INSTITUT FOR ORGANISATION & LEDELSE Cand.merc. afhandling Vejleder: Christian Waldstrøm Forfattere: Michael Winther Häuser Jesper Svensson Virksomhedskultur under forandring En undersøgelse af, hvordan kultur kan bruges som redskab til forandringer Handelshøjskolen i Århus 2005
Indholdsfortegnelse 1 Indledning...1 1.1 Problemidentifikation...1 1.2 Problemformulering...2 1.3 Afgrænsning...2 2 Metodemæssig tilgang og disponering... 3 3 Gennemgang af kulturanalysemodeller... 6 3.1 En universel model...6 3.2 En (inter)national model... 11 3.3 En model til opdeling af virksomhedskulturer i arketyper... 19 4 Forandringspotentialet i forskellige virksomhedstyper... 29 4.1 Morgans metaforer...30 4.2 Metaforerne og forandring en sammenfatning...34 5 Krav til psykisk arbejdsmiljø... 35 5.1 Belastning og udvikling...36 5.2 Psykologiske krav og ressourcer...36 5.3 Balance...37 6 Gennemgang af modeller for forandringsledelse... 38 6.1 Lewin, Three Steps...39 6.2 Kotter, Eight Steps...40 6.3 Bridges, Transition Management...42 6.4 Cooperrider m.fl., Appreciative Inquiry...44 6.5 Kommentar...46 7 Udvikling af en kulturforandringsmodel... 47 7.1 Kravspecifikation for kulturforandringsmodel...48 8 Beskrivelse og analyse af forandringscase AF Region Vejle...51 8.1 Dataindsamling... 51 8.2 Beskrivelse af AF Region Vejles forandringscase...52 8.2.1 Hvad sker der?... 52 8.2.2 Hvorfor sker det? Reformens rationale... 53 8.2.3 Krav til de nye centres performance... 53 8.2.4 Organisering... 55 8.2.5 Ledelsesudfordringer og kulturforskelle mellem AF og kommunen... 57 8.2.6 Krav til samarbejdet i det nye Jobcenter... 58 8.3 Signalement af organisationens fremtidige og nuværende kulturer...59 9 Et kulturforandringsprojekt... 74 10 Konklusion og perspektivering... 94 11 Refleksion... 95 LITTERATURLISTE
Culture is to a human collectivity what personality is to an individual. (Hofstede, 2001) 1 Indledning Forandring fryder. Sådan lyder det gamle mundheld. Og det er vel også rigtigt hvis man vel at mærke selv har fundet på forandringen. For de ansatte i en virksomhed forholder det sig anderledes. Her er forandringer oftest dikteret udefra og oppefra nemlig af markedet og af bestyrelse / topledelse. Igennem historien har virksomheder været præget af en filosofi, der bygger på mistillid til mennesket, som vurderes at være det svageste led blandt maskiner, systemer og strukturer. I nyere tid, der er præget af international konkurrence, globalisering og en rivende teknologisk udvikling, omtales personalet mere og mere som virksomhedernes vigtigste ressource. Det er blevet vigtigt for virksomhederne at få skabt en omstillingsparathed hos personalet, så de kan indrette sig på stadige forandringer, reagere rettidigt og hensigtsmæssigt på trusler og muligheder i omgivelserne og forblive konkurrencedygtige. Imidlertid har den gamle mistillids-filosofi overlevet og sætter også sit præg på den moderne tids virksomheder. Beslutninger om forandringer tages uden reel inddragelse af de ansatte, der kan tænkes at have andre interesser end virksomheden. Topledelsen holder kortene tæt til kroppen, og de ansatte stilles over for et fait accompli, når beslutningen om en forandring er taget, og inviteres først rigtig med i implementeringsfasen. 1.1 Problemidentifikation Denne opgave handler om at gennemføre forandringer på en ny måde, som kræver de ansattes aktive medvirken allerede i de indledende faser. Vi vil undersøge, hvordan en vital forandring kan gennemføres ved hjælp af virksomhedskulturen - ud fra den betragtning, at kultur er en kollektiv overlevelsesstrategi, et anliggende for alle, ikke kun for ledelsen. -1-
1.2 Problemformulering Hvordan kan man bruge virksomhedskulturen til at gennemføre en vital forandring? Med ordet vital menes der livsvigtig, dvs. vi taler om forandringer der er nødvendige af hensyn til virksomhedens overlevelse, ikke om de små forandringer, der løbende finder sted. Der sker meget ofte forandringer i virksomheder, men de fleste er småtilpasninger til udviklingen og har ikke på længere sigt betydning for virksomhedens overlevelse. Men i sjældnere tilfælde står virksomheder over for forandringer af vital betydning; gennemføres de ikke, vil virksomheden gå ned eller lide stor skade. Det er den sidste type forandring, vi beskæftiger os med i denne opgave. Antagelser Når virksomheder gennemfører vitale forandringer, er der en indbygget konflikt mellem virksomhedens forretningsmæssige målsætninger og hensynet til medarbejdernes behov Virksomheder har kulturer og subkulturer, uden at nogen nødvendigvis bevidst har skabt dem, og uden at de ansatte eller virksomhedens kunder nødvendigvis lægger mærke til dem. Kulturen kan imidlertid afdækkes gennem analyse, og mobiliseres, udvikles og bruges som et stærkt redskab til at identificere behovet for forandringer og bære dem igennem 1.3 Afgræ nsning Indledningsvis må der foretages en række afgrænsninger mht. teori og metode. Vi kunne have valgt en eksplorativ tilgang og udledt teori af vores iagttagelser og undersøgelser. Men vi tager i stedet udgangspunkt i et udvalg af kendte modeller for kultur- og virksomhedsanalyse, forandringsledelse og psykisk arbejdsmiljø og udvikler på det grundlag en kulturforandringsmodel, der bl.a. skal kunne virke i AF Region Vejle. Vi kunne have valgt at studere et repræsentativt udsnit af alle private og offentlige virksomheder i Danmark, som gennemlever eller står over for forandringer. Men vi har valgt at koncentrere os om én, offentlig, virksomhed: AF Region Vejle. -2-
I den pågældende virksomhed kunne vi have talt med et repræsentativt udsnit af alle ansatte. Men vi har valgt at bruge en kvalitativ fremgangsmåde og alene indsamlet data om forandringscasen gennem et observationsmøde, et ekspertinterview og et fokusgruppeinterview. 2 Metodemæ ssig tilgang og disponering Vi vil i grove træk arbejde således med problemstillingen: Vi går målrettet efter at udvikle en bæredygtig kulturforandringsmodel, der kan ophæve den konflikt vi antager, der er mellem forretningsmæssige hensyn og hensynet til ansatte. Kulturforandringsmodellen bruges til at indsamle data og analysere AF region Vejles forandringscase. Indsamlingen af data sker på baggrund af 3 seancer: (1) Et observationsmøde på et strategiseminar for samarbejdsudvalget (2) et ekspertinterview (3) et fokusgruppeinterview Efterfølgende har vi fået forandringscasen godkendt af AF Region Vejle som et retvisende billede af virkeligheden. Kulturforandringsmodellen lægges ikke alene til grund for indsamling af data og analyse. Den bruges også til at designe et grydeklart kulturforandringsprojekt, som AF Region Vejle med de nødvendige tilpasninger - vil kunne bruge til at skabe en vellykket fusion med sine nye samarbejdspartnere fra kommunens arbejdsmarkedsafdeling i et nyt jobcenter set-up. -3-
