Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes af chefkonsulent Poul Blichfeldt, poul.blichfeldt@lean4u.dk, Lean4U Consulting 1. Indledning Er Lean nyt? Mange virksomheder har allerede prøvet kræfter med Lean eller elementer af Lean. Nogle virksomheder prøvede allerede tilbage i 1980 erne at arbejde med Lean-tankegangen, den gang talte alle om Just-In-Time eller Kanban. Men fælles for de fleste var, at egentlige Lean-forløb blev det aldrig. De mål og resultater, som er beskrevet i en lang række bøger heriblandt bogen Lean Thinking af James Womack & Daniel Jones fra midt 90 erne, blev sjældent nået. Hvorfor kan Toyota og efterhånden flere og flere virksomheder få succes med Lean, og hvorfor er der tilsyneladende en endnu større gruppe virksomheder, som aldrig kommer i nærheden af de resultater, som de bedste virksomheder opnår. Hvad gør de virksomheder som får succes, og hvad gør de virksomheder, som ikke kommer i mål med deres Lean-forløb. Undersøgelse Paralleller En undersøgelse gennemført i USA af Lean Enterprise Institute, hvor 771 ledere har svaret på, hvad de oplever som de største forhindringer for gennemførelse af deres Lean-forløb. Svarene er meget interessante og fint i overensstemmelse med forfatterens egne oplevelser, baggrund og sidst men ikke mindst læring, af at have gennemført 12-15 større og mindre Lean-forløb for primært danske virksomheder inden for forskellige brancher. I denne artikel vil forfatteren prøve at drage paralleller mellem undersøgelsen, erfaringer fra danske Lean-forløb og en række undersøgelser, der er gennemført hos Toyota, hvor Maj 2006 Lean 1
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes man forsøger at komme bagom, hvad det præcis er Toyota gør anderledes. Det skal dog bemærkes, at denne artikel ikke er fyldestgørende for alle de faldgruber og forhold, som kan afspore et Lean-forløb. Men udgangspunktet er de områder forfatteren har oplevet, og hvor små nuancer og fokusområder kan gøre en stor forskel, og ofte ender med at blive det som gør et Lean-forløb til en succes, virksomheden kan bygge videre på. 2. Lean er mere end blot værktøjer og metoder Mere end et værktøj Faldgruber Mange er af den opfattelse, at når vi blot får lært værktøjerne, så bliver vi Lean. Men sandheden er at der er meget mere, som er vigtigt for at få succes. Værktøjerne er som udgangspunkt et middel til at skabe den samme faktuelle information for virksomheden, så man ikke indbyrdes skal blive uenige om, hvad der er sandt og hvad der er forkert sammen med en hjælp til, hvordan man opnår en virksomhed baseret på takttid, flow, m.v. Hertil kommer at værktøjerne er enkle og simple at forstå og nemme at lære. De fleste virksomheder kommer som regel også igennem f.eks. at lave value stream mapping og får opstillet et forslag til den fremtidige værdistrøm, men herefter begynder udfordringerne så at melde sig. Typisk går man direkte i detaljen uden at have opstillet den optimale fremtidige værdistrøm, fordi man er utålmodig. Desværre medfører det, at en stor del af potentialet allerede er gået tabt, og hvilket er baggrunden for, at man altid bør alliere sig med en sensei (lærer og hjælper). Forfatteren håber, at denne artikel kan bidrage lidt til at få netop jeres Lean-forløb godt i gang, så det bliver jeres Leanforløb, vi får fornøjelsen af på et senere tidspunkt at læse om, høre om på konferencer og måske får lov til at besøge, som inspiration for alle de andre som søger de samme mål. Det handler om at lære Udover takttid, flow og alle de andre Lean-begreber handler det om at lære af det man gør på et aktuelt grundlag, så man ikke er tvivl om, når noget ikke går som planlagt samt kunne dele og forstå den samme viden. Når du og dine medarbejdere/kolleger er i stand til det og samtidig syste- 2 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes matisk er i stand til på eget initiativ at gøre noget ved det I ser, så begynder din virksomhed at blive Lean. 3. Analyse af hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Lean Enterprise Institute Undersøgelsen gennemført af Lean Enterprise Institute er baseret på tilbagemelding fra 771 ledere fra amerikanske virksomheder. Undersøgelsen gennemføres hvert år, og faktisk er det kun mindre forskydninger, som gør sig gældende år for år. Undersøgelsen neden for er gennemført i år 2005. Baseret på forfatterens fornemmelser, svarer tilbagemeldingen fra de amerikanske virksomheder fint med erfaringerne fra danske Lean-forløb, hvorfor analysen tåler sammenligning med danske virksomheder. 