i udendørsarealerne; et projekt, som har fokus på at skabe højere kvalitet for beboerne. Et andet større projekt med henblik på at højne kvaliteten i dagligdagens ydelser har været en fornyelse af de indendørs fællesarealer med en grundliggende nyindretning af fælleslokalet, der således er delt op i et hygge-oplevelses-afsnit i den ene ende af lokalet (med tv, it og lydseng) samt et aktivitetsafsnit med sansesektion og plads til beboernes egne kørestole. Arbejdet med kvalitet har i projektperioden været forankret i forhold til udvikling af handleplaner for beboerne. Medarbejderne har eksempelvis udarbejdet den pædagogiske plan, hvorefter én af afdelingslederne - i samarbejde med den handleplanansvarlige - har udviklet en overordnet handleplan. Alle handleplaner er blevet drøftet med sagsbehandler, pårørende og medar- Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 3

bejdere. Denne systematik og det formaliserede samspil mellem leder og medarbejder vurderes meget positivt. På Bøgelunden har fokus på kvalitet tillige bestået i, at der blandt medarbejderne i det daglige arbejdes på i større grad at tage over for hinanden. Dialogen i Bøgelundens to teams har alt i alt - udviklet sig positivt under indflydelse af innovationsprojektet. Eksempelvis håndteres uenigheden på en mere konstruktiv og positiv måde i tilfælde af uenighed om udvikling og aktiviteter i forhold til den enkelte beboer. Beslutninger bliver lagt ud til de enkelte medarbejdere, dvs. problemstillingerne bliver søgt løst ved, at løsninger bliver besluttet og lukket. Tidligere ville dette ikke have kunnet gøres uden risiko for konflikter blandt medarbejderne. Bøgelunden har endvidere arbejdet med forflytning og ny struktur for afholdelse af personalemøder (fast struktur med mødeleder, referent mv.). Der opstår dermed i højere grad ejerskab om fælles beslutninger. Der er således løbende arbejdet med virksomhedskulturen både i det daglige og gennem personalemødernes fokus og praktiske gennemførelse. Blomsterhusene Blomsterhusene har i 2009-2010 sideløbende med innovationsprojektet gennemført et organisatorisk udviklingsprojekt, der har betydet, at to boenheder i dag har én ledelse. Blomsterhusene har tilmed været meget fokuseret på at spare ressourcer på grund af et akkumuleret underskud, hvorfor aktiviteterne i innovationsprojektet i særdeleshed har været gennemført i 2009. Efterfølgende blev der arbejdet decentralt med innovation, både drevet af innovationsagenter og af medarbejderne selv. Der har været store udskiftninger blandt medarbejdere og innovationsagenter, hvorfor aktivitetsniveauet i 2010-2011 har været lavere end forventet ved projektets start. Blomsterhusene har afskediget medarbejdere i projektperioden for at sikre et positivt arbejdsmiljø og teamsamarbejde. Denne proces har i perioder overskygget innovationsprojektet. I løbet af innovationsprojektet sker der således et skifte, hvor faglig udvikling står højere på medarbejdernes prioriteringsliste, men denne udvikling vurderes i højere grad at skyldes udskiftning af medarbejdere, end at være et resultat af innovationsprojektet. Erfaringer fra innovationsprojektet hos Blomsterhusene viser endvidere, at der har været vanskeligheder med at omsætte innovationsfokus og -aktiviteter fra uddannelsesforløbene til den daglige praksis. Dette kom blandt andet til udtryk ved, at indgåede aftaler i innovationsprojektet ikke blev efterkommet, men løb ud i sandet. 1.3 Tværgående resultater Fokus på innovationsagenter Der har været nogen forvirring vedrørende rollefordelingen mellem medarbejdere og innovationsagenter i alle 3 institutioner. Dette er blandt andet kommet til udtryk ved, at nogle af medarbejderne har haft meget høje forventninger i forhold til, at innovationsagenterne skulle tage teten i innovationsprojekterne. Nogle medarbejdere har følt, at de kunne læne sig tilbage og lade innovationen komme gennem innovationsagenterne, frem for aktivt at deltage i den medarbejderdrevne innovation. Ved andet loop (innovative tiltag evalueres og justeres i andet loop) skal innovationsagenterne ganske vist have muligheden for at være innovationsdrivere og have rammerne til at gå forrest i dette andet loop, men dette betyder ikke, at innovationsagenterne alene skal være ansvarlige. Grundlæggende er det afgørende, at det er medarbejderne, som aktivt er de primært drivende i innovationsprocessen. Læren af projektet er, at innovationsagenternes rolle i organisa- Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 4