Mere specifikt er rækkefølgen i opgaven følgende: (1) Studie af udvalgte kulturanalysemodeller, der kompletterer hinanden og hver især bidrager med aspekter som kulturens dynamik og evne til at forandre sig (Edgar Schein), kultur som national kontekst (Geert Hofstede) og kulturer som arketyper (Charles Handy); disse udvalgte modeller bearbejdes og indgår i grundlaget for udvikling af en kulturforandringsmodel (2) Karakteristik af forandringspotentialet i forskellige virksomhedstyper (ved hjælp af Gareth Morgans metaforer) (3) Krav til psykisk arbejdsmiljø (jfr. Arbejdstilsynets hjemmeside, www.at.dk, og Draft framework agreement on work-related stress, (Joint proposal - 27 May 2004) og publikationer, Det Europæiske Arbejdsmiljøinstitut i Bilbao, www.osha.eu.int/osha ) (4) Kategorisering og vurdering af eksisterende modeller for forandringsledelse på baggrund af Morgans metaforer og krav til psykisk arbejdsmiljø (5) Kravspecifikation for en kulturforandringsmodel - der bygger på (1)-(4) (6) Beskrivelse og analyse af forandringscase AF Region Vejle på baggrund af 3 seancer med nøglepersoner fra arbejdspladsen og ved hjælp af kulturforandringsmodellen (7) Design af kulturforandringsprojekt for et kommende fusioneret jobcenter Vores metode kan sammenfattes i følgende model: Figur 1 Metodemodel for afhandlingen Gennemgang af modeller for kulturanalyse Kategorisering af virksomhedstyper Vurdering af change management modeller ud fra virksomhedstype og psykisk arbejdsmiljø Casebeskrivelse og - analyse Udarbejdelse af design for kulturforandringsprojekt Udvikling af kulturforandringsmodel K-model Anvendelse af kulturforandringsmodel Kilde: Egen tilvirkning -4-
Kulturforandringsmodellens egnethed til - at indsamle information til casen - at identificere det kulturelle forandringsbehov hos AF Region Vejle - at give en retvisende beskrivelse af forandringscasen - at designe et kulturforandringsprojekt viser dens væ rdi (validitet) og trovæ rdighed (reliablitet). Kulturforandringsmodellens overførbarhed påstår vi ikke dokumenteret ved, at den kan anvendes på én arbejdsplads, men vi mener, at den sandsynliggøres ved, at den bygger på empiribaserede og generelt anerkendte kulturanalyse- og forandringsledelsesmodeller samt begrebet psykisk arbejdsmiljø, der også er internationalt anerkendt. Vores metodiske refleksioner bringer vi løbende, som fremstillingen skrider frem. Det forekommer os mere naturligt end at samle dem i et specifikt afsnit. Et par definitioner i vores teoretiske arbejde: En teori er en overordnet forståelsesramme, en systematisering af bekræftede erfaringer på forhold i virkeligheden, som de afspejler sig, og hvis forløb den kan forklare og forudsige En model er en teoretisk konstruktion, en hypotese som forklarings- og forudsigelsesmekanisme af foreløbig værdi (dvs. behøver ikke at være videnskabeligt funderet, men afprøves i virkeligheden) En metodik er et sæt af (=mange) praktiske fremgangsmåder En metode er en praktisk fremgangsmåde til anvendelse af teori eller model -5-
3 Gennemgang af kulturanalysemodeller I dette afsnit præsenterer vi 3 kulturanalysemodeller, som supplerer hinanden og lægges til grund for den kulturforandringsmodel, vi skal udvikle. Den første model er universel, dvs. kan bruges til at analysere alle former for kultur, herunder folkeslags kulturer og virksomhedskulturer. Den præsenteres som vores egen tilvirkning, men er dog stærkt inspireret af Edgar Schein. Den anden handler om analyse af nationale kulturer og bygger på Geert Hofstedes undersøgelse Culture s Consequences. Den tages med i vores overvejelser, fordi den kulturforandringsmodel, vi vil udvikle, altid vil skulle fungere i en national kontekst. Der må derfor tages højde for den nationale kultur. Den tredje model, der bygger på Charles Handy, handler om at opdele virksomhedskulturer i arketyper, der afspejler virksomheders arbejdsform og personernes rolle i den. De 3 modeller er ikke i modstrid med hinanden, men supplerer og komplementerer hinanden, således at afsnittet som helhed giver en nuanceret beskrivelse af kulturbegrebet som grundlag for udviklingen af en kulturforandringsmodel. 3.1 En universel model Kultur kan ses som en kollektiv overlevelsesstrategi. Kultur handler om, at mennesker tager bestik af de vilkår, de skal leve under, og indretter sig på en måde, hvor de får det bedst mulige ud af det. At mennesker accepterer nødvendigheden af at indrette sig efter omverdenen, kaldes ekstern tilpasning. At de fattige fiskere ved den danske vestkyst for hundrede år siden indså, at de for at overleve måtte leve nøjsomt og lade være med at skeje ud er et eksempel på ekstern tilpasning. Fiskerne måtte den gang opgive deres traditionelle livsstil; Kortspil, alkohol og dans, for at opnå accept af de lokale og overleve deres erhverv. Mennesker vænner sig efterhånden så meget til den måde, de har indrettet sig på, at der ikke længere er tale om, at de bare accepterer nødvendigheden. De kommer til at elske den. -6-
Det, de gør, er så ikke længere bare fornuftigt, men smukt og for dem det eneste rigtige. At mennesker lærer at elske nødvendigheden, kaldes intern integration. Ligeledes var det tilfældet for de gamle fiskere, der efterhånden begyndte at nyde og prise afholdenheden. De adopterede den strenge moral og understøttede den med kirkegang og salmesang. Ekstern tilpasning og intern integration er ét centralt begrebspar i vores kulturforståelse. Et andet er de 3 kulturniveauer: Kultur kan opdeles i adfærd, værdier og grundlæggende antagelser. Det, man som udenforstående først lægger mærke til, er det niveau af kulturen, som er synligt, adfæ rden, Dette niveau er let at observere, men måske vanskelig at tyde. I Indien går køer frit ude i trafikken. De har andre græsgange end herhjemme i Danmark, og en ko i trafikken i Indien betyder ubetinget vigepligt. En ko får i Indien også lov til at dø af alderdom. Men hvorfor får koen denne behandling? Forklaringen på denne adfærd skal findes i kulturens næste niveau, i de væ rdier eller holdninger, som er styrende for adfærden. Når man spørger, hvorfor koen får den behandling, den får, er svaret, at koen er hellig. Noget helligt skal man respektere, ikke røre, ikke