1. 48,2% Manglende implementerings know-how 2. 48,0% Tilbagefald til tidligere måde at gøre tingene 3. 40,1% Modstand fra mellemledere 4. 38,0% Den finansielle værdi med programmet kan ikke ses 5. 35,5% Mangel på krise 6. 31,5% Lean ses som buzz-ordet nu 7. 29,0% Teamledere, værkfører niveauets modstand 8. 25,5% Formår ikke at overvinde oppositionen mod forandringer 9. 21,2% Medarbejder modstand 10. 10,5% Fiasko med tidligere Lean-forløb 11. 10,5% Ukendt årsag 12. 4,6% Budget begrænsninger Kilde: Lean Enterprise Institute Ledelsens evner Man kan spørge sig selv om der reelt ikke mangler en svarmulighed: Ledelsens evne til at skabe rammerne og støtte Lean-forløbet. En del af svarene i undersøgelsen dækker formentlig over det spørgsmål, og er et emne, som vil blive beskrevet i denne artikel. Parathed Det er forfatterens påstand, at en af de første ting, der bør rettes fokus på i ethvert Lean-forløb, det er i hvilket omfang en virksomhed reelt er i parat til at gennemføre et Lean-forløb. Ofte er der et eller flere områder, som bør afklares før forløbet startes. Maj 2006 Lean 3
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Mange virksomheders Lean-forløb er ofte dødsdømte før det overhovedet kommer i gang. Den gode nyhed er, at det i virkeligheden er forholdsvis nemt at finde ud af, om det er tilfældet og justere sit ambitionsniveau efter virksomhedens egen evne og finde de barrierer, som vanskeliggør gennemførelsen. Som leder er det ofte nemt at se alle mulighederne, men en helt anden historie at få dem gennemført i praksis. 4. Er din virksomhed reelt parat til et Leanforløb? Parametre som overses Hårde parametre Selvom virksomheden tror den er klar til Lean-forløbet, så er der en lang række parametre som ofte overses allerede i den indledende fase. Som konsulent for 12-15 Lean-forløb viser det sig i langt de fleste tilfælde, at selvom virksomheden tror rammerne er på plads, viser det sig ikke at være tilfældet. De fleste ved godt at det handler om fokus på de bløde værdier, herunder forandringsledelse, motivation osv. Det som mange imidlertid glemmer er de hårde parametre, som f.eks.: Hvor hyppigt gennemføres der opfølgning? Er den ansvarlige person for forløbet kapabel? Deltagernes evner og kompetencer Er der afsat nødvendig tid? Er ejerskabet hos ledelsen på plads? Er der en entydig kommunikation? Er man som leder sikker på, at budskabet for forløbet er forstået? Sender ledelsen forskellige signaler? Er årsagen om baggrunden for programmet kommunikeret tydeligt nok? Er der et ejerskab i de områder, der direkte bliver berørt? Er der lavet aftale om hvad der kræves ekstra af medarbejderne? Rating af parathed Gennem anvendelse af en rating, som besvarelse af ovennævnte spørgsmål, har det hver gang vist sig, at ikke én virksomhed har været parat. Der er altid et eller flere spørgsmål, som der må arbejdes med og laves en handlingsplan for. Samtidig giver ratingen af spørgsmålene den fordel, at der kan laves en indsatsplan til at imødekomme de udestående forhold, ligesom ratingen bruges som opfølg- 4 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes ningsværktøj på f.eks. styregruppemøder undervejs i forløbet. Hyppigste afvigelser De hyppigste afvigelser i paratheden er typisk: Kommunikation Aftale om tidsforbrug og ressourcer Metoden og hyppigheden ifm. review af forløbet 4.1. Kommunikation Tilstrækkelig kommunikation Kommunikationsplan Omkring kommunikation så synes de fleste ledere, at når tingene har været sagt og skrevet i de rette fora, så har medarbejderne fået den nødvendige information, og så må det da være klart for enhver. Det er ikke altid tilfældet. Hvis