Implementeringsguide Gode råd til implementering af værktøjer til udredning og handleplan på børnehandicapområdet 1
Værktøjer til udredning og handleplan på børnehandicapområdet Implementeringsguide 1. udgave, september 2013 Udarbejdet af Deloitte Consulting for Socialstyrelsen. Udgivet af: Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1 5000 Odense C Tlf.: + 45 72 42 37 00 www.socialstyrelsen.dk Layout: 26 1. - Grafisk Design Tryk: Rosenberg Bogtryk Antal: 2500 Guiden kan downloades på shop.socialstyrelsen.dk ISBN trykt udgave: 978-87-93052-40-6 ISBN elektronisk udgave: 978-87-93052-41-3
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 4 1.1. De to værktøjer 4 1.2. Implementering af værktøjerne 4 1.3. Læsevejledning 5 2. Forberedelse 6 2.1. Udfordringer ved forandring 6 2.2. Arbejdsgange og organisering 7 2.3. En plan giver retning 12 3. Uddannelse og træning 14 3.1. Læringsaktiviteter i praksis 14 3.2. Et nationalt kursuskatalog 14 4. Evaluering og forankring 16 4.1. Opfølgning og løbende træning 16 4.2. Systematisk kvalitetssikring 16 Bilag A. Kan værktøjerne til udredning og handleplan hjælpe din kommune? 18 3
Implementeringsguide / Indledning 1. Indledning Socialstyrelsen har i samarbejde med otte kommuner udviklet to værktøjer til henholdsvis udredning og handleplan med særligt fokus på børnehandicapområdet. Der er også udviklet et værktøj til opfølgning. Værktøjerne er blevet til i tæt samarbejde med sagsbehandlere og ledere i kommunerne og er afprøvet i praksis. 1.1. De to værktøjer Værktøjerne til udredning og handleplan er udviklet med afsæt i Integrated Children s System (ICS) og WHO s International Classification of Functioning, Disability and Health Children and Youth version (ICF-CY) samt med inspiration fra andre internationalt og nationalt anvendte metoder. Systematikken matcher systematikken i ICS og DUBU, hvilket skal understøtte fælles systematik på tværs af social- og handicapområdet såvel som implementeringen. De to værktøjer er udviklet med henblik på at supplere ICS-systematikken og med særligt fokus på de udfordringer, der følger af at have en fysisk eller psykisk funktionsnedsættelse. Værktøjerne kan dog også anvendes, selvom man ikke arbejder med ICS. Værktøjerne er fleksible, og de skal kunne anvendes i alle typer sager, hvor en udredning eller undersøgelse er nødvendig i forbindelse med afklaring af et barns eller en ungs behov for støtte. Handleplanen tager over, hvor udredningen slutter, og giver mulighed for at tilrettelægge en målrettet indsats og følge systematisk op på indsatsens effekt. Værktøjerne spiller tæt sammen og er baseret på en helhedsorienteret funktionsvurdering af det enkelte barn eller ung i forhold til relevante tematikker, der gør det muligt at foretage en nuanceret opfølgning på udvikling og trivsel med udgangspunkt i det enkelte barn eller unge. Værktøjerne gør det samtidig muligt at indsamle vigtig information på ledelsesniveau i forhold til målgrupper, sagstyngde og effekt af konkrete indsatser. 1.2. Implementering af værktøjerne Med implementering af de to værktøjer kan kommunen opnå en række fordele: Borgernes retssikkerhed styrkes gennem anvendelsen af fælles og systematiske metoder, der understøtter en ensartet sagsoplysning til brug for afgørelser i den enkelte sag Lederne får et redskab til daglig styring af området samt grundlag for opfølgning på budget og service, der ydes til borgerne Medarbejderne får en fælles faglig ramme for det daglige arbejde. 4
Implementeringen af værktøjerne i sagsbehandlingen vil typisk følge tre faser, nemlig forberedelse, uddannelse og træning samt evaluering og forankring. Værktøjerne giver nogle klare fordele, men det vil også kræve en indsats af kommunen at implementere værktøjerne, ligesom de vil påvirke medarbejdernes daglige arbejde. Vante rammer, arbejdsgange og måder at arbejde på vil blive ændret, og både sagsbehandlere og leverandører af ydelser vil håndtere de nye rammer og værktøjer på forskellig vis. Derfor er det vigtigt, at ledelsen viser forståelse for de forskellige reaktioner, som nye tiltag kan fremkalde hos medarbejderne. Det er vigtigt, at direktionen tydeligt kommunikerer og understøtter de mange fordele, der er ved at arbejde systematisk. Medarbejdernes nærmeste leder skal understøtte og hjælpe implementeringen på vej i dagligdagen. Det handler om at skabe tryghed og vise forståelse for, at forandringen kan virke omfattende for nogle medarbejdere, men også fastholde, at udvikling i praksis er et positivt skridt fremad. 