diskutere, og man risikerer at påkalde sig gudernes vrede, hvis man formaster sig til sådant. Værdien får en mystisk kraft. Men hvorfor er køer i Indien egentlig hellige? Dette spørgsmål besvares ved at grave ned til det dybest liggende niveau i kulturbegrebet. Her finder man de grundlæ ggende antagelser, som er rationelle: Koen skal levere mælk og mælkeprodukter i en lang årrække; derfor ville det være uklogt at slagte den, bare fordi man er sulten en dag. Den grundlæggende antagelse er imidlertid glemt eller fortrængt i dag; det er værdien og adfærden, der stadig lever. I sin egenskab af overlevelsesstrategi vil kulturen automatisk følge med udviklingen. Men den har i kraft af den interne integration, dvs. de værdier og adfærd, der er blevet en kær vane - også en træghed og reagerer med forsinkelse. Kulturens bærere er blevet glade for kulturen og holder derfor fast ved noget, der engang har været rigtigt, længe efter. Man kan fx tænke på tyrkiske indvandrere i Danmark, som formår at håndhæve en forældet livsform midt i et moderne samfund. I enhver virksomhed er status quo kræfterne da også overordentlig stærke. Problemet for virksomhederne er bare, at man ikke har tid til at vente på, at kulturen tilpasser sig. Firmaet vil være gået bankerot, længe før kulturen har reageret og den nødvendige forandring er indtruffet. Derfor må den kollektive ubevidste kulturudvikling erstattes med en bevidst kulturudvikling, hvor alle ansatte forstår nødvendigheden af en forandring og helt bevidst giver sig til at ændre på værdier og adfærd. -7-
Når begrebet kultur skal beskrives i en organisation, kan man sige, at de grundlæggende antagelser er organisationens mål det man vil opnå. Holdninger (værdier) og handlinger (adfærd) er midlerne til at nå målet. Figur 2 De tre kulturniveauer, samstillet med ekstern tilpasning og intern integration Rækkefølge Synligt I tid Adfærd INTERN INTEGRATION Værdier Grundlæggende antagelse EKSTERN TILPASNING Ikke-synligt Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Edgar Schein. Figuren viser, at grundlæggende antagelse og ekstern tilpasning principielt er det samme, ligesom intern integration og værdier + adfærd er det. Figuren viser også, at det kun er adfærd og værdier / den interne integration, man umiddelbart kan observere og opleve. Den grundlæggende antagelse må man analysere / ræsonnere sig frem til. Endelig viser figuren en rækkefølge i tid: Ekstern tilpasning kommer først, derefter værdier og adfærd. Der vil derfor være en forsinkelse I forbindelse med en ny ekstern tilpasning, idet de gamle værdier og adfærdsmønstre lever videre, indtil den nye eksterne tilpasning udmøntes i nye værdier og adfærdsmønstre. Vi har i øvrigt valgt at illustrere kulturen som en omvendt trekant. Grunden hertil er for det første, at vi betragter kultur som værende rodfæstet i de grundlæggende antagelser (at kulturen udspringer af det nederste lag, og spidsen symboliserer en pælerod) og for det andet, at det grundlæggende, der måske kun består i én fundamental antagelse, kan give udslag i en bred vifte af værdier og adfærd. Praktisk kan kulturforandring gribes således an: 1. Der skabes først et stærkt fremtidsbillede af en fremtidig kultur: Udgangspunktet er et studie af virksomhedens omgivelser og de trusler og muligheder, der tegner sig. Den nye kultur vil have overvundet truslerne og udnyttet mulighederne. Scenarier og metaforer kan være metoder til at fremmane fremtidsbilledet. Det samme kan spørgsmål som: Hvad er den nye kulturs grundlæ ggende antagelse? ( Hvis vi skal overleve i fremtiden, hvad handler det så om? ). -8-
Hvad er den fremtidige kulturs væ rdier og adfæ rdsmønstre? ( Hvordan vil vi opføre os? Hvad bliver de nye dyder og de nye laster? ). 1 2. Når vi kender den fremtidige kultur, kaster vi et blik tilbage på nutiden. Hvordan ser vores nuvæ rende kultur ud i det fremtidige perspektiv? Nu skal vi afgøre, hvilke elementer af den gamle kultur, vi vil have med ind i fremtiden. Ballasten skal trimmes. Hvad skal bevares, afvikles og udvikles? Jfr. Figur 3 Figur 3 Kulturanalysemodel til fæ lles kultur og subkulturer Nuværende kultur Fremtidig kultur Afvikle Adfærd Bevare Udvikle Værdier Grundlæggende antagelse Studie af udfordringer, trusler og muligheder Kilde: Egen tilvirkning Modellen kan bruges til at analysere såvel den fælles kultur som subkulturer. Hvis organisationens fællesskab skal styrkes, gælder det om at komme i en konstruktiv dialog med subkulturerne og sætte fokus på deres bidrag til helheden. Typisk vil der være elementer i en subkultur, der med fordel kan eksporteres over i den nye kultur. Men der vil også være elementer, der er i modstrid med den nye kultur og derfor skal afvikles. Endelig vil der være elementer, som subkulturen mangler, og som skal udvikles. 1 Ligheden med en SWOT-analyse er åbenbar. Forskellen er, at SWOT-analyse typisk ikke er noget, de ansatte inddrages i; den er alene et anliggende for de ledere og specialister, der beskæftiger sig med strategisk planlægning. Desuden indeholder en SWOT-analyse ikke de dynamikker, der er indeholdt i kulturanalysemodellen) -9-
Et eksempel på kulturanalyse ved hjælp af modellen: Et eksempel på ekstern tilpasning i organisatorisk sammenhæng hentes fra kommunikationssektoren: Et dominerende teleselskab har levet af at have et monopol på kabler som trafikken går igennem. Nu er der kommet andre teknologier, som er uafhængige af kabler, fx mobiltelefoner og Skype. Hertil kommer, at elselskaberne er ved at grave bredbåndskabler ned. Dvs. det pågældende teleselskab får også konkurrence på kabel-siden. Teleselskabet har nu behov for at indrette sig anderledes. Kunderne bliver snart helt uafhængige, så man må interessere sig meget mere for, hvad kunderne vil. Der er med andre ord behov for et skift i holdning fra at sidde på et knapt gode til at skulle navigere på markedet, studere målgrupperne og lære af konkurrenterne. I kraft af konkurrencen bliver man også presset på prisen, og færre må præstere mere. Den interne integration af det gamle monopol gør det imidlertid svært for teleselskabet at omstille sig. Man har vænnet sig til at have god tid og til faglig fordybelse. Kunderne kommer i anden række og må vente. Til gengæld får de kvalitet, synes teleselskabets montører. Det kan virke useriøst at skulle være serviceorienteret og tale kunderne efter munden. At færre skal præstere mere opleves som et anslag mod kvaliteten. Der er brug for at omdefinere, hvad kvalitet er, og mange specialister skal finde en ny faglig identitet. Når teleselskabet er begyndt at indrette sig på de nye vilkår, mærker kunderne på adfæ rdsniveauet større imødekommenhed, hurtigere og venligere betjening. Men der vil også være noget, der undrer nogle kunder. Fx er det blevet vanskeligt at ringe til teleselskabet. Servicetelefonnummeret er svært at finde på websitet, og det er svært at komme igennem, hvis man finder nummeret. Hvorfor er det sådan? Det er fordi, virksomheden har antaget den nye væ rdi, at kundernes skal kunne betjene sig selv. Den grundlæ ggende antagelse er, at selskabet er i benhård konkurrence på abonnementsprisen og derfor må holde omkostninger til administration og service nede på et minimum. Så vidt eksemplet på anvendelse af kulturanalysemodellens begreber på en virksomhed. -10-