kommunikationen ikke har været klar eller der sendes forskellige signaler, så begynder rygterne ofte med uheldige følger for Lean-forløbet allerede inden det egentlig er kommet i gang. Tommelfingerreglen er, at man som leder skal sige og gøre det 3 gange hyppigere, end man selv synes er nødvendigt, ligesom det er af afgørende betydning, at man følger op på, i hvilket omfang budskabet reelt er forstået. Når vi taler om forandringsforløb, er det af afgørende betydning. Ved f.eks. at lave en kommunikationsplan og fælles øvelser i topledelsen sikrer man sig, ledelsen siger og gør det samme om omkring Lean-forløbet også når det bliver svært. Ofte er der chefer og områder som i første omgang har en mindre eller ingen direkte rolle i forløbet. Disse chefer kan i værste tilfælde sende forkerte signaler og underminere et Lean-forløb uden de egentlig selv er klar over det. 4.2. Aftale om tidsanvendelse Klarhed Selvom målet er at frigive tid ved at fjerne spild (muda), så er det ikke det billede den enkelte medarbejder har på nethinden, når forløbet skydes i gang. I forbindelse med flere Lean-forløb har der tilsyneladende været lavet et godt forarbejde, og alt har været stemt af for at få rammerne på plads. Når vi første gang er samlet med medarbejderne og begynder arbejdet, så har pludselig den ene efter den anden ikke tid, når det går op for den enkelte, hvad arbejdet og indsatsen kræver, også selvom de respektive ledere har haft en dialog med medarbejderne om forløbet. Det betyder, at vi går fra at planlægge hvordan vi kommer videre i Lean-forlø- Maj 2006 Lean 5
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes bet til en dialog med deltagerne om, hvorvidt de overhovedet har tid til Lean-forløbet. Derfor er det af afgørende betydning, at rammerne er aftalt og på plads, og det kræver ofte mere end man umiddelbart forestiller sig. I visse tilfælde er det en stor hjælp, hvis den direkte leder går med ind og hjælper med at skabe tid til Lean-forløbet. Drifts vs. projekt Tilpas ambitionsniveauet De fleste deltagere kommer fra driften, hvorfor det evige skisma mellem det at gennemføre drift og det at lave projekt ofte kommer i direkte konflikt. Derfor er det vigtigt at tidsforbrug, ekstraindsatser og lignende aftales før forløbet starter op. Målet er selvfølgelig, at den frigjorte tid kan anvendes i det videre forløb. Men når forløbet startes op, så er det ikke det billede den enkelte medarbejder ser. Sidst men ikke mindst må ambitionerne for Lean-forløbet justeres efter hvilke ressourcer, der kan lægges i Lean-forløbet. Hellere kører lidt langsommere frem og nå resultater end at forløbet drukner i frustrationer. 4.3. Metode og hyppigheden ifm. review af forløbet Hyppighed ifm. review Engagement fra ledelsen Hyppigheden og metoden som anvendes ved opfølgning på et Lean-forløb er ikke uvæsentlig. Hvor hyppigt afholdes f.eks. styregruppemøde, hvordan gennemføres styregruppemødet, hvordan styres milepæle. Ofte opleves det at en leder spørger til forløbet ved kaffeøen, men det har intet med review af forløbet at gøre. Review bør baseres på, at Lean-forløbet er gjort entydigt målbart, at der i planen er indlagt milepæle, som er utvetydige og sammenholdt med givne mål og handlinger. Samtidig betyder det også, at ledelsen ikke bare møder op til reviewmøder, men også har gjort sit hjemmearbejde, og løbende modtager informationer. Ved ikke at være forberedt forud for mødet sender ledelsen et indirekte signal om at: Dette Lean-forløb er ikke vigtigt, jeg har vigtigere ting at bruge min tid på. Dedikeret indsats fra alle Ved at fokusere på de hårde parametre, så sikres en ramme for Lean-forløbet. Men det viser samtidig, at Lean ikke er en mirakelmedicin, som skaber resultater af sig selv, men det kræver en dedikeret indsats på alle niveauer i virksomheden. 