1.3. Læsevejledning Implementeringsguiden er henvendt til: Ledere og projektledere, der har ansvaret for implementering af værktøjerne Faglige ressourcepersoner eller superbrugere, der skal fungere som forandringsagenter vedrørende implementeringen. Guiden kan læses ud i ét som en samlet vejledning, men kan også anvendes som opslagsværk til løbende at gøre status på implementeringsprocessen. Vejledningen er struktureret efter et implementeringsforløb i tre faser: Første fase, hvor implementeringen forberedes Anden fase, hvor medarbejderne uddannes og trænes Tredje fase, hvor værktøjerne forankres og evalueres. Med de tre faser som overskrifter beskrives de centrale aktiviteter og opmærksomhedspunkter i implementeringen. Der er anbefalinger til fokusområder og tiltag, der kan adressere udfordringerne, og for hver fase indgår en tjekliste med opmærksomhedspunkter. 5
Implementeringsguide / Forberedelse 2. Forberedelse Forberedelsesfasen er en vigtig fase i forhold til at sikre en god implementering. Dette afsnit indeholder et overblik over de vigtigste overvejelser og aktiviteter i forberedelsesfasen samt en række konkrete tips og vejledning til, hvordan roller og ansvar fordeles, og hvordan medarbejderne motiveres. 2.1. Udfordringer ved forandring Der er et stort potentiale i forhold til at skabe mere effektiv sagsbehandling og derigennem skabe styrkede indsatser og bedre resultater for børn og unge med de nye værktøjer. Fordelen viser sig, når værktøjerne er forankret og anvendes i dagligdagen. Det kan imidlertid for nogle opleves som en krævende proces at gøre nye sagsbehandlingsværktøjer til en del af hverdagen, og undervejs skal den hidtidige praksis videreudvikles og tilpasses. Der vil også være nogle elementer, der er nye og skal tillæres. Samtidig skal den enkelte kommune finde ud af, hvordan de enkelte værktøjer bedst kan integreres med den lokale sagsbehandlingspraksis på området. Medarbejderne skal med Værktøjerne kan være med til at strukturere og senere lette processerne omkring sagsbehandlingen. Erfaringen viser dog, at det nogle gange i perioder kan være en udfordring at skabe og bibeholde motivationen hos en medarbejdergruppe, der i forvejen oplever en hverdag med et højt arbejdspres. Der kan i sagens natur være stor forskel på, hvordan de enkelte medarbejdere håndterer nye værktøjer og ændringer i arbejdet. Et omfattende implementeringsforløb vil for den enkelte ofte være præget af velkomne og spændende udfordringer, men i nogle tilfælde også skepsis eller usikkerhed overfor alt det nye. Selv de mest positive og forandringsparate kan finde store forandringer vanskelige i perioder. Motivationskurven Sagsbehandlernes motivation og læring vil typisk være stigende i begyndelsen af processen, hvor indføring af værktøjerne byder på nye spændende udfordringer og eventuelt løsning på oplevede problemer i sagsbehandlingen. Herefter vil motivationen og eventuelt også læringen sandsynligvis falde for herefter at stige igen. Forløbet er søgt illustreret i den forenklede figur på side 7 (den såkaldte motivationskurve), der følger implementeringsforløbet. Figuren er baseret på erfaringer fra en lang række forandringsprojekter, eksempelvis i forbindelse med implementering af Voksenudredningsmetoden (VUM), der indebar implementering af lignende systematikker og værktøjer på voksenområdet. Det er sandsynligt, at sagsbehandlerne i løbet af implementeringen vil veksle mellem oplevelsen af en spændende faglig udvikling og oplevelsen af, at det hele er nyt, besværligt og uigennemskueligt. En hyppig årsag til dalende motivation er, at det nye værktøj viser sig vanskeligere at anvende end forventet, og at præstationsniveauet som følge heraf er lavere end normalt i en periode. 6