Kommentar til den universelle model Vores kulturbegreb er inspireret af Edgar Schein (1985), som opererer med begreberne ekstern tilpasning og intern integration samt med de tre niveauer, adfærd (som Schein kalder artefakter/manifestation), værdier/holdning (skueværdier), og grundlæggende antagelser. Det gode ved disse elementer af Scheins kulturmodel er, at kultur opfattes som noget dynamisk, noget man kan bearbejde og æ ndre på (i modsætning til antropologiske kulturanalysemodeller, der generelt går ud på at forklare, hvorfor tingene nu engang er, som de er 2 ). De nævnte elementer er dog de eneste, vi bruger fra Schein, og det er vores ide at samstille ekstern tilpasning/intern integration med de 3 niveauer: grundlæggende antagelse, værdier og adfærd. Andre elementer af Scheins koncept, især founding fathers, er direkte i strid med det kulturbegreb, vi gerne vil fremme, idet vi lægger vægt på, at kulturen er et kollektivt anliggende, noget, alle ansatte er med til at skabe, og ikke en ånd, en grundlægger skal skabe, og som skal udbredes og vedligeholdes ved storytelling. 3.2 En (inter)national model Geert Hofstedes bog Culture s Consequences (2001) er et videnskabeligt værk, der især undersøger virksomhedskulturer i IBM datterselskaber i mange lande over hele verden. Ved hjælp af et komplekst spørgeskema, baseret på 4 hovedkategorier, der skal kunne skille mennesker ad, har han indsamlet information hos et repræsentativt udsnit af lokalansatte hos IBM. Hofstedes antagelse var, at hvis virksomhedskulturerne var forskellige, måtte det være den nationale kultur, der slog igennem. Firmaet var jo det samme, og medarbejderne var på samme niveau i alle sammenlignede lande. Hofstedes kategorier er: Magtdistance, Individualisme vs. Kollektivisme, Maskulinitet vs. Femininitet og Usikkerhedsundvigelse. 2 I Thomas Høyrup: Det glemte folk, 1977 introduceres livsformsbegrebet og budskabet er, at det ikke er tilfældigt, at folk indretter sig, som de gør. Den måde folk tjener til livets ophold på, er afgørende for deres kultur. Der gives ikke anvisninger på, hvordan kulturerne kan ændres men det er heller ikke bogens formål. -11-
Landenes score på de fire dimensioner var baseret på få specifikke spørgsmål. Fx blev Magtdistance målt via 3 spørgsmål. I spørgsmål nummer 1 (A54 i Hofstedes spørgeskema), skulle respondenten læse 4 beskrivelser af ledere og udvælge den ledertype, han ville foretrække at arbejde under. (Leder 1 repræsenterer meget autoritær adfærd, Leder 2 lidt mindre autoritære adfærd, Leder 3 og 4 er i stigende grad demokratiske). I spørgsmål nummer 2 (A55) blev respondenten spurgt: Hvem af de ovennævnte 4 ledertyper ligner din leder mest? Spørgsmål nr. 3 (B46) lyder: Hvor ofte har I det problem, at medarbejdere er bange for at sige, at de er uenige med deres ledere? Meget ofte? Ofte? Nogle gange? Sjældent? Når Magtdistance skulle udregnes, blev kun svarene fra ikke-ledere medregnet. Scoringer blev valideret op imod andre data. Nogle få ord om hver de fire kategorier: Magtdistance Magt distance handler om at håndtere ulighed mellem mennesker. Fra et biologisk synspunkt tilhører menneskeracen den kategori, der udviser dominerende adfærd. Menneskers hakkeorden er en del af menneskets mentale programmering. Men hvordan dominans praktiseres i den sociale kontekst, skifter fra det ene samfund til det andet. Nogle samfund har veludbyggede formelle dominans-systemer, andre gør meget ud af at nedtone dominans. I organisationer er ulighed uundgåelig og funktionel. Ofte er uligheden formaliseret hierarkisk således, at nogle er underordnet andre. Individualisme (vs. Kollektivisme) Nogle dyr, såsom ulve, er flokdyr, mens andre, såsom tigre, er enlige. Den menneskelige race skal utvivlsomt klassificeres som flokdyr, men forskellige menneskesamfund viser forskellig grad af flokmentalitet. Det fundamentale skel går mellem graden af individualisme og kollektivisme. Nogle mennesker lever i kernefamilier (mand, kone, børn), andre i storfamilier med bedsteforældre, onkler og tanter, fætre og kusiner. Atter andre lever i stammer baseret på slægtskab. Graden af individualisme eller kollektivisme vil influere på, hvordan en ansat lever op til organisationens krav. Der vil være mere moralsk tilknytning til organisationen, hvor de kollektivistiske værdier dominerer, og et stærkere element af beregning, hvor det er de individualistiske værdier, der dominerer. Det er relevant at skelne mellem lokale og kosmopolitter. -12-
De lokale er mest optaget af organisationens indre liv og har størst indflydelse i en kollektivistisk kultur. Den kosmopolitiske type opretholder et minimum af relation til organisationen, men ser mest sig selv som en del af verden udenfor. Maskulinitet (vs. Femininitet) At der er to køn, er et livsvilkår som forskellige samfund håndterer på forskellige måder. Undersøgelser viser generelt, at kvinder tillægger sociale mål såsom menneskelige relationer, at hjælpe andre og miljøhensyn større betydning, og at mænd finder egoistiske mål såsom karriere og indtjening vigtigere. Kønsrollerne er maskulin gennemslagskraft og kvindelig omsorg. Dette betyder imidlertid ikke, at mænd altid opfører sig mere maskulint end kvinder, eller at kvinder opfører sig mere feminint end mænd. Tværtimod udøver mænd kvindelige værdier og omvendt. Spørgsmålet er, hvilke værdier der dominerer på arbejdspladsen. Høj maskulinitet finder udtryk i beslutsomhed, selvpromovering og gennemslagskraft i almindelighed. Højmaskuline mænd udstiller glæde og sorg og viser utålmodighed. Lav maskulinitet viser sig som selvkontrol, tålmodighed, hensyn til andre, ingen selvpromovering på bekostning af andre. Lavmaskuline mænd undertrykker glæde og sorg. Usikkerhedsundvigelse Usikkerhedsundvigelse handler om at håndtere usikkerhed om fremtiden. Denne usikkerhed prøver vi at klare via teknologi, love og religion. Hvordan man håndterer usikkerhed hører til den kulturelle arv, og praksis overføres og forstærkes via institutioner som familie, skole og stat. I virksomheder ytrer usikkerhedsundvigelse sig i form af teknologi, regler og ritualer. 3 spørgsmål blev brugt til at score usikkerhedsundvigelse: (1) Hvor ofte føler du dig anspændt og nervøs på dit arbejde? (2) Hvor længe, tror du, du vil fortsætte med at arbejde i dette firma? Og (3) Firmaets regler skal holdes selv når en medarbejder måtte mene, at det ville være i firmaets interesse at lade være. Er du enig? Lav usikkerhedsundvigelse er det samme som høj omstillingsparathed, og at man ikke hænger sig i traditioner eller forskrifter (herunder også religiøse skrifter). -13-
