Diversity at Work. Diversity at WOrk. Tør vi sætte ny dagsorden?

Diversity at Work Diversity at WOrk Tør vi sætte ny dagsorden? Diversity is a necessity for delivery! Med de ord åbnede den nye formand for IMF, Christine Lagarde, en stor international konference. Nu ser det ud til, at danske topledere følger med både i tanke og handling. 57 CEOs og 563 mellemledere afslører i analysen Diversity at Work, hvordan køn spiller ind i karriereforløb i danske virksomheder og stadfæster, at der er brug for handling! Diversity at Work er vores bidrag til at puste nyt liv i Charter for flere kvinder i ledelse. I efteråret 2009 havde vi møde med daværende minister for Ligestilling, Inger Støjberg, og efterfølgende har vi været i dialog med nuværende minister for Ligestilling, Lykke Friis. I januar 2010 konstituerede vi en projektgruppe i WOW Exenet, som siden har lagt mange frivillige arbejdstimer i det projekt, som har resulteret i Diversity at Work - den hidtil mest omfattende analyse af danske virksomheders syn på diversitet. Analysens kvalitative og kvantitative rapporter er blevet til i et samarbejde med Lunds Universitet og Vfactor A/S. Vores formål er at sætte diversitet på dagsordnen og sætte spørgsmålstegn ved de indgroede stereotype forestillinger om forskelle på mænd og kvinder i ledelse. Vi opfatter diversitet som et afgørende vækstparameter, hvis Danmark skal være konkurrencedygtig. Vi ønsker at bidrage til, at de uudnyttede ressourcer identificeres og udnyttes, blandt andet ved at kvinder og mænds lederkompetencer anvendes optimalt. Vi opfordrer dig til at bruge analysens resultater til personlig refleksion, inspiration til nye veje og åben debat i de fora, du bevæger dig i. Vi håber, at du vil supplere med din viden og bidrage med dine holdninger til Diversity at Work på hhv. LinkedIn, Facebook og Twitter. Vi kan ikke tænke os til nye måder at handle på, men vi kan handle os til nye måder at tænke på. Rigtig god fornøjelse med læsningen. Diversity at Work kan downloades i sin fulde længde på www.exenet.dk Anja Vintov, Leder af projektgruppen Diversity at Work / WOW Exenet Diversity at Work er en analyse af 39 danske virksomheders syn på diversitet som vækstparameter. Analysen er gennemført af Vfactor, Lunds Universitet og WOW Exenet. Analysen tager udgangspunkt i nødvendigheden af at tænke diversitet ind som redskab i jagten på vækst og innovation. Men er vi modige nok til at sætte diversitet på agendaen? Læs mere om analysen på www.exenet.dk og www.vfactor.dk

Medvirkende virksomheder - Diversity at Work

Hvem står bag Diversity at Work: Diversity at Work er udarbejdet i et samarbejde mellem WOW Exenet, Lund Universitet og Vfactor a/s. Lund Universitet Lund Universitet er blandt Skandinaviens ældste og største med otte fakulteter og mange internationale gæsteprofessorer og studerende. Universitetets Erhvervsøkonomiske Institut tilbyder uddannelser i ledelse, organisation, markedsføring og strategisk ledelse på højt niveau. Vfactor a/s Vfactor har mangfoldighed som omdrejningspunkt i deres ydelser, som er; workshops, lederuddannelser, og kulturanalyser. Det er et mål hos Vfactor, at flere kvinder bruger deres kompetencer til at tage ansvar i erhvervslivet og derigennem optimere udnyttelsen af mangfoldighedsværdien. WOW Exenet WOW Exenet er et professionelt netværk, der samarbejder med 200 danske virksomheder og organisationer for at fremme diversiteten i toppen af dansk erhvervsliv. Målet er at skabe vækst og innovation ved at udfordre fremtidens lederskab med særligt fokus på kvinder i ledelse. Sara