6 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes 5. Starter du et Lean-forløb eller et effektiviseringsprojekt? Er Lean ikke det vi altid har gjort? Lederskab og resultater Små forbedringer baseret på fakta Forskellen ved Lean Når Lean præsenteres for lederne i en virksomhed er den hyppige bemærkning: Er det ikke det vi altid har gjort?! Der findes mange forskellige programmer til at skabe resultater i virksomhederne. Nogle er selvfølgelig lettere at arbejde med end andre. Det er klart, hvis man som beskrevet i forbindelse med de hårde parametre i ovennævnte kapitel kan nå meget langt ved at rette fokus og have de rigtige ildsjæle. I bund og grund handler det meget om, hvordan ledelsen i virksomheden fungerer i deres lederrolle Lean-forløb eller ej. I tekniske termer, så handler det selvfølgelig om at fokusere på flow, takttider og alle de andre Lean-begreber. Men basalt bygger Lean-tankegangen på, at hver enkelt medarbejder laver forbedringer (Kaizen) på et faktuelt grundlag. Dette kan kun nås ved at den enkelte medarbejder deltager aktivt i dette forbedringsarbejde. Heri ligger en del af hemmeligheden sammen med de nuancer, som gør den store forskel. Udover principperne og værktøjerne i Lean, som er beskrevet andre steder i denne håndbog, så fokuseres der mere på forskellen mellem Lean-tankegangen og andre effektiviseringstiltag. Der er nemlig en række væsentlige nuancer, som også bygger på hvad det er Toyota gør anderledes. Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Ensartede processer i mindste detalje Lederen skaber rammen, og medarbejderne udfører arbejdet (fra leder til coach) Samtlige forbedringer måles Synliggørelse af afvigelser Tværgående teams er reglen ikke undtagelsen Udover de nævnte er der flere, men ovennævnte vurderes at være de væsentligste. 5.1. Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Lean et forløb eller et projekt Men hvad er forskellen på et Lean-forløb og et effektiviseringsprojekt. Den opmærksomme læser vil måske have bemærket, at jeg konsekvent skriver Lean-forløb og ikke Lean-projekt. De virksomheder, der opnår langsigtet succes Maj 2006 Lean 7
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes og udvikling med Lean, de ser det som et forløb, en filosofi, en mission eller lignende og ikke som et projekt. Et projekt er kendetegnet ved en startdato og en slutdato. Lean er en måde man som virksomhed gerne vil være på, og derfor bliver det mere en virksomheds mission. Lean-tilgang skaber resultater Der er intet forkert i at anvende Lean-værktøjerne til at nå nogle resultater. Som konsulent har flere af de forløb jeg har deltaget i, været kendetegnet ved at være et Lean-projekt og ikke et Lean-forløb. De pågældende virksomheder har i den forbindelse opnået signifikante resultater på de udvalgte områder. Men når projektet er stoppet og målene nået, så har målet i virksomheden reelt været at undgå tilbagefald frem for at arbejde videre i Lean-tankegangen. 5.2. Alt baseres på faktuelt grundlag Faktuelt grundlag I en Lean-baseret virksomhed baseres alt på et faktuelt grundlag. Lean-værktøjerne er som udgangspunkt udarbejdet til på en enkel og ukompliceret måde at opstille det faktuelle grundlag uden at man behøver en akademisk baggrund, lange analyser eller lignende. Derfor gennemføres alt arbejde på et faktuelt grundlag, så der ikke er basis for diskussion om udgangspunktet. Fakta medfører ensartet kvalitet Det faktuelle grundlag er baggrunden for at vidensdeling, ensartet forståelse og sidst men ikke mindst baggrunden for ensartede i processer i mindste detalje, som igen afføder en ensartet kvalitet. 5.3. Ensartede processer i mindste detalje Ensartethed Som nævnt ovenfor, så er ensartede processer og dokumentation nøglen til at forstå og beregne, hvordan en given ændring vil opføre sig. Dette illustreres bedst med et eksempel. Eksempel Forstil dig, at du sidder på en montagelinie. Foran dig har du en reol med de emner, som du skal montere. For at nå emnerne i reolen, så skal du række dig frem både med armen og overkroppen. Enhver kan se, at hvis reolen flyttes tættere på medarbejderen, vil arbejdet kunne gennemføres hurtigere og med en bedre arbejdsstilling til følge. 