Danmarks profil viste sig at være: Meget lav magtdistance (en af verdens laveste) Middel individualisme, grænsende til høj Meget lav maskulinitet (en af verdens laveste = meget høj femininitet) Meget lav usikkerhedsundvigelse (en af verdens laveste) Nedenfor har vi for eksemplets skyld sammenstillet Danmarks scoring med Indiens: I en kategori, Usikkerhedsundvigelse, er Indien og Danmark tætte på hinanden, i kategorien Individualisme er vi ikke langt fra hinanden, og på områderne Magtdistance og Maskulinitet er vi særdeles forskellige: -14- Skema 2 Danmarks profil Indien Danmark Kategori Score og Score og rangering rangering Magtdistance 77 (10-11) 18 (51) Individualisme 48 (21) 74 (9) Maskulinitet 56(20-21) 16 (50) Usikkerhedsundvigelse 40 (45) 23 (51) Kilde: Egen tilvirkning, baseret på Hofstede Der var 53 lande med i undersøgelsen. På den baggrund kan vi lave følgende graduering: Rank 1-18 = Høj Rank 19-35 = Middel Rank 36-53 = Lav
Dansk arbejdskultur Med afsæt i Hofstedes tal og kategorier kan vi noget hårdt optrukket - sige følgende om dansk national arbejdskultur: Danmark er karakteriseret ved ekstrem lav magtdistance, ekstremt lav maskulinitet, ekstremt lav usikkerhedsundvigelse og rimelig høj individualisme. Lav magtdistance betyder, at lighedsværdierne er stærke. Danskere er ekstremt lige i sammenligning med andre lande, også visse europæiske, såsom Frankrig. Danske organisationer er ikke hierarkiske, men snarere flade. Når noget går galt, får systemet eller ledelsen skylden, ikke den underordnede. Danskere kan ikke lide at blive beordret til at gøre noget. En leder forventes at bede om hjælp eller at forhandle med medarbejderen. Danskere er ikke formelle og opfører sig ikke anderledes, når de taler med en overordnet, end når de taler med en kollega. Danskere respekterer ikke kommandoveje. Danske regioner (amter og kommuner) er i udstrakt grad selvstyrende og hovedstaden København er mindre magtfuld i forhold til de lokale myndigheder, end det er tilfældet i de fleste andre lande. Lav maskulinitet betyder, at kvindelige værdier er i højsædet. Danskere drager omsorg for deres medborgere og for samfundet som helhed. De accepterer at betale høje skatter for at sikre velfærd for alle. I skolen anses det for lige så vigtigt at udvikle sociale færdigheder som at lære noget fagligt. Lav usikkerhedsundvigelse betyder, at danskere generelt ikke er bange for forandringer og at prøve noget nyt. De er afslappede og fleksible ønsker ikke for mange regler og retningslinier. De bryder regler og improviserer. Sidst, men ikke mindst er danskere individualister. Det betyder, at den enkelte ikke skal styres af familiens eller gruppens forventninger, men følge sin egen vilje. Danskere er heller ikke særlig loyale over for deres arbejdsplads, de rejser, når de kan få noget bedre. Firmaerne beskytter da heller ikke deres medarbejdere som familiemedlemmer, men skiller sig af med dem, når der ikke længere er brug for dem. Det er op til folk at klare sig selv, og det er muligt på grund af et velfungerende socialt sikkerhedssystem. -15-
Indisk arbejdskultur For at sætte beskrivelsen af dansk arbejdskultur i relief udleder vi nu, hvad vi har kunnet om indisk arbejdskultur fra Hofstedes undersøgelse. Dansk og indisk arbejdskultur er stærkt forskellige, med enkelte lighedspunkter. Hofstedes undersøgelse dokumenterer en stærk sammenhæng mellem individualisme og velstand (BNP). Dvs. Indien er enten relativt rigt eller på vej til at blive det. Kombinationen af lav usikkerhedsundvigelse og temmelig høj maskulinitet indikerer entrepreneurship og præstationsbehov. Til gengæld er der, ifølge andre undersøgelser, Hofstede refererer til, behov for at inderne udvikler extension motivation, dvs. mere omsorg for andre mennesker og opbakning til samfundet som helhed (hvilket relateres til lav individualisme og lav maskulinitet, og dependence motivation (der relateres til høj magtdistance) bør reduceres. Det bliver imidlertid ikke let at gennemføre sådanne forandringer. Ifølge en undersøgelse af Beteille i 1977, som Hofstede refererer til, er der en bemærkelsesværdig stabilitet over tid i indiske værdier og tankesæt. Med hensyn til usikkerhedsundvigelse er Indiens score lav, ligesom i Danmark. I lande med stort behov for usikkerhedsundvigelse finder vi ofte religioner, som hylder absolutte sandheder, og som er intolerante over for andre religioner. Lav score på usikkerhedsundvigelse findes i blandede katolsk-protestantiske og protestantiske kulturer, i 4 buddhistiske lande/områder (Taiwan, Thailand, Hong Kong og Singapore) og netop i Hindu Indien. De østlige religioner er angivelig mindre optaget af det absolutte og mere tolerante; sandheden kommer ikke udefra, men indefra, fx gennem meditation. Kombinationen af høj magtdistance og lav usikkerhedsundvigelse indikerer, at indiske organisationer måske nok har flere hierarkiske lag, men mindre formalistiske kontrolsystemer til sammenligning med fx tyske firmaer med et meget detaljeret work flow bureaucracy (=kvalitetsstyringssystemer) og japanske med et fuldt bureaukrati (dvs. både hvad angår personel og work flow). I skema 3 er ikke kun Danmark og Indien, men også flere lande sammenstillet på dimensionerne Magtdistance og Usikkerhedsundvigelse: -16-