Motivation og læring Tid Forberedelse Uddannelse og træning Evaluering og forankring Motivationskurven Husk de små succeser Det er vigtigt at sætte fokus på de små succeser i implementeringsperioden og sørge for, at de kommunikeres ud. Det gælder ikke mindst, når sagsbehandlerne oplever, at værktøjerne styrker deres arbejde, når de oplever, at systematikken giver overblik, og når de oplever, at de bliver hjulpet i at opstille gode mål. Erfaringen fra blandt andet anvendelsen af ICS og VUM viser, at sagsbehandlerne skal have anvendt værktøjerne i 4-5 sager for at blive fortrolige med systematikken og få overblik over, hvordan de forskellige elementer skal anvendes og spiller sammen. Her giver det meget mening at udveksle erfaringer, så sagsbehandlerne i den første opstart motiveres og kan høre fra kolleger, at det nok kan virke svært i starten, men at det bliver meget lettere efter de første sager. Endvidere er det vigtigt, at sagsbehandlerne oplever at få den nødvendige støtte og opbakning i opstarten, for eksempel forståelse for at det kan tage lidt længere tid at foretage en undersøgelse. 2.2. Arbejdsgange og organisering En succesfuld implementering af udrednings- og handleplansværktøjerne har betydning for en række interne arbejdsgange og den interne organisering. Kommunen kan med fordel overveje flere forskellige forhold, når indførelsen af værktøjerne forberedes. Det er vigtigt, at ledelsen træffer beslutning om, i hvilke typer sager de to værktøjer skal anvendes. Erfaringerne fra implementeringen af blandt andet VUM viser imidlertid, at det giver gode resultater at anvende værktøjerne i alle sager, hvor der udarbejdes en form for udredning eller undersøgelse, og hvor en indsats igangsættes. 7
Implementeringsguide / Forberedelse Derudover er der en række spørgsmål, som ledelsen med fordel kan tage stilling til, inden implementeringen påbegyndes. Disse vil variere lokalt, men kan for eksempel være: Hvornår er det mest hensigtsmæssigt at indføre de nye værktøjer i forhold til eksisterende arbejdsgange og igangværende projekter? I hvilket omfang understøtter organiseringen af sagsbehandlingen anvendelsen af værktøjerne, og er der behov for at justere organiseringen? Hvordan inddrages værktøjerne i forhold til samarbejdet på tværs af forvaltninger, samarbejdet med familier og arbejdet i visitationsudvalg med videre? Hvilken sammenhæng ønskes mellem viden om økonomi og ledelsesinformation? Koordinering på tværs I sagsbehandlingen på børnehandicapområdet er der typisk involveret en række forskellige parter. En række forhold kan koordineres på forhånd. Det gælder: Udredning eller undersøgelse: I forbindelse med udredningen eller den børnefaglige undersøgelse belyser sagsbehandleren barnets eller den unges og familiens situation. I nogle tilfælde vil der være brug for at involvere for eksempel leverandøren, PPR, kommunens ergoterapeuter, sagsbehandlere i andre afdelinger eller lignende. Her kan det være en fordel at tilrettelægge arbejdsgange for samarbejdet med de aktører, der typisk involveres i udredningen/undersøgelsen Handleplanen: Hvis barnet eller den unge modtager ydelser fra flere forvaltningsområder, bør kommunen overveje, om dette kan afspejles i en fælles handleplanen, eller om der skal udarbejdes flere handleplaner, der bør koordineres. Der kan eksempelvis være børn eller unge, som modtager indsatser, der leveres af flere leverandører, for eksempel både et døgntilbud og et skoletilbud Visitationsudvalg: Forsiden til handleplanen kan anvendes som indstilling, hvis kommunen er organiseret med et visitationsudvalg. I forbindelse med implementeringen af værktøjerne kan de med fordel præsenteres for visitationsudvalget, så det sikres, at værktøjernes anvendelse, indhold og formål er klart Dialog med familien: Et af de væsentligste omdrejningspunkter i forbindelse med udvikling af de to værktøjer er samarbejdet med og inddragelsen af familierne. Udgangspunktet er at synliggøre forældrenes udsagn i forbindelse med udredningen/undersøgelsen og at inddrage forældrene aktivt i forbindelse med udarbejdelse af handleplan og opfølgning på barnets eller den unges udvikling. Det kan være relevant at gøre familierne opmærksomme på, at kommunen er begyndt at anvende de nye værktøjer, og at anvendelsen vil styrke familiernes rolle og inddragelse i sagsbehandlingen. Redskaber til dialog Der er udviklet flere redskaber til dialog, henholdsvis en dialogguide, en temaoversigt, et dialoghjul og en dialoglineal, der understøtter tilgangen til at komme omkring de relevante temaer i udredningen eller undersøgelsen, og som understøtter og nuancerer dialogen omkring funktionsscoren. Disse redskaber kan med fordel anvendes aktivt i arbejdet med værktøjerne og kan på den måde lette implementeringen af redskaberne i sagsbehandlernes daglige arbejde. 8