tionen, i særdeleshed i krydspresset mellem ledelse og kolleger, skal italesættes tydeligere både internt i organisationen og i det læringsforløb, som er rettet i projektet til innovationsagenterne. En anden iagttagelse er, at innovationsagenterne, for at få succes, typisk skal være frontrunners: Gruppen af agenter skal sammensættes, så den indeholder personer med power, ambitioner, visioner og en faglig indsigt. Læren er følgelig, at der skal en mere udfoldet dialog til i forhold til at sikre, at projektledelsen og ledelserne udvælger innovationsagenter ud fra samme kriterier. Fokus på ledelse Den generelle erfaring er, at teamets nærmeste leder i højere grad skal inddrages i et lignende innovationsprojekt, selvom der er tale om et medarbejderdrevet projekt. Betydningen af kontakt og opbakning fra den nærmeste ledelse bør ikke undervurderes. Derfor skal specielt innovationsprojektets sidste faser i højere grad prioritere en tæt kontakt med den nærmeste leder, end det har været praktiseret hidtil. Fokus på en kortere innovationsperiode Afstanden mellem de enkelte moduler i innovationsprojektet har været for lang set i lyset af, at aktiviteten fra medarbejdernes side er relativ lav mellem modulerne. Dermed har projektet mistet momentum og for nogle teams er der i for høj grad alene blevet innoveret under modulerne med efterfølgende manglende gennemslagskraft i dagligdagen. En række innovative tiltag er følgelig gået tabt, og dermed er fastholdelsen af det langsigtede mål vanskeliggjort. Særligt i relation til projektets andet loop er det vigtigt, at de mange medarbejdere, som arbejder med innovationsprojektet, rent faktisk får rammerne udstukket til også at udføre (mindre) projektrelaterede opgaver mellem seancerne/modulerne. Til innovation fører ingen kongevej En central iagttagelse er, at de opnåede resultater hverken kommer af sig selv eller nødvendigvis kan fastholdes. Der skal til stadighed arbejdes med at sætte fokus på innovation. Bølgerne har tilmed gået højt i alle 3 institutioner og der er i dag forskellige vurderinger blandt medarbejderne om den betydning, som innovationsprojektet har haft. Projektforløbet er et eksempel på, at der ikke fører nogen kongevej til innovation, dvs. der er ingen enkel, på forhånd veldefineret vej til at skabe innovation. Der skal i stedet arbejdes kontinuerligt med dette. Samtidig rører innovation ved de grundlæggende værdier og kulturer i de berørte institutioner. Dette betyder, at innovation også handler om at kunne håndtere konflikter og uenighed og opfange energien fra uenighed/konflikter på en konstruktiv måde, således at denne energi bidrager til at løse udfordringerne efterfølgende i et arbejdsmæssigt og socialt fællesskab. Hermed mindskes konflikter og forskelle og der skabes grobund for innovation. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 5

2 Overordnet beskrivelse af innovationsprojektet 2.1 Introduktion Som ét af blot fire projekter blev Halsnæs Kommune i samarbejde med Brøndum & Fliess udpeget til at stå i spidsen for innovationsprojektet under Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for brugerdreven innovation med særlig fokus på medarbejderdrevne innovationsprocesser og metoder. Dette tilsagn om støtte blev givet ultimo 2008, og projektet løb fra 1. januar 2009 til 31. december 2011. Baggrunden for tilsagnet om støtte var blandt andet, at Halsnæs Kommune og Brøndum & Fliess i sit fælles projektforslag havde skabt en model for medarbejderdreven innovationsproces på et komplekst velfærdsområde, som et bosted for psykisk og fysisk udviklingshæmmede udgør. Den centrale boenhed i projektet var således Midgården i Halsnæs Kommune, der er en boenhed for psykisk og fysisk udviklingshæmmede. Midgården rummer et botilbud samt dagtilbud efter lov om social service ( 108 og 104). Der bor 28 voksne med betydelig og varig nedsat funktionsevne og med et meget stort hjælpebehov. Beboerne på Midgården skal have fuld hjælp til både almindelig daglig levevis og i alle sociale sammenhænge. Flertallet af beboere er kørestolsbrugere. Midgården er opdelt i 4 boenheder med 7 beboere i hver og fast tilknyttet personale til det enkelte sted. Ligeledes er der et daghjem på Midgården, som råder over 20 halvdagspladser. Midgården var fra projektets start omdrejningspunktet for projektet, idet Midgården er en større specialinstitution for voksne med en betydelig og varig nedsat psykisk og fysisk funktionsevne. For at styrke projektets modelværdi, samt anvendeligheden af projektets viden og erfaringer for andre, inddragedes yderligere to samarbejdspartnere i projektet. Der er tale om to specialinstitutioner fra Rudersdal og Gentofte kommuner. Disse institutioner hedder henholdsvis Bøgelunden og Blomsterhusene. For Bøgelundens vedkommende har to teams deltaget i innovationsprojektet, henholdsvis Skovsiden fra projektets start i 2009 og efterfølgende Øst fra begyndelsen af 2010 og frem. Alle enheder i Blomsterhusene deltog i projektet fra efteråret 2009, og for hovedparten af aktiviteternes vedkommende afsluttedes disse i 2010. Alle tre institutioner var, inden projektet startede, præget af stor udskiftning i medarbejdergrupperne. Ligeledes var der et højt sygefravær blandt medarbejderne qua dels fysisk nedslidning, dels et hårdt psykisk arbejdsmiljø. Det er disse udfordringer, som projektet tog op med udgangspunkt i medarbejderdrevne innovationsprocesser. De 3 institutioner har deltaget i projektet på forskellig vis i forhold til aktiviteternes placering: Midgården har været omdrejningspunktet i projektet. Midgården har på den baggrund været i front med udvikling af processer og ydelser, alene som en konsekvens af, at ressourcerne primært blev tildelt til og anvendt af Midgården. Alle medarbejdere (ansat primo 2009) ved Midgården har således deltaget i projektet, herunder er der uddannet 4 innovationsagenter, hvoraf 3 innovationsagenter stadig fungerer som innovationsagenter på Midgården pr. 1. januar 2011. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 6