Skema 3 Sammenligning af lande Small Power Distance (DENMARK) Large Power Distance (INDIA) Weak Uncertainty Avoidance Weak Uncertainty Avoidance Countries: Anglo, Scandinavian, Netherlands Countries: Southeast Asian Organisation type: implicitly structured Organisation type: personnel bureaucracy Implicit model of organisation: market Small Power Distance Strong Uncertainty Avoidance Implicit model of organisation: family Large Power Distance Strong uncertainty Avoidance Countries: German speaking, Finland, Israel Organisation type: workflow bureaucracy Countries: Latin, Mediterranean, Islamic, Japan, some other Asian Organisation type: full bureaucracy Implicit model of organisation; well-oiled machine Kilde: Hofstede, Geert (1980) Implicit model of organisation: pyramid Den høje magtdistance score relaterer sig til hierarkiske normer, der er rodfæstet i kastesystemet, som ifølge Hofstede er et endnu mere fundamentalt element i det indiske samfund end Hindu religionen. Kristne og muslimer er blevet absorberet i det. Det britiske kolonistyre, som også var meget vertikalt, har formentlig forstærket den indiske magtdistance. I Indien er magtdistance stor for alle, uanset klasse. Hofstede citerer en indisk direktør med Ph.d. fra et prestigiøst amerikansk universitet: What is most important for me and my department is not what I do or achieve for the company, but whether the Master s (i.e., an owner of the firm) favour is bestowed on me This I have achieved by saying Yes to everything the Master says or does To contradict him is to look for another job I left my freedom of thought in Boston. (Hofstede, 2001 p. 85) I lande med høj magtdistance føler ansatte ofte, at de er overladt til kræfter uden for deres kontrol. Ikke desto mindre er det netop underhunden, der er den første til at blive anklaget for en fejl, hvorimod det er systemet, der får skylden i lande med lav magtdistance. -17-
De underordnede bliver vant til høj magtdistance og reagerer generelt ikke positivt på demokratiske ledelsesformer. De fleste vil foretrække en ledelsesform, hvor lederen er dirigerende. Kommentar til den nationale model Hofstedes model er kompatibel med den universelle model, og Hofstede har da også læst Schein (hvad man kan se i litteraturlisten) og viser bl.a. en figur af analysemodellen med grundlæggende antagelser, værdier og adfærd. Men Hofstede tilfører med sine fire kategorier Magtdistance, Maskulinitet/Femininitet, Individualisme/Kollektivisme og Usikkerhedsundvigelse en ny dimension til forståelse af kultur, nemlig analyse af den nationale kultur i forhold til andre kulturer. Den nationale dimension skal indarbejdes i den kulturforandringsmodel, vi vil udvikle. En kulturforandringsmodel, der skal fungere i Danmark, må tage højde for: Lav Magtdistance, dvs. at de ansatte vil forvente at være med i forandringsprocessen på lige fod; de vil hade, at ledelsen blot stiller dem over for et fait accompli eller beordrer dem til bare at implementere en forandring, som de ikke kan se meningen med. Lav Maskulinitet (= høje kvindelige væ rdier), dvs. at der skal tages vidtgående hensyn til de ansattes tarv under en forandringsproces. Høj Individualisme, dvs. der skal ikke appelleres til firmaloyalitet, men tages højde for, at de ansatte er nøgternt kalkulerende og vil forvente, at forandringen indeholder fordele for dem. Lav Usikkerhedsundvigelse, dvs. danskerne er ikke bange for forandringer, men tør se virkeligheden i øjnene og er fortrøstningsfulde mht. at finde på løsninger. Danskerne vil forvente åbenhed og hade, at ledelsen holder kortene tæt til kroppen og nedtoner mulige konsekvenser i et misforstået forsøg på at beskytte de ansatte for at holde dem trygge. Der kan være behov for at indføre forandringer, som strider imod den nationale kultur. Så er det godt at vide, hvad man er oppe imod. I den seneste tid har man i massemedierne kunnet følge med i forsøg på forandringer, som støder på kulturel modstand i Danmark, nemlig indførelse af begrænset ulighed. Ny løn, der fremmer ulighed, har også trange kår. -18-
De, der har skullet indføre de - i forhold til den nationale kultur - kontroversielle forandringer, kunne have gjort det bedre, hvis de havde studeret Hofstede først. Man skulle have slået på udvikling og dynamik i stedet for ulighed, der i danskernes selvforståelse ikke kan være et formål i sig selv. En kulturforandring, der skulle fungere i en anden national kultur, må tilsvarende foregå under hensyntagen til den pågældende kulturs værdier. I Indien er der i høj grad behov for at gennemføre forandringer, som går imod den nationale kultur. Her skal man være meget opmærksom på magtdistance. Fx vil en workshop, hvor de ansatte skal drøfte fremtidens udfordringer, p.t. ikke kunne gennemføres med deltagelse af ledere og medarbejdere samtidig. Medarbejderne ville ikke sige noget, allerhøjst høre på lederne og give dem ret. Men man vil kunne delegere mere magt til medarbejderne, hvis det vil være det bedste for virksomheden, og dette vil på længere sigt reducere magtdistancen. 3.3 En model til opdeling af virksomhedskulturer i arketyper Alle virksomhedskulturer kan indeholdes i et firfelt, der er spændt ud mellem modpolerne magt-regler og opgave-person (figur 3): Figur 3 Opdeling af virksomhedskulturer Magt Opgave Person Regler Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Charles Handy Charles Handy opererer i Gods of Management (1996) med 4 arketyper af virksomhedskulturer: Den magtorienterede, den regel- og rolleorienterede, den opgaveorienterede og den personorienterede kulturform. Disse gennemgås i det efterfølgende. -19-
Den magtorienterede kulturform Generel karakteristik af kulturformen: Hvis den magtorienterede kulturform skulle anskueliggøres i et enkelt billede, kunne det være et spind (som f.eks. edderkoppens): Figur 4 Den magtorienterede kulturform Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Charles Handy Den magtorienterede kulturform er baseret på medarbejdernes og ledernes ulige adgang til ressourcer. En ressource kan i den forbindelse være hvad som helst, som en person har kontrol med, og som en anden person ønsker: Penge, privilegier, tryghed i ansættelsen, arbejdsbetingelser - og altså muligheden for at kontrollere andres adgang til disse. Magthaverne anvender ressourcerne til at tilfredsstille eller frustrere andres behov, for derved at påvirke deres adfærd. Alt lederskab er så at sige deponeret hos lederen som person, og baseret på hans/hendes mulighed for og parathed til at anvende belønning og straf. I en magtorienteret organisation er det forskellige former for belønning og straf, samt ønsket om tilknytning til en stærk leder, der udgør medarbejdernes primære motivation. Når magtorganisationen er bedst, er ledelsesformen baseret på styrke, retfærdighedssans, og en slags patroniserende godgørenhed fra ledelsens side. Lederne er karakterfaste, fair, og generøse over for loyale medarbejdere. De har en stærk følelse af forpligtelse over for deres undersåtter, og de bruger deres magt i overensstemmelse med en højere overbevisning om hvad, der er godt for organisationen og for folkene. Hierarki og ulighed accepteres som legitime størrelser af alle organisationens medlemmer. -20-