Louise Muhr, Lektor og forsker, Lund Universitet, Dep. of BA. Profil: Har skrevet ph.d. afhandling om diversitet og efterfølgende forsket empirisk i køn, identitet og ledelse samt etnicitet på skandinaviske arbejdspladser. Har publiceret adskillige internationale tidsskriftsartikler samt to bøger, og har en bog på vej om lederens mange køn. Statement: Ligestilling handler ikke blot om at give plads til kvinder, men om at give plads til, at både mænd og kvinder har maskuline og feminine kompetencer. Mob.: 5126 9977 Mail: saralouisemuhr@gmail.com Web: www.saramuhr.com, www.cedis.dk Charlotte Alexandra Pedersen, direktør, Vfactor A/S. Charlotte har 10 års baggrund som topleder i danske og internationale virksomheder. I 2006 stiftede hun Vfactor, der i 2009 blev hædret med Nordsjælland Erhvervspris for virksomhedens prisværdige arbejde med blandt andet at udvikle meritgivende lederkurser målrettet kvinder. Statement: Dynamikken ligger i respekten og forståelsen for forskellighederne ikke i ligheder. Mob.: 3053 0455 Mail: charlotte.pedersen@vfactor.dk Web: www.vfactor.dk

Anja Vintov, Udviklingskonsulent, indehaver af VintovConsult. Profil: Personlig rådgiver for danske og internationale ledere. Foredragsholder og forfatter til bogen FLYT DIG LIDT små skridt til store forandringer. Ophavskvinden til begrebet HVERDAGSMOD. Bestyrelsesmedlem i ICF, International Coach Federation. Statement: Vidensdeling og hverdagsmod har været mine vigtigste incitamenter for at lede Diversity at Work. Vi vil hjælpe virksomhederne til at skabe ærlighed omkring de forhold, der virker og ikke virker. Opfordre til risikovillighed, så der opstår nye vinkler på diversitet og indgyde til tålmodighed, så resultaterne af et nyt mindset, kan vise sig. Der skal være fleksibilitet i både tanke og handling, så mulighederne for karriereudvikling for begge køn er åbne og renset for stereotype indgangsvinkler. Statement: Viden er som gødning og hvis det ikke spredes, virker det ikke. Mob.: 2063 7490 Mail: ready@anjavintov.com Web: anjavintov.com, cedis.dk. Helle Drachmann, Karriere- & Ledelsesrådgiver, WayAhead. Profil: Specialist i kvindelige lederes successtrategier, skribent for HK Privat Ledelse og ekspert i HK Privatbladets Karrierepanel. Vidensdeling om, hvad der skal til for at få succes med sit foretagende, er vigtigt både for samfundet, virksomhederne og den enkelte person. Som karriere- & ledelsesrådgiver har jeg dykket ned i, hvilke personlige strategier succesrige ledere benytter, og omsat disse til successtrategier som alle, uanset køn, alder m.v. kan bruge uden at risikere at falde i stereotyp-fælden. Statement: Vi vil øge kendskabet til de strategier, der skaber succes! Mob.: 22 813 81 Mail : helle@wayahead.dk Web: www.wayahead.dk Henriette Bendix, Journalist, kommunikationsrådgiver, bendix kommunikation Profil: Har mange års erfaring med virksomhedskommunikation i forhold til interne og eksterne interessenter på både strategisk og operationelt niveau, herunder public relation management. Statement: Hvis vi skal klare os på det globale marked, er vi nødt til at fokusere lokalt - blandt andet ved at sammensætte kompetencer fra begge køn på alle niveauer i ledelsen. Mob.: 20134303 Mail : henriette@bendixkommunikation.dk Web: www.bendixkommunikation.dk