Blomsterhusene indgik med alle teams i foråret 2009 (i alt 5). Der blev uddannet 2 innovationsagenter fra hvert team, dvs. i alt 10 innovationsagenter. To af innovationsagenterne ophørte dog deres ansættelse ved Blomsterhusene, hvorfor de ikke fuldførte uddannelsen som innovationsagent, men de resterende 8 blev uddannet. Der blev således satset massivt og bredt i Blomsterhusene med henblik på at afprøve en model, hvor der satses med et intensivt forløb i starten, hvorefter de enkelte teams skulle stå på egne ben. Bøgelunden indgik med 2 teams i projektet. Det ene team har været med fra start af i 2009 og frem til nu: Team Skovsiden startede forløbet i foråret 2009, hvor alle medarbejdere i teamet indgik, og 2 innovationsagenter blev uddannet. Det andet, team Øst, indgik i projektet fra 2010 og har arbejdet under projektet frem til projektets afslutning. Der er uddannet 2 innovationsagenter i hvert af de to teams, som også pr. 1. januar 2012 er innovationsagenter. Under innovationsprojektet har det således været muligt at gennemføre projektets faser med forskellig (ressourcemæssig) prioritering fra de 3 forskellige institutioners side: Midgården har deltaget i alle faser og med en kontinuerlig betydelig arbejdsindsats, der har omfattet alle faggrupper på institutionen Blomsterhusene deltog fortrinsvist indledningsvist i projektet (2009) og med parallel deltagelse af alle 5 teams på institutionen Bøgelunden deltog med 2 teams, hvoraf det ene var med fra start i foråret 2009, mens det andet deltog fra foråret 2010 Disse forskellige tilgange blev aftalt for at opnå erfaringer med, hvorvidt et innovationsprojekt skal starte bredt, omfattende alle teams og faggrupper, eller starte selektivt med få teams, og evt. forskudt. Den praktiske gennemførelse af innovationsprojektet er således forskelligartet. På den anden side har alle 3 institutioner haft en række identiske ydre vilkår ved projektstarten: Alle tre institutioner har før projektets start i januar 2009 oplevet et ydre pres, der til tider har fremstået temmelig voldsomt. Institutionernes medarbejdere og ledelse oplevede, at tiden til det pædagogiske arbejde med beboernes personlige og sociale udvikling i perioder overskyggedes af højt sygefravær, problemer med at fastholde og rekruttere fagligt personale og et skred i arbejdsarbejdsopgaverne mod mere pleje og mindre pædagogisk arbejde med den enkelte beboer. Endvidere har nogle af institutionerne haft problemer med at overholde budgetterne, som en konsekvens af underskud, der er opstået før projektets etablering. 2.2 Projektets mål Et centralt mål med projektet har været at skabe faglig udvikling ved, at medarbejderne får lejlighed til at dokumentere og udvikle den pædagogiske metode i det enkelte team og på tværs af teams og samtidig forenkle de administrative processer til fordel for de faglige processer. Kernen i projektet er, at medarbejderne involveres aktivt i innovationsforløbet. Som et middel hertil er det prioriteret at understøtte et samarbejde mellem innovationsagenter på tværs af institutionerne. Dette samarbejde har fundet sted mellem Midgårdens og Bøgelundens innovationsagenter. Blomsterhusenes agenter har blandt andet qua sit relativt høje antal ikke deltaget i dette samarbejde, idet der var uddannet 8 innovationsagenter. Et andet mål var at eliminere risikoen for udvikling af stress, stressrelateret sygdom og udbrændthed hos medarbejderne som følge af en stor arbejdsmængde på institutionen. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 7

Projektets set-up på Midgården involverede alle medarbejdere, såvel pædagoger, sygeplejersker, kortuddannede, administrativt personale samt ledelse på institutionen. På Bøgelunden og Blomsterhusene var lederne involveret fra start af, og for nogles vedkommende også med større intensitet end antaget ved projektets etablering. Således indgik ledelse og medarbejdere hos alle 3 institutioner i alle relevante dele af projektet med henblik på at medvirke til at implementere resultaterne. Projektet blev virkeliggjort med ti aktiviteter i innovationsprocessen: Projektforberedelsen omfattede udarbejdelse af en detaljeret drejebog for alle aktiviteter i projektet. Det diskuteredes med ledelsen af de enkelte teams, hvornår det ville været hensigtsmæssigt at indgå i projektet. I Bøgelundens team Øst blev det eksempelvist aftalt, at teamet først indgik i projektet i 2010, idet en betydelig medarbejderudskiftning kunne forudses. Der var enighed om, at projektet først kunne påbegyndes, når teamets medarbejdere var ansat. Figur 1 Projektets ti aktiviteter Indledningsvist fokuseredes på at skabe gode rammer for medarbejderinddragende innovation på institutionen. At etablere en innovationskultur er en langsigtet satsning i en organisation og sædvanligvis et endemål. Med henblik på at understøtte den langsigtede satsning for at fremme innovation gennemførtes medarbejderdage, hvor medarbejderne blev engageret via teamøvelser i at søsætte en vision for projektet, ligesom der gennemførtes et Trivselsspil. Som led i projektet blev der udvalgt en række medarbejdere til at føre logbog over deres dagligdag på arbejdspladsen. Herefter fulgte en direkte kortlægning af hverdagen i det enkelte team, hvor medarbejderne fungerede som eksperter i arbejdsgange og samarbejdsflader. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 8