Samarbejde med leverandørerne Hvor udredningsværktøjet vil være det grundlag, der anvendes til at tildele indsats, fungerer handleplanen som afsæt for styring af og opfølgning på indsatsens resultater. Kommunens handleplan fra myndighedsniveauet spiller direkte ind i den behandlings- eller træningsplan, der udarbejdes af leverandøren. Det er derfor centralt, at leverandørerne introduceres for værktøjerne, og at det sikres, at den kommunale forvaltning og leverandøren får etableret et godt samarbejde og hensigtsmæssige arbejdsgange. For at få det fulde udbytte af værktøjerne er det ikke mindst vigtigt at forventningsafstemme og dele information i forbindelse med de mål, der opstilles i handleplanen. Det har været en udbredt tradition i forbindelse med særligt indsatser for børn og unge, at det udelukkende var leverandøren, der opstillede indsatsmål. Når værktøjerne implementeres, er det derfor vigtigt, at det afklares, hvordan arbejdsgangene vedrørende målfastsættelse og handleplan, status inden opfølgning og selve opfølgningen kan tilrettelæges bedst muligt. Information til styring, ledelse og udvikling Anvendelsen af de to nye værktøjer giver mulighed for en helt ny type ledelsesinformation og kobling imellem økonomi, målgrupper og indsatser. For at sikre det bedst mulige grundlag for styring på området kan det med fordel drøftes, hvilke typer ledelsesrapporter der ønskes udarbejdet til for eksempel det politiske niveau. Derudover kan man overveje, hvordan ledelses- og styringsinformationen kan anvendes til at justere og planlægge fremadrettede indsatser, for eksempel overfor specifikke målgrupper. Input til beslutningsgrundlaget Ovenstående overvejelser vedrørende ledelsesinformation kan med fordel også indgå, når der udarbejdes beslutningsgrundlag forud for implementeringen af værktøjerne til udredning og handleplan. I et eventuelt beslutningsoplæg til den politiske eller administrative ledelse kan der udover muligheden for ledelsesinformation også lægges vægt på, hvordan værktøjerne kan bidrage til at styrke sagsbehandlingen på de områder, hvor der for eksempel opleves specifikke udfordringer med sagsbehandlingen i kommunen. Det kan eksempelvis være udfordringer med at sikre en ensartet og helhedsorienteret tilgang til barnet eller den unge, manglende mål for indsatserne, og dermed også uklarhed i opfølgningerne, eller manglende viden om resultaterne af indsatserne. Roller og ansvar hvem gør hvad? Implementeringen skal tilrettelægges målrettet, så værktøjerne anvendes i overensstemmelse med hensigterne. Erfaringen viser, at det kræver, at der er defineret klare roller og ansvar for de aktører, der skal bidrage til implementering og forankring af værktøjerne. Derfor er det vigtigt, at kommunen er opmærksom på fordelingen af roller og tilhørende ansvarsområder i den enkelte kommune, når værktøjerne til udredning og handleplan implementeres. Ledelsen skal gå foran Erfaringer fra større implementeringsprojekter, eksempelvis ICS, VUM og God Sagsbehandling viser, at den samlede ledergruppes opbakning er afgørende for, hvordan værktøjerne forankres og anvendes. 9