Når den er væ rst, udvikler den magtorienterede organisation en tendens til at regere ved hjælp af frygt, og magten misbruges til fordel for lederne, eller deres venner og protegéer. Hvis organisationen vokser sig stor, eller hvis dens ledere rivaliserer indbyrdes, kan den helt degenerere og forvandle sig til et veritabelt drivhus for intrigemagere. Magtorienteringen passer ofte udmærket med iværksætter eller entrepreneur -ånden og - situationen i den nystartede virksomhed, hvis ellers lederne har de visioner, den intelligens og den viljestyrke, der skal til for at tage det personlige ansvar for medarbejdernes aktiviteter. De ansatte fungerer da i positiv forstand som lederens forlængede arm. Forholdet mellem ledere og medarbejdere er, på godt og ondt, ofte stærkt personligt. Sidstnævnte støtter sig til ledernes sikkerhed og målrettethed, og lederne støtter sig på medarbejdernes loyale service. Men hvis organisationens aktiviteter udvides og bliver mere sammensatte, vokser kravene til ledelsen i den magtorienterede kulturform eksponentielt. Store magtorienterede organisationer er ofte ineffektive og rummer megen frygt og forvirring, med mindre magtorienteringen suppleres med gode strukturer og systemer, der kan understøtte det praktiske arbejde. Efterhånden som afstanden mellem ledelse og medarbejdere øges, bliver det vanskeligere at udøve effektiv kontrol. Nar magtorienterede organisationer ekspanderer, slipper den ledelsesmæssige talentmasse ofte op, fordi medarbejderne er blevet vænnet til en afhængig, uselvstændig arbejdsform. Den regel- og rolleorienterede kulturform Generel karakteristik af kulturformen: Regel- og rollekulturen kan afbildes som et tempel, med en trekantgavl der bæres af en række søjler. -21-
Figur 5 Regel- og rollekulturen Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Charles Handy Hver søjle repræsenterer en specialiseret funktion, produktion, indkøb, økonomi, planlægning, administration, kollektiv transport etc. Bygningen hviler på et fundament af love og regler. I stedet for ledernes magtudøvelse sætter rollekulturen sin lid til strukturer og procedurer. Strukturer og systemer yder medarbejderne beskyttelse, og forlener organisationen som helhed med stabilitet. Kampen om magten bliver modificeret af retsregler. Medarbejdernes pligter og rettigheder er omhyggeligt defineret, i reglen skriftligt, og gøres til genstand for en eksplicit eller implicit kontrakt mellem organisation og individ. Den enkelte varetager specifikke opgaver og modtager veldefinerede belønninger. Både organisationen og individet forventer, at modparten uden videre vil holde sin del af aftalen. Den rolleorienterede organisations foretrukne værdier er orden, pålidelighed, fornuft og konsistens. Et omhyggeligt udformet system af roller (et bureaukrati i ordets saglige, ikkenedsættende betydning), hvor den enkeltes indsats reguleres af strukturer og procedurer snarere end af lederens personlighed - gør det muligt at fjernstyre arbejdsindsatsen, sådan at meget store, komplekse organisationer kan skabes og styres. Autoritet og ansvar delegeres nedad. Hvert niveau i organisationen har et veldefineret autoritetsområde, og arbejdet kan holdes i gang uden direkte overvågning eller instruktion fra toppen. De klassiske regel- og rolleorganisationer tager folk ind som unge, former dem og beholder dem til pensionsalderen. Tjenestemandsånden stammer fra sådanne organisationer, herunder stoltheden over at arbejde på den pågældende arbejdsplads. Et foreningsliv i nær tilknytning til organisationen er ikke usædvanligt (fx Postens Idrætsforening). -22-
Når den er bedst, skaber den rolleorienterede organisation stabilitet, retfærdighed og effektivitet. Takket være den beskyttelse, som organisationens regelsæt yder medarbejderne, er de fri for at skulle bruge kræfter på at beskytte sig selv, og kan bedre koncentrere sig om arbejdet. Den traditionelle rolleorienterede organisation forenes bedst med en nogenlunde stabil kombination af teknologi, forsyninger og markedsmæssige muligheder. Under hastigt skiftende (turbulente) omstændigheder, kan de have vanskeligt ved at holde trit med situationen. Ikke desto mindre har de fleste organisationer i dag et stærkt indslag af rollekultur. Vores nuværende samfund kunne formentlig næppe klare sig uden. Rolleorganisationens vigtigste svaghed er formentlig netop den upersonlige form, som samtidig er dens styrke! Den kan udvikle mistillid til det enkelte menneske, som den kontrollerer for at forhindre ham/hende i at foretage sig egoistiske eller ukloge ting. Den kan også lægge en dæmper på kreativiteten og forhindre, at medarbejderne foretager sig indlysende fornuftige ting, bare fordi det ikke står i regulativet - og det tager ofte lang tid at ændre reglerne. Endelig forekommer det ikke sjældent, at den rolleorienterede organisation er så overbevist om sit systems ufejlbarlighed, at man har svært ved at håndtere en situation, hvor der faktisk er sket fejl. Typisk spørger man: Hvordan kunne dette ske?, og der findes så en syndebuk 3, således at systemet stadig forekommer fejlfrit, mens en enkelt synder beskyldes for ikke at have overholdt de foreskrevne procedurer. En anden, sjældnere, variant er, at den øverste ansvarlige tager sin afsked eller som det er set i Japan begår harakiri. 3 Jf. Beskrivelsen af den danske arbejdskultur i afsnittet om Hofstedes model kunne det her se ud, som om der er en modsigelse. Men generelt forholder det sig sådan, at den enkelte er beskyttet, og at systemet må stå til ansvar. -23-