Efterfølgende trådte projektet ind i en konceptudviklings- og idéfase. Medarbejdere deltog her i en række Co-Creation workshops, hvor nye løsninger og initiativer blev konkretiseret og besluttet. På baggrund af de idéer, der opstod, udarbejdedes prototyper på nye løsninger, som senere vil kunne munde ud i konkrete produkter, ydelser eller koncepter på arbejdspladsen. Det kunne fx være nye vagtplaner, nye velfærdsaktiviteter for beboerne eller dannelsen af nye teams til pleje og udvikling af beboerne. Efterfølgende blev prototyperne testet. Afhængig af prototypernes karakter blev de testet enten som en del af medarbejderens hverdag eller mere konceptuelt på en eller flere workshops, hvor skitser og modeller af nye løsninger dannede grundlag for diskussion og koncepttest for at vurdere, om det vil virke i praksis. Herefter justeredes løsningsforslagene, hvis testningen gav anledning til det, og projektet arbejdede sig over i en fase med implementering, hvor idéerne blev til virkelighed i dagligdagen. Medarbejderne supporteredes i implementeringsfasen. Selve implementeringen indeholdt endvidere projektets andet loop. Et centralt element i projektet var uddannelse af innovationsagenter, som foregik parallelt med arbejdet i de enkelte teams på institutionerne. Som et led i uddannelsen foregik en kontinuerlig sparring i forhold til alle dele, som indgik i den medarbejderinddragende innovationsproces. Herudover præsenteredes værktøjer og metoder til idégenerering og prioritering af værdiskabende idéer. En vigtig faktor i innovationsprocessen er selve inddragelsen af medarbejdere (og brugere). Det undervistes innovationsagenterne også i med udgangspunkt i egen praksis i forhold til de enkelte teams. Endvidere rådgav innovationsagenterne hinanden på tværs af Bøgelunden og Midgården. Løbende er der gennemført en effektmåling af innovationsprojektets resultater med udgangspunkt i udvikling af indhold i handleplaner, udvikling i sygefravær og medarbejderudskiftning samt løbende fokus på medarbejdernes trivsel. Det har først og fremmest været Midgårdens og sekundært Bøgelundens teams, der løbende har indgået i denne effektmåling. Under hele projektet er en kontinuerlig videndeling fundet sted, dels mellem de enkelte teams på den enkelte institution, dels på tværs af institutionerne gennem innovationsagenternes uddannelsesforløb. Under dette uddannelsesforløb har innovationsagenterne aftalt fælles projekter/aktiviteter på tværs af institutionerne, fx svømning for beboerne, hvilket har været et konkret resultat af innovationsprojektets fokus på at fremme udgående beboerrettede aktiviteter. Den eksterne kommunikation har været rettet mod pårørende samt bredere i de kommuner, som institutionerne henhører under. Denne eksterne fokus har betydet, at institutionerne har ønsket at gennemføre ekstern kommunikation om projektet i den afsluttende fase af projektet. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 9

2.3 Projektets tidsplan Nedenstående ses en figur over projektets tidsplan. Som det ses af figuren, forløb projektet over en 3-årig periode: Figur 2 Projektets planlagte tidsplan Midgården og Bøgelundens team Skovsiden påbegyndte første loop i starten af 2009, hvor Blomsterhusene først begyndte første loop i midten af 2009. Et loop er en læringsproces, hvor ideer fødes og efterfølgende implementeres, hvorefter resultatet her af indgår i en ny læringsproces, hvor resultatet evalueres og eventuelt justeres/udvikles. Bøgelunden deltog med to team, henholdsvis Team Skovsiden og Team Øst. Første loop for Bøgelundens Team Øst iværksattes i 2010, hvilket ikke oprindeligt var planlagt i forhold til ovenstående projektplan. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 10

3 Innovationsprojektets forløb og aktiviteter I dette afsnit vil projektets centrale aktiviteter blive nærmere beskrevet. De aktiviteter, der vil blive uddybet er: Medarbejderdage (herunder trivselsspil), fotodagbøger, uddannelse af innovationsagenter, Co-Creation og implementering. 3.1 Medarbejderdage og indledende teamøvelser Medarbejderdagene og de indledende teamøvelser har dannet grundlaget for de efterfølgende aktiviteter i projektet, og indholdet i medarbejderdagene vil derfor blive beskrevet relativt udførligt. Medarbejderdagene med trivselsspil udgjorde på Midgården og Bøgelunden projektets kick off, mens Blomsterhusene placerede medarbejderdagene senere i forløbet, idet projektet påbegyndtes med udgangspunkt i de enkelte teams og blandt de 10 innovationsagenter. Under kick off blev der fokuseret på projektets fremtidige aktiviteter og den samlede innovationsproces. Herunder blev projektets tidsplan og målsætninger diskuteret. Målet med kick off var at skabe en gejst og overordnet forståelse af projektets forløb og idé. Endvidere blev medarbejderne introduceret til innovation som begreb. Innovation blev beskrevet på følgende måde: Innovation betyder at forny eller ændre Innovation handler om at skabe noget nyt noget der er anderledes, hvis vi sammenligner med det eksisterende Innovation er resultat... det konkrete nye fx en ny mobiltelefon, et nyt køleskab, nyt LEGO-legetøj Innovation skaber værdi! Det kan dog være forskelligt, hvem innovationen er ny for: Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 11