Implementeringsguide / Forberedelse Erfaringerne viser ligeledes, at den ledelsesmæssige opbakning ikke altid er tilstrækkelig synlig i resten af organisationen. En måde at sikre synligheden på er, at ledelsen tager et meget tydeligt ansvar for, at værktøjerne implementeres og forankres. Såvel den øverste ledelse i form af direktionen og kommunalpolitikerne som medarbejdernes nærmeste faglige ledere spiller en afgørende rolle i implementeringsprocessen. Herunder er det vigtigt, at ledelsen synliggør formålet med at implementere værktøjerne. Hver gruppe har hver sine roller og ansvar i forbindelse med udviklingen og implementeringen. Disse beskrives nærmere nedenfor. Den øverste politiske og administrative ledelse Den øverste politiske og administrative ledelse har det ledelses- og procesmæssige ansvar for implementeringen af udrednings- og handleplansværktøjerne. Ledelsen skal gå foran, være synlige i processen og kommunikere, hvordan anvendelsen af værktøjerne styrker gennemsigtigheden i forhold til sammenhæng mellem økonomi, målgrupper, sagstyngde og de konkrete tiltag på området. Anvendelsen af værktøjerne kan ligeledes skabe grundlag for den politiske prioritering i fastlæggelsen af de kommunale serviceniveauer. Dette er muligt, da de informationer, der registreres i forbindelse med brugen af værktøjerne, giver mulighed for samlet at kortlægge relevante nøgledata om for eksempel målgrupper, indsatser og resultater. Den øverste politiske og administrative ledelse har følgende roller og ansvar: Har det samlede ansvar for det sociale område Har beslutningskompetencen Skal bakke op om implementeringen af værktøjerne og herunder anderkende, når der bliver gjort en indsats i forbindelse med anvendelsen af værktøjerne Skal kommunikere om formålet med at anvende de nye værktøjer og medarbejdernes rolle i arbejdet Skal understøtte udviklingen af de nødvendige organisatoriske rammer med hensyn til forankring Skal understøtte udviklingen af de nødvendige incitamentsstrukturer. Derudover har ledelsen ansvaret for, at medarbejderne har mulighed for at sætte sig ind i de nye værktøjer og lære dem at kende over en periode. Det må i den periode forventes, at sagsbehandlingstiden forlænges en smule. 10
De nærmeste faglige ledere De nærmeste faglige ledere spiller en aktiv og meget væsentlig rolle i implementeringen af de to værktøjer. Det gælder både i planlægningen og gennemførelsen af samt opfølgningen på implementeringsprocessen. De nærmeste faglige ledere er i sagens natur meget tæt på medarbejderne og den virkelighed, medarbejderne er en del af, og skal både kunne formidle formålet med værktøjerne, stå til rådighed for medarbejderne, sikre motivationen og være referenceramme og sparringpartner for det faglige indhold i værktøjerne. De nærmeste faglige ledere bærer altså en stor del af ansvaret for forankringen af værktøjerne. Det gælder også i forbindelse med planlægningen af lokale lærings- og opfølgningsaktiviteter, der understøtter arbejdet med værktøjerne. De er også ansvarlige for, i samarbejde med den øverste ledelse, at planlægge og afholde informationsaktiviteter for grupper, der ikke anvender værktøjerne til hverdag. De nærmeste faglige ledere skal således motivere og sikre tilslutning til brugen af værktøjerne hos medarbejderne. Det er i den forbindelse vigtigt at tilrettelægge en god forandringsproces, der gør, at de berørte medarbejdere oplever forandringerne som meningsfulde. Lederne skal sikre den fornødne opbakning til implementeringen af de nye værktøjer og eventuelle andre nye initiativer i forbindelse hermed. Lederne skal derudover tage højde for kulturen hos de faggrupper, der skal gøre brug af de nye værktøjer. Dette kræver kommunikation, tilstedeværelse og daglig støtte og sparring. Det er afgørende, at de nærmeste faglige ledere er opmærksomme på eventuel frustration og modstand overfor nye tiltag, og at de arbejder målrettet med at vende dette til motivation. De nærmeste faglige ledere har følgende roller og ansvar: Har det daglige ansvar for implementeringsprocessen Skal gå foran og fungere som bindeled til den overordnede ledelse Skal fungere som inspiratorer i forhold til indførelsen af værktøjerne og skal motivere kolleger til at bruge værktøjerne i det daglige arbejde Skal kommunikere om formålet med at implementere værktøjerne og medarbejdernes rolle i arbejdet Skal fungere som sparringpartnere og referenceramme for sagsbehandlerne, leverandørerne med videre. 11