Aase Hoeck, headhunter, KarriereProfiler.dk Profil: Har beskæftiget sig med kvinder i ledelse siden 1988 og er specialiseret i kandidater til bestyrelsesposter. Råder over landsdækkende emnebank med kandidater til ledende og administrative stillinger. Ekspert i headhunting af Personal Assistants til CEO/CFO. Udnævnt til Årets Erhvervskvinde 2009/2010, medlem af juryen for Årets Bestyrelsesformand, blogger på JP: http://blogs.jp.dk/headhunter Mob.: 2149 3515 Mail: aase@head-hunt.dk Web: www.bestyrelsesprofiler.dk, www.karriereprofiler.dk, www.karrierekvinder.dk Susanne Hoeck, journalist, leder af WOW Exenet Profil: Journalist og BA i Int. Commercial Communications, tidl. redaktør af karrieremagasinet CV, Aller Press A/S. Udnævnt til fremtidens netværksskabende leder, 2005. VIP blogger og professionel meningshaver på TV2 og Berlingske Business. Etablerede i 2005 WOW Exenet. Mob.: 2629 3510 Mail: sh@exenet.dk Web: www.exenet.dk I oktober 2010 deltog jeg som nordisk repræsentant ved Global Meeting for Economy and Society, hvor politikere, CEOs og andre magtfulde mennesker fra hele verden diskuterede diversitet. Det var en øjenåbner af dimensioner. Her blev ikke talt om hensyn til den enkeltes køn, eller om procenter som noget, der var nedsættende overfor det ene køn. Her lancerede Frankrigs udenrigsminister det kvoteforslag, der blev vedtaget i landet seks uger senere, med en retorik, som gav forståelse for, at der var tale om en nødvendig del af en handlingsplan for at sikre landets økonomiske bæredygtighed og velstand. Her blev talt fornuft frem for følelser, og det danske mundhuggeri om kønskvoter virkede so last year til sammenligning. I Danmark har jeg endnu ikke set en intelligent dialog om udfordringen med at få udnyttet alle ressourcer til at skabe de ønskede resultater, det ender hver gang i en tidsslugende debat om, at vi ikke vil bestemmes over (hvad har vi så politikere til?) eller at kvinder tror, de risikerer at blive valgt, fordi de er kønne. Lad os sætte ny agenda med fokus på ansvar og resultater. Alle er forpligtede til at bidrage for at sikre vores velfærd.

Diversity at Work Uddrag af den kvalitative analyse. Rapporten er udarbejdet af Lund Universitet og WOW Exenet. FAKTA om den kvalitative analyse Den kvalitative analyse er udarbejdet på baggrund af 57 personlige interviews af kvindelige og mandlige topledere i 39 virksomheder i Danmark, som alle har skrevet under på Charter for flere kvinder i ledelse. Interviewene, der tog udgangspunkt i den pågældende leders personlige oplevelser og karriereerfaringer varede mellem 1 og 2,5 timer. Formålet med den en kvalitative del af analysen er at bidrage til en større bevidsthed om, hvordan en stereotyp opfattelse af kønnet dvs. gængse opfattelser af, hvad der typisk kendetegner en mandlig leder og gængse opfattelser af, hvad der kendetegner en kvindelig leder kan bremse diversitetsinitiativer i virksomhederne. SIDE 4: Skal vi ændre på kvinderne eller er der noget, der hedder kvindelige værdier? Mange af kvindetiltagene baseret på arbejdet med Charter for flere kvinder i ledelse bunder i en af de to mest typiske tilgange til kvinder og ledelse: 1) fix the women eller 2) value the feminine. Den kvalitative analyse viser blandt andet, at årsagen til, at mange af kvindeinitiativer ikke giver det ønskede resultat er, at kvinderne ikke tager imod tilbuddene eller at de opløses efter kort tid. Dette hænger sammen med, at mange af initiativerne er forankret i tilgang 1) eller 2), og at de dermed risikerer at forårsage en større marginalisering af kvinderne i virksomheden end en egentlig integration. Tiltagene skaber ikke plads til fleksibilitet, men låser kvinderne (og mændene for den sags skyld) fast i stereotype kønsmønstre. Når vi taler med toplederne kommer der et andet billede frem, som bryder med den stereotype