En central del af beskrivelsen af innovation tog udgangspunkt i 12 principper for at fremme innovation, hvilke er: 1. Rummelighed forskellighed styrker innovationen 2. Klar tale åben og klar kommunikation 3. Tydelige forventninger gensidig forventningsafklaring 4. Lær af fejl lær af de fejl der sker i en positiv ånd 5. Professionalisme faglig dygtighed og professionalisme er fundamentet for god service og godt samarbejde 6. Nytænkning fornyelse præger kulturen og ånden 7. Teamånd samarbejde om et fælles mål 8. Medansvar involvering giver ejerskab 9. Vedholdenhed innovation tager tid 10. Pause et pusterum giver energi og refleksion 11. Øjenhøjde innovation og succes skabes gennem mennesker (medarbejdere og brugere) 12. Kreativitet nye perspektiver på hverdagen Efter medarbejderne var blevet introduceret til innovationsbegrebet, skulle de tage innovationstemperaturen på deres egen organisation. Dette gjorde de ved at besvare følgende ti spørgsmål. Innovationstemperaturen spørgsmål Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 12

Hvis der hovedsageligt bliver svaret ja til ovennævnte spørgsmål, er der tale om en innovativ organisation, hvor hovedsageligt nej-svar vidner om en ikke-innovativ organisation. For alle tre institutioner viste medarbejdernes vurdering af innovationstemperaturen, at den lå midt imellem de to yderpunkter af henholdsvis ja-svar og nej-svar. Foruden innovationstemperaturen har medarbejderne i den indledende fase af innovationsprojekt fokuseret på de enkelte spørgsmål, som indgår i innovationstemperaturfastlæggelsen, herunder spørgsmål 4, som fokuserer på graden af læring af fejl i organisationen. Dette spørgsmål blev omsat til et princip for innovation, kaldet Lær af fejl, dvs. læring af fejl skal ske i en positiv ånd. Princippet, der blev anvendt i tilbagevendende øvelser, gik ud på, at medarbejderne først skulle rose sig selv. De skulle hver især tænke på, hvad de er gode til i deres arbejde. Derudover skulle de se tilbage på den sidste måned og tænke på, hvilken enkeltstående situation de gerne ville rose sig selv for. Denne enkeltstående situation skulle de så dele med deres sidemand, hvor man som sidemandspar skulle rose hinanden for disse enkeltstående situationer. I den forbindelse blev medarbejderne bedt om at diskutere følgende: Er det svært at rose sig selv? Hvorfor? Er det svært at rose andre? Hvorfor? Hvornår roser vi hinanden? Flere øvelser understøttede dette princip, fx tryghedsøvelsen, som også er en øvelse, der understøttede princip 4: Lær af fejl - lær af de fejl, der sker i en positiv ånd. I tryghedsøvelsen skulle medarbejderne individuelt svare på følgende spørgsmål: Hvornår har du sidst begået en fejl på dit arbejde? Fortalte du det til nogen? Hvad skete der, da du fortalte/ikke fortalte det? Tænk på en situation, hvor du har følt dig tryg! Baseret på dette mentale billede hvad er tryghed for dig? Skriv ét ord, som beskriver tryghed for dig! Tænk på en person, som du har stor tillid til! Hvad er det særlige ved jeres relation? Hvad er tillid for dig? Skriv ét ord, som beskriver tillid for dig! Derefter skulle medarbejderne fortælle deres sidemand, hvilke to ord de havde valgt. Denne øvelse blev gentaget i flere omgange. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 13

I forbindelse med princip 4 diskuteredes i plenum disse spørgsmål: Hvad kan jeg gøre for at blive mere opmærksom på, hvad jeg er rigtig god til? Hvordan kan jeg fortælle mine kollegaer, hvad jeg er rigtig god til? Hvad kan mine kollegaer lære af mig? Hvad kan jeg lære af mine kollegaer? Hvordan kan vi blive bedre til at rose os selv og hinanden i hverdagen? Hvad er en tryg arbejdsplads? I forlængelse af princip 4 har medarbejderne beskrevet en typisk arbejdsdag. De skulle tage udgangspunkt i en typisk arbejdsdag og svare på følgende: Hvordan har du det, når du møder på arbejde? Hvilken stemning præger dig? Hvordan er dit humør? Hvad tænker du på? Hvilke problemer oplever du i løbet af dagen? Tænk på konkrete tilfælde Hvordan løser du problemerne? Er du alene eller sammen med andre? Sker det, at du vender ryggen til et problem? Hvem taler du med i løbet af dagen? Hvad taler I om? Hvordan har du det, når du kommer hjem fra arbejde? Hvilken stemning præger dig? Hvordan er dit humør? Hvad tænker du på? Hvordan bearbejder du dagens oplevelser? Beskriv dagen med tre ord Med henblik på, at det enkelte team formulerede en vision for deres team i innovationsprojektet, skulle det enkelte team forestille sig, at de havde vundet Velfærdsministeriets nye Trivselspris, som den første institution i Danmark, på grund af den indsats de havde gjort for at skabe en enestående arbejdsplads. I den forbindelse skulle medarbejderne forestille sig, at de om aftenen skulle medvirke i Go aften Danmark, hvor de skulle fortælle om deres erfaringer, samt hvad der gjorde, at de var dér, hvor de var nu. Medarbejderne skulle diskutere, hvad der i denne forbindelse ville være de ansattes gode historie, hvad der ville være beboernes gode historie, samt hvad der ville være de pårørendes gode historie. Derudover skulle de diskutere, hvorfor deres samarbejdspartnere, i denne fiktive situation, var så tilfredse, og hvad de især ville fremhæve som værende stolte af at have medvirket til. Output af øvelsen var formulering af en målsætning for institutionen og de enkelte teams, fx Vi vil være den bedste institution i Danmark med udgangspunkt i dokumenterede resultater for beboerne. Disse resultater skulle efterfølgende konkretiseres for den enkelte beboer og indføjes i handleplaner (fx at Ulla fløjter til musikken, eller at Bo udvikler sin svømning ). Ulla fløjter til musikken krævede en teamindsats, hvor musik anvendtes systematisk i løbet af beboerens dagligdag. Dette kræver samarbejde og opfyldelse af aftaler fra de implicerede medarbejdere. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 14