Implementeringsguide / Forberedelse Superbrugere kan guide kollegerne Det kan være en god ide at have en lokal superbruger, der kan understøtte implementeringen og den daglige anvendelse af værktøjerne. Derfor tilbydes der et skræddersyet superbrugerkursus som del af den række af kurser, der udbydes i anvendelsen af værktøjerne. Superbrugeren der typisk vil være en sagsbehandler fungerer som den person, kollegerne nemt og uformelt kan gå til, hvis de har behov for hjælp eller har spørgsmål til værktøjerne. Superbrugeren er samtidig med til at sikre, at vigtige erfaringer, gode råd og eksempler deles mellem medarbejderne. Superbrugeren kan også, sammen med den nærmeste ledelse, være med til at forankre værktøjerne gennem for eksempel lærings- og opfølgningsaktiviteter. Ligeledes kan superbrugeren med fordel motivere og tilskynde til, at sagsbehandlerne benytter værktøjerne, og gøre værktøjerne tilgængelige for medarbejderne, ikke mindst i opstartsfasen. Superbrugeren kan med fordel have følgende roller og ansvar: Kan fungere som sparringpartner, når der opstår tvivlsspørgsmål hos medarbejderne Er med til at gennemføre lærings- og opfølgningsaktiviteter Bidrager til at sikre videndeling og bedste praksis. Sagsbehandlernes rolle Sagsbehandlernes rolle i implementeringsprocessen omfatter tre hovedopgaver, nemlig anvendelse af værktøjerne, introduktion af værktøjerne til familier og introduktion af værktøjerne til samarbejdspartnere. Derfor skal værktøjerne forankres solidt i praksis hos sagsbehandlerne. Sagsbehandlerne vil således være dem, der: Introducerer værktøjerne for relevante samarbejdspartnere Anvender værktøjerne i praksis Bidrager til den gensidige erfaringsudveksling og videndeling mellem medarbejderne Giver feedback til superbrugeren og den nærmeste leder på anvendelsen af værktøjerne. 2.3. En plan giver retning Udover at tilrettelægge kommunikationsindsatsen og sikre organiseringen er det et vigtigt skridt mod en vellykket implementering, at der er klarhed over, hvad der skal ske gennem hele forløbet. Implementeringen af værktøjerne kan bidrage til at forbedre de interne arbejdsgange og sikre systematik og ensartethed. Det kræver dog, at der lægges en plan for, hvilke arbejdsgange der skal bibeholdes, og hvor der er behov for at foretage justeringer eller eventuelt større ændringer. 12
I forbindelse med planlægningen skal der blandt andet tages stilling til: Hvad de lokale mål for indførelsen af værktøjerne er Hvornår værktøjerne tages i brug Om alle sagsbehandlere skal deltage samtidig, eller om der skal foretages implementering forskudt Hvordan værktøjerne anvendes i de nye og igangværende sager Hvordan der sikres ensartet anvendelse Hvordan værktøjerne skal kobles til lokale retningslinjer Hvordan samarbejdspartnere, interne såvel som eksterne, skal introduceres for værktøjerne, og hvordan de skal anvendes i samarbejdet Hvordan værktøjerne løbende introduceres til nye medarbejdere. Det er derfor en god ide at udarbejde en implementeringsplan, der fastlægger konkrete aktiviteter og giver et samlet overblik over for eksempel: Hvilke aktiviteter der skal gennemføres? Hvornår aktiviteterne skal foregå? Hvem der skal deltage i aktiviteterne? Hvem der har ansvaret for, at aktiviteterne gennemføres? Den nærmeste leder og eventuelt superbrugeren vil naturligt være ansvarlige for aktivitetsplanen, der også med fordel kan drøftes i den samlede ledelsesgruppe for at sikre opbakning herfra. Det er endvidere hensigtsmæssigt at inddrage sagsbehandlerne i udarbejdelsen af implementeringsplanen. Huskeliste til forberedelsen Få organisationen på plads blandt andet ved at udpege en superbruger Udarbejd en plan for implementeringen Husk at sikre sammenhæng mellem værktøjerne og øvrige lokale retningslinjer, for eksempel kvalitetsstandarder, tidsfrister med mere Husk den løbende kommunikation om formål og forløb Følg op på implementeringen, gør status og husk at fejre succeserne. 13