8 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Forudsat at reolen rent fysisk kan flyttes tættere på, så vil de fleste naturligvis flytte reolen tættere på medarbejderen i montagelinien. Men netop heri opstår et af de forhold, som hyppigst overses og gør at overblikket mistes, og det faktuelle grundlag forsvinder. Derfor anvender Lean-folk ofte se-tænk-planudfør eller PDCA (Plan-Do-Check-Act) i forbindelse med løbende forbedringer og Kaizen for ikke at miste fakta og overblikket. Følelser styrer forbedringen Modstand på tværs af skift Overblikket mistes Det som hyppigst sker er, at omflytningen blot gennemføres fordi resultatet er indlysende. Første gang betyder det måske heller ikke så meget. Men ved ikke at vide om der opstår en eventuel afvigelse når forslaget udføres mistes det faktuelle grundlag og hermed forståelsen, ligesom den bagved liggende dokumentation for montagelinien ikke svarer til virkeligheden. Derfor er det vigtigt, at årsagerne kendes, hvor banale de end måtte lyde. Samtidig er der ofte flere skift på virksomheden. Den medarbejder som møder ind på næste skift synes måske ikke det er en god idé at reolen flyttes, så vedkommende flytter den tilbage. Pludselig er der så flere arbejdsmetoder for det samme arbejde. Det medfører forskellige tider for samme arbejde, det medfører uens kvalitet og dokumentationen for montagelinien svarer ikke til virkeligheden. Efter 10-15 forbedringsforslag af denne karakter er overblikket mistet og det faktuelle grundlag forsvundet. Herefter opstår der med stor sandsynlighed afvigelser i den daglige produktion, hvor årsagen er meget svær at finde og lokalisere. I værste konsekvens bliver man tvunget til at gå tilbage til basis og opdatere hele sit dokumentationsgrundlag, hvilket er et unødvendigt tilbageslag for ens forløb. Vidensdeling Mentor/coach Hvis ændringen viser sig at blive som forudsat, så glemmes ofte, at der nu er tale om en ny standard for, hvordan denne arbejdssekvens skal gennemføres fremover. Herved opstår spørgsmålet om, hvordan viden deles mellem f.eks. medarbejderen på det ene skift og en medarbejder på et andet skift, så de altid gør det på samme måde i mindste detalje på samtlige skift. Det er et af de forhold, som Toyota har fuldstændig styr på i deres måde at organisere sig på, og en af baggrundene for at en medarbejder altid har en nøgleperson, som han eller hun Maj 2006 Lean 9
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes kommunikerer med om forbedringer. Dvs. en form for mentor og/eller coach, som sikrer vidensdeling på tværs af skift. 5.4. Ledelsen skaber rammen Flaskehals Fra leder til coach Ledertræning Det handler om at aktivere medarbejderne til selv at finde potentialet og gøre noget ved det de ser på et faktuelt grundlag. I traditionelle virksomheder er det lederen som fortæller medarbejderen hvad han eller hun skal gøre. Dvs. at lederen bliver flaskehalsen og opgaver tiltrækkes omkring lederen som en magnet, fordi medarbejderne ikke gør noget før lederen siger til. Det er netop baggrunden for at man i Lean ønsker at medarbejderen skal gøre mange små ting (Kaizen-tankegangen), men at man samtidig skal gøre det på et faktuelt grundlag, så ens viden kan deles med alle de andre og for at det sker på et faktuelt grundlag, hvor det forventede udfald kendes. Hele træningen i Lean handler om at medarbejderne bliver i stand til dette sammen med at enhver afvigelse bliver synlig i nuet. Det betyder, at ledelsen skal sætte rammen for medarbejderen, og det er medarbejderen, der fylder rammen ud. Lederne skal gå fra at være leder i traditionel forstand til at være coach for sine medarbejdere. Et af skismaerne ved det er, at ledere ofte er blevet ledere, fordi de er handlekraftige og får tingene gjort (ofte ved at de selv gør det). Som konsulent i et Lean-forløb, så bruges en væsentlig del af tiden på at træne ledere især ledere nærmest medarbejderne til at ændre deres rolle og arbejde på en anden måde med fokus på at coache. Tavlemøder og arbejdet med afvigelser er en af metoderne til at få de direkte ledere til at forstå og arbejde med deres nye rolle. 