forestilling om, hvad mandlige og kvindelige chefer er for nogle størrelser, men interviewene bekræfter også lederrollens stærke forankring i mandlige værdier. SIDE 17: Hvad virker? Der er selvfølgelig også initiativer, der virker. Kendetegnet ved de tiltag er, at det er initiativer, som formår at bryde med kønsstereotyperne og rykke ved de gængse forestillinger og forventninger. Derfor er mange af de initiativer, der fungerer bedst også dem, som går på tværs af køn, eller smugler køn ind ad bagvejen. Et fællestræk er også, at uden topledelsens fulde opbakning, er det ingen initiativer, der bliver taget seriøst. Udover de eksisterende tiltag, popper en række nye og mindre udbredte handlingsmuligheder op: SIDE 18: Slå lederstillinger op En af de første meget banale tiltag er at slå stillinger op. De fleste af de topledere vi har interviewet, fortæller, at de stort set aldrig har søgt et job, men er blevet tilbudt job. Dette gælder begge køn, men er mest udtalt hos mændene. Mange virksomheder har derfor haft succes med at gennemtvinge, at alle jobs skal slås op og fortæller, hvordan de imod forventning er blevet overrasket over ansøgere, som de ikke vidste var interesserede. SIDE 19: Krav til headhuntere om kvindelige kandidater Det betyder ikke, at det er en kvinde der får jobbet, og kvinder bliver ikke forfordelt, men de kvindelige kandidater, bliver synlige. Alle er rørende enige om, skal det være den bedst egnede, der får jobbet, men der kan godt uden større anstrengelæser gøres lidt ekstra for, at der er kvinder med i opløbet.

SIDE 19: Åbne jobsamtaler Flere nævner, at det er nødvendigt at foretage samtalerne anderledes. Det handler om at være bevidst om, at kandidatens kompetencer skal være et supplement og ikke en kopi af de kompetencer, der allerede findes i virksomheden. Man skal derfor være mere åben i sin spørgeteknik for at kunne se værdien i forskellighed. SIDE 20: Pull-strategi At ledelsen er ekstra opmærksom på de kvindelige talenter i virksomheden og sørger for at få dem trukket op i organisationen. SIDE 20: Mentorordninger Mentorordninger er ikke et nyt fænomen. Men her skal igen tænkes ud af boksen og ikke mindst udenfor virksomhedens rammer for at opnå optimale resultater i forhold til kvindernes avancement. Derfor har nogle af chartervirksomhederne haft succes med deres såkaldte ambassadørkorps, hvor de kvindelige talenter får mentorer fra andre chartervirksomheder. SIDE 21: Karriereudviklende initiativer for mænd og kvinder Flere af chartervirksomhederne gode erfaringer med at gennemføre karriereudviklende initiativer for både mænd og kvinder dog med den forudsætning, at en vis procentdel besættes af kvinder. SIDE 22: Fokus på personlighed ikke på køn De organisationer, hvor køn synes at være det mindste problem og skaber de færreste barrierer, er ofte de organisationer, hvor der fra topledelsens side fokuseres på personligheder frem for køn. Det der er vigtigt, er derfor at få nedbrudt ideen om at femininiteter alene hører til kvinder og maskuliniteter alene hører til mænd. I stedet må det synliggøres, at der er et ønske og et behov for en mere multipel og bredt defineret lederrolle, som kræver både kvinder og mænd, maskuline, feminine personaer og optimalt dem, der bestrider begge dele. Både mandlige og kvindelige topchefer gør brug af både maskuline og feminine kompetencer, og de mest succesfulde er dygtige til at gøre begge dele på en naturlig og oprigtig måde. Konklusion: Vi har brug for en ny hverdagsmodig dagsorden Dybest set er vi styret af vores kulturarv, og derunder