Alle teams har endvidere deltaget i Trivselsspillet, som er videreudviklet i forbindelse med innovationsprojektet ud fra et klassisk Legobaseret Lean-spil. Trivselsspillet er således et legobaseret rollespil, der simulerer en fremstillingsvirksomhed med følgende aktiviteter: Produktion Transport Montage Maling Kvalitetskontrol Lager Butik. Derudover er der i fremstillingsvirksomheden en innovationskonsulent og en produktionsplanlægger samt en kunde, som virksomheden sælger produkter til. Fremstillingsvirksomheden producerer og sælger produkter lavet af Lego- og Duplo-klodser. Medarbejderne blev delt op i forskellige hold og fik hver deres rolle i fremstillingsvirksomheden. Virksomheden tjente penge på at fremstille de produkter, som kunden efterspurgte, hvor produktionen medførte omkostninger. Der blev lavet et pointsystem, hvor der eksempelvis blev givet højere point for et fejlfrit produkt end et produkt, der blev produceret med fejl. Spillet gennemførtes over en rækker runder, og efter hver runde var det muligt at lave visse ændringer. Det hold, der fik flest point, vandt. Øvelsen gik ud på at få medarbejderne til at kommunikere med hinanden og samarbejde. Derudover fik medarbejderne mulighed for at tænke innovativt i den måde hvorpå, de fremstillede deres kundebestilte produkter. 3.2 Fotodagbøger Efter medarbejderdagene og de indledende teammøder etableredes arbejdsprocessen i de enkelte teams. Som et eksempel på en aktivitet i teamet aftaltes det, at medarbejderne hver især skulle udarbejde en fotodagbog. Alle medarbejdere fik et kamera, hvormed de skulle betragte det, de oplevede på en ny måde. Fotodagbøgerne skabte dermed nye informationer og fik sat billede på tabuer (eksempelvis i forhold til beboeres værelser, som var rodede). Fokus på en fælles forståelse af tabuer var en central proces med henblik på at sætte fokus på behovet for innovation og dermed en afgørende forudsætning for, at der kan tænkes i nye baner. Derfor fik hver medarbejder tildelt et kamera og blev bedt om at vælge én af følgende opgaver: Opgave 1: Hverdagens udfordringer Når medarbejderen valgte denne opgave, var det fordi, medarbejderen ønskede at stille skarpt på de udfordringer, som man mødte i arbejdet til daglig. Hverdagens udfordringer viser sig på forskellig vis. Det kan fx være, at: Man er træt og udkørt, når man kommer hjem fra arbejde. Man oplever, at der ikke er tid til at gøre arbejdet ordentlig. Der sker mange fejl på arbejdet. Kollegaer og den enkelte har sjældent tid til at tale om de uoverensstemmelser, som man har. Nogle af beboerne har man særlig svært ved at håndtere, når det skal gå rigtigt stærkt. Man oplever, at teamet glemmer at tage hensyn til hinanden i vores dagligdag. Man oplever, at kollegerne og den enkelte ikke forstår hinanden. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 15

Medarbejderen vil på den baggrund over en række tage følgende billeder: En ting på arbejdspladsen, som irriterer vedkommende dagligt. En ting på arbejdspladsen, som risikerer at skabe sygdom/sygefravær for vedkommende (eller kollegaer). En ting på arbejdspladsen, som påvirker det fysiske arbejdsmiljø for vedkommende (eller kollegaer). En ting på arbejdspladsen, som giver anledning til misforståelser. En ting på arbejdspladsen, som giver anledning til uenighed blandt medarbejderne. En ting på arbejdspladsen, som skaber irritation for en eller flere beboere. En ting på arbejdspladsen, som giver vedkommende træthed. En ting på arbejdspladsen, som ofte er forbundet med, at der laves fejl. En ting på arbejdspladsen, som påvirker det psykiske arbejdsmiljø for vedkommende (eller kollegaer). Der blev typisk taget flere billeder til hvert punkt. Opgave 2: Hjem, kære hjem Når medarbejderen valgte denne opgave, var det typisk på grund af, at medarbejderen ønskede at stille skarpt på hjemmets kvaliteter i relation til arbejdet. Det kunne der være mange gode grunde til, eksempelvis at: Man synes, det er vigtigt, at der er hyggeligt på arbejdspladsen. Man synes, det er vigtigt at huske, at arbejdet udføres i andres hjem. Man oplever, at hygge er en vigtig del af det pædagogiske arbejde på arbejdspladsen. Man har det bedst, når man selv er hjemme. Man værdsætter sit hjem og ønsker at overføre hjemmets kvaliteter til arbejdspladsen. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 16