5.5. Synliggørelse af afvigelser Afvigelser For at finde ud, hvad der skal forbedres og hvad der skal arbejdes med, så er et af nøgleordene afvigelser. Synliggøre afvigelser Kunsten i enhver Lean-virksomhed er, at afvigelser bliver synlige i samme øjeblik de opstår. Målet med f.eks. et 5S-forløb og anvendelse af målstyring er, at afvigelser bliver synlige og man opnår den visuelle virksomhed. For mange virksomheder bliver afvigelser først synlige længe efter at den bagved liggende grund til afvigelsen er opstået. Typisk i kvalitetsrapporter, nøgletal osv., som offentliggøres længe 10 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes efter hændelse. Det betyder, at ingen rigtigt kan huske, hvorfor afvigelsen egentlig opstod. Afvigelser synlige i nuet Både positive og negative afvigelser kræver indsats Find årsagerne Kaizen på en ½ time Fakta og videnskabeligt grundlag Når der arbejdes med Lean, så er et af fokusområderne, at afvigelser bliver synlige i nuet, dvs. samtidig med at afvigelsen opstår. Så kan alle se at der er tale om en afvigelse, og alle kan i princippet gøre noget ved afvigelsen. Dette er kendt som den visuelle fabrik og den reelle baggrund for et 5S-forløb, anvendelse af målstyring, m.v. En afvigelse som medfører at resultatet bliver bedre end forudsat eller en afvigelse som medfører at resultatet ikke bliver som forudsat, kræver begge en lige meget fokus. Det skyldes at afvigelser sker, når noget ikke går som forudsat, så derfor er grundene i begge tilfælde vigtige at undersøge. Det handler på ingen måde om at finde den skyldige, det handler alene om at finde årsagen, og ændre det bagved liggende for at undgå at afvigelsen eller fejlen opstår igen. Men det handler om at rette fejlen, når den opstår og ikke længe efter. Til undersøgelse af årsagen kan med fordel anvendes 5 Why s, gennemførelse af et Kaizen-forløb eller lignende. En medarbejder hos Toyota kan på ½ time beregne værdien af en simpel forbedring, efterprøve om forbedringen er som beregnet og forudsat samt implementere den som en ny standard og metode. Hvis værdien af en simpel forbedring er kr. 2.500,- og din virksomhed har 50 medarbejdere, som implementerer en simpel forbedring 1 gang om ugen, så bliver det til kr. 6,5 mio. årligt med en investering på 1.300 timer årligt. Det er en af hemmelighederne hos Toyota, at alt der gennemføres foregår på et videnskabeligt grundlag, hvor det er fakta der er baggrunden for ændringerne og ikke tilfældighederne. 6. Målstyring er nøglen Målstyring = læring Undgå it-systemer Målstyring er et værktøj, som har flere formål. Målstyring handler ikke om at lave it-systemer, men om at få medarbejdere til at lære, at en afvigelse på et nøgletal kræver en indsats og er et symptom og ikke en årsag. Nogen vil selvfølgelig gerne bruge et it-system til at vise disse data, men det bør efter forfatterens mening undgås i første omgang. Hvorfor nu det? Maj 2006 Lean 11
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes For det første, så bliver indførelse af it-system blot en undskyldning for ikke at gøre noget de næste mange måneder, når systemet designes og implementeres. For det andet, når medarbejderne i en gruppe selv skriver og anfører et tal på en tavle, så forholder gruppen sig til i hvilket omfang tallet er over eller under målet. Derfor er det medarbejderens vigtigste opgave at notere sig, hvad der er baggrunden for en eventuel afvigelse, og gøre noget ved afvigelsen, hvis overhovedet muligt. Afvigende resultat kræver handling Målstyring giver fælles nøgle Andre fordele Medarbejderen kan enten selv gøre noget ved årsagen til afvigelsen, eller afvigelsen kan tages op på tavlemøder, hvor der aftales en handling. Erfaringsmæssigt så er halvdelen af afvigelserne forsaget af forhold uden for den givne gruppe, hvor målingen finder sted. Der er en række metoder til at arbejde med det, som er for omfattende at beskrive i denne artikel. Netop det faktum, at halvdelen af årsagerne skyldes forhold uden for det givne område, er baggrunden for, at arbejdet foregår i tværgående teams og disse er reglen og ikke undtagelsen. Hvis dele af virksomheden ikke deltager i et Lean-forløb, så er det netop at nogle af afvigelserne ikke kan løses, fordi indsatsen ligger inden for deres