Den opgaveorienterede kulturform Generel karakteristik af kulturformen: Opgavekulturen er projektorienteret. Dens struktur kan bedst fremstilles som et net, hvori nogle af trådene er tykkere end andre. Figur 6 Den opgaveorienterede kulturform Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Charles Handy Magten og indflydelsen ligger ofte der, hvor særligt kraftige såkaldte trend og islæ t skærer hinanden i et knudepunkt. Den såkaldte matrix organisation er en strukturel udformning af denne opgavekultur. I den opgaveorienterede organisation er indflydelse i reglen baseret på faglig dygtighed, håndelag eller ekspertise, snarere end på personlig magt eller formel position. Derfor er magten og indflydelsen ofte fordelt på flere hænder end i de to førnævnte kulturer. Arbejdet er i reglen baseret på arbejdsgrupper eller team, der opfatter deres arbejdsopgave som en fælles fjende, der skal bekæmpes. Den opgaveorienterede organisation får medarbejderne til at slutte op omkring et fælles formål eller en fælles ide, som derved kommer til at styre den enkelte medarbejders indsats og opmærksomhed. Selv om også den opgaveorienterede kultur naturligvis har behov for en vis struktur, og selv om den også benytter forskellige former for magt, er den ofte mindre organiseret end de to førnævnte kulturer og satser på den høje grad af motivation hos den enkelte medarbejder i stedet for. Derfor har organisationen som regel også let ved at omstille og tilpasse sig. Derimod kan den opgaveorienterede organisation være vanskelig at styre. -24-
Topledelsens vigtigste styringsmulighed ligger i allokeringen af projekter, medarbejdere og ressourcer. Hvis opgaver, og dermed visionerne, efterhånden bliver mere og mere forskelligartede, kan organisationen som helhed have vanskeligt ved at tilvejebringe den fornødne koordination og samling på feltet. Opgavekulturen er entusiastisk, men denne entusiasme kan være vanskelig at opretholde som en permanent tilstand. Resultatet kan blive udbrændthed og desillusionering hos medarbejderne. Bliver ressourcerne knappe, kan de enkelte team indlede slåskampe om de tilgængelige midler. Den personorienterede kulturform Generel karakteristik af kulturformen: Den sidste kulturform kan tegnes som en klynge, eller måske snarere en galakse af individuelle stjerner. Figur 7 Den personorienterede kulturform Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Charles Handy Denne kulturform er baseret på gensidig tillid mellem individ og organisation. Medarbejderne føler, at de er værdsat som mennesker og ikke kun som tandhjul i en maskine. Den indbyrdes menneskelige varme (ja, kærlighed) mellem folk er, når alt kommer til alt, vigtigere for denne kultur end præstationer og opgaver. Det er med andre ord de menneskelige relationer, snarere end forfølgelsen af et bestemt ideal (som i opgavekulturen), der tiltrækker organisationens medlemmer. Filosofien er, at folk, der trives, også præsterer godt. -25-
Styrken i kulturformen er dens fokus på det menneskelige potentiale og det lystbetonede ved arbejdet. Svagheden ved denne kulturform er, at dens medlemmer nærmest mener, at organisationen skal være beæret over, at de har valgt at slå deres teltpæle op her. De er ikke trofaste, hvis der er bedre tilbud andre steder. The dinner party game Om en person arbejder under den ene, anden, tredje eller fjerde kulturform afslører han eller hun i almindelig konversation ved at svare på det banale spørgsmål: Hvad laver du? Hvis svaret er: Kender du Connie Hedegaard? - Hende skriver jeg taler for. Så har vi med en magtkultur at gøre. Det er nærheden på magten, der er det mest interessante. Hvis svaret er: Jeg er ansat i Nykredit. Så har vi med regel- og rollekulturen at gøre. Det er virksomheden, der er det mest interessante. Hvis svaret er: Jeg har lige væ ret med til at åbne 3 forretninger i Ungarn. Så har vi med opgavekulturen at gøre. Her er det resultaterne, der er det interessante. Og hvis svaret er: Jeg er tekstforfatter. Så er det den personorienterede kultur, vi har med at gøre. Det er min personlige faglige profil, der er det interessante. Bearbejdning af Handys model Handys model afspejler de geologiske lag i ledelsesudviklingens og organisationsudviklingens historie. Først var der den patriarkalske (magtorienterede) form, hvor virksomhedsejeren typisk ansatte sine familiemedlemmer. Så kom bureaukratiet (den regel- og rolleorienterede kultur), hvor man afskaffede nepotisme og ansatte efter kvalifikationer. Den opgaveorienterede organisationskultur kommer med management by objectives og projektorganisering. Og til sidst: Klyngekulturen kendes fra moderne reklamebureauer og videnvirksomheder. -26-
I Handys model er arbejdsformen afgørende for en virksomheds kultur. I den forstand har modellen mange lighedspunkter (uden at der dog er tale om et sammenfald) med Henry Mintzbergs contingency-kategorier: Simpel form, maskinbureaukrati, den professionelle organisation og adhocratiet. Handy er orienteret mod kulturen, hvor Mintzberg interesserer sig for de organisatoriske principper, der styrer organisationen (henholdsvis direkte overvågning, procedurer, kvalifikationer og output). De 4 arketyper kan meget vel tænkes at forefindes inden for en og samme virksomhed af en vis størrelse. Fx består et ministerium typisk af et departement og nogle styrelser. Departementet, der betjener ministeren, er givetvis delvis præget af den magtorienterede kulturform, centreret omkring en magtfuld departementschef og de mest indflydelsesrige chefer og specialister. Selve sagsbehandlingen vil dog være præget af en anden kulturform, nemlig regel- og rollekulturen, hvor ubestikkelighed, grundighed, korrekthed og kommandoveje er i højsædet. (Ikke sjældent tørner kulturformerne sammen, nemlig når magthensyn og hensynet til saglighed ikke går i spænd). Styrelserne vil være organiseret i afdelinger som regel- og rolleorganisationen med stillingsbeskrivelser og bestemte procedurer, men mange af de ansatte vil i realiteten arbejde projektorganiseret og inden for en opgaveorienteret kulturform, hvor det mere handler om resultater end processer. Klyngekulturen kan findes i nogle hjørner, hvor man har fået lov til at være anderledes og at eksperimentere. Med Handys arketyper i baghovedet vil det være lettere at få øje på hovedkultur og subkulturer i en virksomhed. Man skal i den forbindelse være opmærksom på, at de 4 arketyper ikke er udtømmende. Fx kan man ikke uden videre få nogen af dem til at passe på en lønmodtager- eller arbejderkultur. En sådan kulturform kombinerer træk fra regelkulturen (vægt på ordnede ansættelsesforhold, ensartethed) med den personorienterede kultur (personens rettigheder er vigtigere end firmaet og kunderne) og magtkulturen (klassekamp/solidaritet), men er helt sin egen kulturform. Handys 4 arketyper er at betragte som rendyrkede og yderpunkter. Inden for firfeltet magt-regler / opgave-person vil der kunne findes adskillige blandingsformer med hver sin identitet. Vores kulturforandringsmodel skal kunne rumme alle 4 arketyper og et ukendt antal af blandingsformer og hjælpe dem hver især til at forandre sig. Det er nødvendigt at identificere -27-