På den baggrund havde medarbejderen over en række dage taget følgende billeder: En ting i hjemmet, som man holder af. En ting i hjemmet, som symboliserer tryghed for vedkommende eller andre. En ting i hjemmet, som får en til at grine. En ting i hjemmet, som er et vigtigt hjælpemiddel for medarbejderen eller andre. En ting i hjemmet, som man bruger én gang om dagen. En ting i hjemmet, som man bruger flere gange hver dag. En ting i hjemmet, som man bruger, hvis man skal lære nyt. En ting i hjemmet, som skaber samvær. En ting i hjemmet, som skaber dialog. Der blev taget flere billeder til hvert punkt. Den enkelte valgte at fotografere på arbejdspladsen (beboernes hjem), i eget hjem, eller i andre hjem (venner, familie, naboer etc.) Der blev inden fotograferingens påbegyndelse aftalt nogle regler for brug af kameraet, som medarbejderne skulle tage højde for. Disse omhandlede fotoetik: Hvis der fotograferedes ansigter, så skulle der forinden være indhentet personens/pårørendes tilladelse til at bruge billedet (i alle tilfælde blev denne tilladelse givet). Den enkelte skulle ikke stå til ansvar for, hvorfor man havde taget billederne i en større kreds. Billederne skulle være baseret på intuition og umiddelbar identifikation og indgå som input i den videre analyseproces. Billederne blev anvendt som udgangspunkt for teamets fælles visuelt baserede analyse. Billederne blev - af medarbejderne i fællesskab - kategoriseret efter udfordringer, behov og ideer, som de viste. Formålet med fotodagbøgerne kan sammenfattes som, at der gennem fotodagbøgerne dels skulle indsamles viden om hverdagsforståelse og -oplevelser, dels sættes fokus på den gode historie og dels skulle dannes trædesten for de efterfølgende innovative processer. 3.3 Uddannelse af innovationsagenter Med henblik på at sikre, at de 3 institutioner selv ville blive i stand til at arbejde med innovation efter afslutningen på innovationsprojektet, er der løbende i projektet blevet uddannet innovationsagenter. Innovationsagenterne skulle gradvist blive mere synlige i projektet og eksempelvis være hovedkraften i dobbeltloopet, da deres opgave var at mobilisere den øvrige medarbejdergruppe, skabe projekter med fremdrift og i sidste ende faglig udvikling og bedre trivsel. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 17

Uddannelsen af innovationsagenterne startede med, at de medarbejdere, som var udpeget til at være innovationsagenter, blev introduceret til innovationsprojektet og den rolle, de vil få i projektet som innovationsagent. Derefter blev innovationsagenterne introduceret for innovation som begreb. Denne introduktion byggede på innovationsintroduktionen, som blev foretaget på medarbejderdagene. Innovationsagenterne skulle - eksempelvis ligesom på medarbejderdagene - tage temperaturen på deres organisation. Dog blev der gået mere i dybden med introduktionen af innovation til innovationsagenterne, og de fik eksempelvis fremsat flere forskellige innovationscases fra det offentlige, som de skulle diskutere. Derefter skulle innovationsagenterne diskutere, hvilke forventninger de havde til innovationsprojektet. Innovationsagenternes forventninger var typisk identisk med de enkelte teams og fokuserede på følgende faktorer: Kvalitetsforbedringer Øget effektivisering Mindre sygefravær og bedre trivsel Bedre kollegafastholdelse Det var en central tese bag innovationsprojektet, at innovationsagenterne skulle have et tæt indbyrdes samarbejde i forbindelse med at facilitere innovation i de enkelte teams. Derfor blev der indledningsvist i uddannelsesforløbet lagt vægt på, at innovationsagenterne på tværs af de enkelte teams fik lært hinanden bedre at kende. Innovationsagenterne blev eksempelvis introduceret til en teknik, der skulle hjælpe dem med ideer til svar på svære spørgsmål. Denne teknik kaldes omvendt brainstorming, og teknikken er, at man skal vende sit spørgsmål på hovedet. Følgende er et eksempel på omvendt brainstorming: Fokus: Konkretisering af innovationsagenternes opgaver i efteråret 2009 for at projektet bliver en succes på de fire områder, de selv forventer med innovationsprojektet: Kvalitetsforbedringer, øget effektivisering, mindre sygefravær og bedre trivsel samt bedre kollegafastholdelse. Spørgsmål: Hvilke opgaver skal innovationsagenterne varetage fremover, for at projektet er en succes på alle fire områder? Omvendt spørgsmål: Hvilke opgaver skal I som innovationsagenter holde jer helt fra fremover, for at projektet er en fiasko på alle fire områder? Positiv omformulering: Tag jeres svar på de omvendte spørgsmål og vend dem på hovedet dvs. omformuler dem som positive. Ud fra ovenstående teknik kom innovationsagenterne med ideer til, hvordan de kan forbedre de fire områder. Derefter skulle de prioritere disse svar og give dem en farve alt efter, hvor højt hver idé skulle prioriteres. Grøn blev givet til de ideer, der skulle prioriteres højest, gul blev givet til de ideer, der skulle have en medium prioritering, og rød blev givet til de ideer, der skulle prioriteres lavest. For at få en større forståelse af deres egen rolle som innovationsagenter, skulle innovationsagenterne i uddannelsesforløbet sætte ord på, hvilke kompetencer de manglede i en person for at realisere projektets succes. Hvad skal denne person kunne? Først skulle innovationsagenterne gennemføre en brainstorming om, hvilke kompetencer og egenskaber denne person Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 18