Implementeringsguide / Uddannelse og træning 3. Uddannelse og træning Uddannelse og træning i systematikken og anvendelsen af de to værktøjer er et springende punkt for at sikre implementering og den rigtige brug af værktøjerne. Derfor er uddannelse og træning også vigtigt i forhold til at få det bedst mulige ud af værktøjerne med henblik på ledelses- og styringsinformation. Dette kræver, at der sættes tid og ressourcer af dels til selve uddannelsesdagene, dels til at øve sig i at anvende værktøjerne og løbende følge op på anvendelsen af dem. 3.1. Læringsaktiviteter i praksis Erfaringerne viser, at eksempelvis teammøder, hvor man læser hinandens sager og efterfølgende scorer dem og sætter mål for dem giver et unikt rum for refleksion over egen og andres praksis samt god træning i anvendelse af ikke bare systematikken, men også til- og fravalg samt funktionsscoren. Gennemførelse af denne type læringsaktiviteter medfører ofte øget fokus på grundlæggende lovgivningsmæssige og faglige principper, hvilket i nogle kommuner kan betyde en ændret tilgang til sagsbehandlingen. Derfor kan det være en god ide at gennemføre lokale læringsaktiviteter, der er praksisnære og understøtter refleksioner omkring egen praksis. 3.2. Et nationalt kursuskatalog For at understøtte implementeringen af de to værktøjer i praksis er der udviklet et kursuskatalog med en række forskellige kurser. Kursuskataloget er tilrettelagt med forskellige muligheder, så det er muligt at skræddersy et kursusforløb for sagsbehandlere, superbrugere og leverandører, ligesom der er tilbud til lederne i forhold til at sikre en solid lokal forankring. Kurserne er tilrettelagt, så de kan gennemføres uafhængigt af hinanden. Lederaktiviteterne er målrettet ledere i kommunerne, hvor sagsbehandlere deltager i et eller flere kurser. På side 15 vises et overblik over kurserne. Kurserne gennemføres af University College Syddanmark, og hvert kursus beskrives nærmere på hjemmesiden, hvor der også kan findes information om tilmelding med mere: www.ucsyd.dk/ børnehandicap 14
KURSUS 1 KURSUS 2 KURSUS 3 KURSUS 4 LEDERAKTIVITETER Systematik i sagsbehandlingen Kursus 1 Dag 1 Handleplan og udredning Kursus 2A 2 1/2 + 1 dag, hvor der undervises i begge redskaber samt de bagvedliggende temaer, samt en opfølgningsdag Superbrugerkursus Kursus 3 1 dag Styrket samarbejde mellem myndighed og udfører Kursus 4A 1 dag Ledermøder Efter kursus 1 og 2 tilbydes ledermøder om forandrings- og implementeringsprocessen samt ledelsens rolle Udredning Kursus 2B 1 1/2 + 1 dag, hvor der udelukkende fokuseres på udredning, samt en opfølgningsdag Styrket samarbejde mellem myndighed og familie/udfører i forbindelse med hjemmetræning efter servicelovens 32 Kursus 4B 1 dag Ledernetværk Efter kursus 1 og 2 tilbydes deltagelse i ledernetværk om implementeringsstøtte, styring og erfaringsudveksling Kursuskatalog Huskeliste til uddannelse og træning Gør værktøjerne til et fast element på teammøder Drøft konkrete sager for at sikre lokal forankring og ensartet anvendelse Brug kursuskataloget og vælg de relevante kurser Følg op på kurserne for at forankre viden i praksis. Giv sagsbehandlerne mulighed for at hjælpe hinanden med den praktiske implementering. 15
Implementeringsguide / Evaluering og forankring 4. Evaluering og forankring I forlængelse af at der fremstilles en implementeringsplan, anbefales det, at der tages stilling til, hvordan der følges op på implementeringen. Opfølgning og erfaringsudveksling er vigtig, så de gode ideer og erfaringer kan deles og spredes, og tvivlsspørgsmål og eventuelle frustrationer håndteres løbende og tages i opløbet. Kvalitetssikringen skal understøtte, at værktøjet anvendes rigtigt, og det kræver, at for eksempel den faglige leder løbende gennemgår en stikprøve af sager. 4.1. Opfølgning og løbende træning Det er vigtigt løbende at følge op på anvendelsen af værktøjerne gennem opfølgnings- og træningsaktiviteter, der kan understøtte forankringen og sikre en hensigtsmæssig anvendelse af værktøjet. Herunder kan der med fordel gennemføres: Et månedligt sparringsmøde omkring sager, der volder problemer metodisk i forhold til anvendelsen af værktøjerne Funktionsscoringsøvelser, hvor sagsbehandlerne gennemgår udvalgte sager SMART-test af mål i handleplanerne. 