område og kompetence. Det som er budskabet med målstyring, det er, at det er den fælles nøgle mellem ledelsen og medarbejderne og en metode til at få fokus på afvigelser. Når medarbejderne og ledelsen er fortrolige i anvendelse med metodikkerne, så kan måltavlen skiftes ud med it-systemer. Målstyring har ligeledes den fordel, at man kan se, at der er en fremdrift, og der er opnået resultater, når man i en periode i forløbet måske oplever, at det virker som det hele ikke nytter og måske er kørt lidt træt i nuet. 7. Synliggørelse af resultater Kapitalisering Manglende sammenhæng I forbindelse med et Lean-forløb oplever mange topledere at der sker en masse i virksomheden, men resultaterne udmønter sig ikke i virksomhedens traditionelle nøgletal, f.eks. i økonomisystemet. Hvordan kan det nu hænge sammen, når resultaterne utvetydigt er nået i fokusområderne? Det som ofte sker, det er, at måltavler i produktionen viser at standardtiderne er blevet kortere, der er måske tilmed færre 12 Lean Maj 2006
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes personer i fokusområdet. Men hvorfor fremgår det så ikke i økonomisystemet? Årsager Fra Lean-opgave til ledelsesopgave Årsagerne kan selvfølgelig have forskellig karakter afhængigt af den enkelte virksomhed. Men ofte skyldes den manglende sammenhæng, at ressourcerne og medarbejderne fortsat er tilstede i virksomheden. F.eks. medfører færre medarbejdere i en produktionscelle ikke at der er færre medarbejdere i produktionen. Disse personer vil måske fortsat stemple deres timer ind på produktet, selvom arbejdsressourcen ikke er nødvendig, hvorved resultatet ikke kan ses i økonomisystemet og nøgletallene. I det nævnte tilfælde er forløbet gået fra at være en Leanopgave til at blive en konkret ledelsesopgave. Derfor er det anbefalesværdigt, at man ved starten af sit Lean-forløb sikrer en sammenhæng mellem måltavler i de udførende led og virksomhedens eksisterende nøgletal. Herved opnås, at ledelsen ved, hvornår den skal tilpasse eller omfordele ressourcerne. Ved at kende denne sammenhæng bliver hele forløbet mere transparent og denne dialog kan opfølges i f.eks. styregruppen. 8. Afslutning Der er mange grunde til, at et Lean-forløb kan løbe af sporet. I de foregående kapitler har forfatteren forsøgt at give nogle eksempler på hvor og hvordan man kan undgå nogle af de oplagte faldgruber. Det vigtigste budskab er reelt, at Lean ikke er mirakelmedicin, men ved at være fokuseret og rette fokus på en række enkle og simple tiltag kan der styres uden om de mest oplagte faldgruber. Dyder som projektledelse gør sig også gældende i forbindelse med et Lean-forløb. Så længe man sikrer sig, at forløbet baseres på faktuelle forhold og samtidig gør disse målbare, når der arbejdes med forbedringer, så er man allerede kommet langt. Forfatteren håber, at artiklen kan medvirke til, at du og din virksomhed får succes med jeres Lean-forløb. Held og lykke med arbejdet. Maj 2006 Lean 13
Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Kilder: Lean Entrepriser Institute, P.O. Box 9, Brookline, MA 02 446 USA, 2005 Survey Top Obstacles, www.lean.org Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones, forlaget Simon & Schuster The Hard Side of Change Management, Harold L. Sirkin, Perry Keenan and Alan Jackson, Harvard Business Review, October 2005 Decoding the DNA of the Toyota Production System, Steven J. Spear and H. Kent Bowen, Harvard Business Review, September-Oktober 1999 Learning to Lead at Toyota, Steven J. Spear, Harvard Business Review, May 2004 9. Om forfatteren Poul Blichfeldt er uddannet produktionsingeniør fra Københavns Teknikum (1987) og har siden 1995 arbejdet som chefkonsulent inden for fabriksetablering, logistik og produktion. De seneste 7 år med hovedvægt inden for Lean Manufacturing. Tidligere ansættelser som henholdsvis driftsleder inden for servicebranchen, projektleder i forbindelse med logistikløsninger på turnkey-basis inden for intern transport, lager og distribution samt som salgsingeniør med maskiner og procesanlæg til fødevare- og procesindustri. 14 Lean Maj 2006