skulle have. Disse kompetencer og egenskaber blev skrevet ned på post-it sedler og blev derefter sat op på væggen. Efterfølgende skulle de tegne et billede af deres missing person og klistre tre af de vigtigste kompetencer/egenskaber op på denne tegning. Til slut skulle de give denne person et navn. Formålet med øvelsen var at skabe et grundlag for at drøfte hvilke kompetencer, der skal i spil, når det enkelte team arbejder med innovation. En anden øvelse i udannelsesforløbet gik ud på, at innovationsagenterne skulle diskutere de barrierer og risici, der ville være ved innovationsprojektet. Dette skulle forberede dem på hvilke udfordringer, de kunne støde på i forbindelse med deres rolle som innovationsagent. 3.4 Co-creation Det er en central forudsætning for succes, når man skal skabe et innovativt miljø, at medarbejderne finder en god, udfordrende og konstruktiv måde at arbejde sammen på, og derigennem sammen skabe innovation. Derfor skulle medarbejderne igennem et modul med fokus på Co-Creation. Her blev medarbejderne introduceret for en række værktøjer til at drive egne projekter frem. Der blev nedsat projektgrupper, som blev støttet i arbejdet frem mod velfærdsinnovation i teamet. Der blev således arbejdet med forskellige former for brainstorming, idéprioritering og projektarbejde. Herunder arbejdedes med konceptualisering af de enkelte ideer og metoder til at prioritere værdiskabende idéer. Innovationsagenterne blev indledningsvist introduceret til Co-Creation, og i dobbeltloopet skulle innovationsagenterne, understøttet af konsulenterne, arbejde med de øvrige medarbejdere i forhold til Co-Creation. Da medarbejdere bredt blev introduceret til Co-Creation, blev de blandt andet introduceret for den føromtalte teknik med omvendt brainstorming. Medarbejderne skulle, ligesom innovationsagenterne havde gjort, besvare svære spørgsmål ved hjælp af omvendt brainstorming og derigennem komme med ideer til, hvordan de kan forbedre deres institution. Disse ideer blev efterfølgende prioriteret efter hvilke ideer, der skulle prioriteres højest, medium og lavest. Ved at medarbejderne selv er med i Co-Creation processen får de et større ejerskab over ideerne, og implementeringen af disse bliver derved nemmere, da medarbejderne klarere selv kan se værdien af implementeringen. 3.5 Implementering (dobbelt loop) Implementeringen af medarbejdernes og innovationsagenternes ideer skulle, for at blive en realitet, implementeres i hverdagen på institutionen. Derfor skulle projektet ved andet loop have fokus på resultaterne af implementeringen med henblik på justering af ideen og dens funktion i praksis. I det andet loop skulle samtlige medarbejdere bygge videre på de erfaringer, de gjorde sig i første loop via eksempelvis de ovenstående øvelser. På den måde skulle medarbejderne prøve at ændre på deres grundlæggende antagelser om, hvordan en institution som deres skal drives. Hvis ikke grundantagelserne bliver ændret, vil der være risiko for, at medarbejderne vil falde tilbage i vante roller, så snart innovationsprojektet bliver til dagligdag. Innovationsagenterne var centrale aktører i denne del af processen, da innovationsagenterne skulle være med til at facilitere processen. Innovationsagenterne skulle bidrage til, at fokus på innovative løsninger blev fastholdt i dagligdagen og ikke erstattet af vante arbejdsmetoder. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 19

4 Opnåede resultater I denne slutevaluering vil der ikke kun fokuseres på endelige resultater, men der vil også blive trukket paralleller til de løbende resultater, som er fremkommet undervejs. Endvidere fokuseres der på det udgangspunkt, som de forskellige bosteder havde, da projektet startede i 2009. 4.1 Medarbejdertrivsel Ved projektets start blev der lagt op til, at der forventedes en positiv udvikling i medarbejdernes trivsel på 10 %, målt ved medarbejdernes udsagn i de årlige trivselsmålinger. På grund af, at Bøgelunden kun deltog med få teams og forskudt i projektets forløb, samt at Blomsterhusene kun deltog i særlig grad i 2009, er det valgt at lade måling af trivsel basere sig på udviklingen på Midgården. På den baggrund måles projektets påvirkning af trivslen med udgangspunkt i Midgårdens trivselsundersøgelse fra år 2008, 2009 og 2010, som giver et godt overblik over, hvordan trivslen har udviklet sig i forbindelse med innovationsprojektet. Disse trivselsundersøgelser gennemføres bredt i Halsnæs Kommune, og spørgsmålene er på den baggrund ikke relateret særligt til projektet. Der er ikke gennemført en trivselsmåling i 2011 på Midgården. I de følgende figurer er den generelle trivsel på Midgården i år 2008, 2009 og 2010 gengivet fra trivselsundersøgelserne. Medarbejderne skulle besvare udsagnet: Ud fra mine svar om generel trivsel er jeg alt i alt tilfreds med mit arbejdsliv. Figur 3 Generel trivsel, 2008 GENEREL TRIVSEL Gennem snitsscore = 57 UENIG; 11% ENIG; 32% OVERVEJENDE UENIG; 26% HVERKEN UENIG ELLER ENIG; 21% OVERVEJENDE ENIG; 11% Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 20

Figur 4 Generel trivsel, 2009 Figur 5 Generel trivsel, 2010 Som det ses af ovenstående figurer er den generelle trivsel på Midgården steget fra 2008 til 2009 og fra 2009 til 2010. I år 2008 var 43 % af medarbejderne på Midgården enige eller overvejende enige i, at de alt i alt er tilfredse med deres arbejdsliv. I 2009 var 52 % overvejende enige eller enige i dette, og i 2010 var 69 % af medarbejderne alt i alt tilfredse med deres arbejdsliv på Midgården. Evalueringsrapport: Medarbejderdrevet innovation for velfærdsydelser til psykisk og fysisk svært udviklingshæmmede 21