4.2. Systematisk kvalitetssikring Det er en stor fordel at gennemgå sager løbende for at vurdere, om værktøjerne anvendes efter hensigten, og om de anvendes ensartet på tværs af sagsbehandlere. Det kan i nogle tilfælde være nødvendigt, at ledelsen sætter standarder eller mål for, hvornår værktøjerne anvendes tilfredsstillende og tilstrækkeligt. Det kan også være en god ide, at ledelsen i dialog med medarbejderne formulerer egne lokale mål for anvendelsen af værktøjerne. For at understøtte den systematiske kvalitetssikring i hverdagen er det en fordel at involvere sagsbehandlerne i en gennemgang af udvalgte sager på teammøder, hvor de kan tage udgangspunkt i spørgsmålene i figuren øverst på næste side. Kvalitetssikringsspørgsmålene kan også anvendes i forbindelse med ledelsestilsyn. Spørgsmålene understøtter, at ledelsestilsynet og den generelle faglige ledelse ikke kun fokuserer på lovmedholdelighed, men også sætter fokus på den faglige kvalitet og læringsperspektivet. Anvendelsen af værktøjerne er i lige så høj grad med til at understøtte et bredt læringsperspektiv gennem systematik i sagsbehandlingen, ensartethed i sagsvurderingen og faglig refleksion hos både den enkelte sagsbehandler og i sparringen med kolleger samt i oplæringen af nye kolleger i anvendelsen af værktøjerne. 16
Kvalitetssikring af anvendelsen af værktøjerne til udredning og handleplan Udredning Er alle de relevante behovsområder beskrevet? Er scorerne relevante og dokumenteret? Omfatter udredningen både barnets eller den unges og forældrenes problemer og ressourcer? Fremgår barnets eller den unges og forældrenes perspektiver? Fremgår det, hvem der er kilde til de forskellige oplysninger? Er relevante aktører involveret? Er sagen tilstrækkeligt og relevant oplyst (er der for eksempel sket overoplysning eller underoplysning)? Samlet faglig vurdering Er den faglige vurdering dækkende i forhold til de centrale problemstillinger og ressourcer for barnet eller den unge og familien? Indeholder den faglige vurdering en begrundet stillingtagen til barnets eller den unges situation, støttebehov og relevant indsats? Handleplan Er der udarbejdet en handleplan for indsatsen inden afgørelsen? Omfatter handleplanen konkrete og individuelle mål for de forskellige behovsområder? Omfatter handleplanen operationelle mål? Er det klart, hvem der har ansvar for at arbejde med målene? Omfatter handleplanen angivelse af, hvornår der følges op på målene? Herudover kan der suppleres med spørgsmål til afgørelse, serviceniveau og økonomi lokalt. Huskeliste til evaluering og forankring Tilrettelæg kvalitetssikringen som en del af implementeringen Gennemgå konkrete sager og drøft dem i sagsbehandlergruppen Tag løbende tvivlsspørgsmål op på personale- og teammøder Evaluer implementering og forankring løbende Skab et fagligt miljø på arbejdspladsen, hvor de gode ideer og erfaringer kan deles undervejs. 17
Bilag A. Kan værktøjerne til udredning og handleplan hjælpe din kommune? Besvar spørgsmålene nedenfor og få svar på, om værktøjerne kan styrke sagsbehandlingen på børnehandicapområdet i din kommune. Enig Hverken enig eller uenig Uenig Vi har en helhedsorienteret tilgang til børn og unge med funktionsnedsættelse og deres familier i sagsbehandlingen. Vi har en fælles systematik i vores sager. Vi inddrager altid både barnet/den unge og forældrene, hvis det er muligt. Vi fokuserer altid på både ressourcer og begrænsninger. Vi finder det let at vurdere målgrupperne for ydelser på børnehandicapområdet. Vi ved, at vi har de rette ydelser på børnehandicapområdet. Vi har generelt en god dialog med forældrene. Vi har generelt en god dialog med leverandørerne. Vi arbejder med individuelle mål i alle sager. Vi bruger handleplanerne til at følge op på, om målene nås, og om indsatsen stadig er relevant. Vores handleplaner er i dag et godt redskab i samarbejdet med familierne og leverandørerne. Vi har god viden om, hvordan børn og unge med funktionsnedsættelse udvikler sig over tid. Vi har god viden om resultaterne af vores indsatser. Dine resultater Hvordan opgør du resultaterne? Smileyerne giver point: = 0 point = 1 point = 2 point Læg dem sammen i skemaet, og få dit resultat. Har du 0-14 point, er der et stort behov for at styrke sagsbehandlingen på børnehandicapområdet, og værktøjerne kan bidrage til en generel styrkelse af sagsbehandlingen. Har du 15-20 point, er der både styrker og udfordringer i sagsbehandlingen på børnehandicapområdet, og værktøjerne kan bruges til at sætte ind, hvor der er opmærksomhedspunkter. Har du 21-28 point, går det faktisk godt med sagsbehandlingen på børnehandicapområdet, men værktøjerne kan bidrage til at styrke systematikken og give adgang til resultatdokumentation. 18
19