den forestilling, at visse kønsspecifikke forskelle, der gør, at mænd og kvinder opfører sig og tænker på forskellige måder. Vores argument her er, at det netop er denne stereotype forestilling om forskellen på mænd og kvinder, der gør, at vi ikke kan flytte os uanset hvor meget vi end måtte ønske det. Ved at være bevidste om vores fordomme, og de handlemønstre, som de afføder, vil vi nå et langt skridt videre i den rigtige retning. Udvalgte citater fra interviewene se flere CEO citater på www.exenet.dk under Presse. Kirsten Mols, IT chef i COOP, skiftede køn i 2009. Jeg blev aldrig opfattet som feminin tidligere. Folk blev meget overraskede, da jeg sprang ud som kvinde, og kommenterde 'nej, hvor er du feminin'. Ja, ikke? Nu ser I mig på en anden måde, nu får I øjnene op for nogle andre ting, selvom jeg stadig er den samme person. Peter Engberg, koncernchef i Nykredit. Vi ser en tendens til, at der er et større tryghedsønske hos kvinder. Men jeg tror ikke, at det har noget at gøre med, at kvinder har specifikke egenskaber. Så måden at påvirke det ønske, er mere at afmystificere, hvad lederrollen går ud på end at ændre på kvinderne.

Birgitte Munksgaard, chef for Løn & Personalevilkår, PostNord Hvorfor ikke se på, om vi kan vende det hele på hovedet og se på ledelse på en ny måde.... Det er jo næsten en revolution, hvis vi skal hen og røre ved lederrollen. Jeg synes, det er på tide, at vi i 2011 begynder at sætte spørgsmålstegn ved de vilkår, man skal agere ud fra som leder. Gør vi det på den rigtige måde, udnytter vi også en topleders ressourcer rigtigt. Søren Søndergaard Kjær, afdelingschef i Miljøministeriet Jeg slæber mine unger med ind i Ministeriet. Hvis der er et sent møde, så tager jeg hjem og henter dem, og hvis de er med alle tre, så kan de passe sig selv i timevis. De er hjemmevante og går rundt i huset og snakker med folk. Der er aldrig nogen, der har sagt det, men der skal nok være nogen, der har tænkt har idioten nu sine unger med igen. Men så kan de jo se, at jeg også har den side. I andre sammenhænge bliver jeg opfattet som meget kontant og grænsende til det brutale. Jeg har ikke tænkt så meget over, hvorfor jeg gør det, det har været meget intuitivt. Men det har været godt for mit samlede brand som en moderne leder. Tonny T. Andersen, direktør, Danske Bank Det kan lyde lidt forkert, når jeg siger, at kvinder har to karrierer. Men det er positivt ment. I den fase, hvor kvinder ikke kører fuld power på ledelse, der sørger jeg for, at mine kvindelige talenter sidder i jobs, som styrker dem afgørende på faglige vigtige områder og som samtidig kan kombineres med deres familieprioriteter, og som de bagefter kan bygge på, når de skal have lederposten. Anonyme citater fra de interviewede topledere Kvinde Vores direktør taler meget om det her med, at han gerne vil have flere kvinder i sin ledelse. Men jeg mangler nok lidt at se det her store gennembrud, hvor han virkelig kommer op på ølkassen og siger: Nu gør jeg det sgu, nu finder jeg de 10, nu gider jeg ikke vente længere... Mand Jeg har faktisk rigtig mange feminine karaktertræk. Det har nok taget nogle år at acceptere dem. Men det er også noget, der kommer med modenhed. Det fungerer faktisk rigtig godt at bringe det i spil. Kvinde i en kvindetung virksomhed Når jeg kigger på medarbejderniveau, så er det altså kvinderne, der rykker. De er mere handlekraftige. Vi har maskuline kvinder og feminine mænd. Hvad gør det ved mænd, når de ikke er ambitiøse? Det interessante er også at se, hvordan får man respekt. De mest hardcore kvinder - de enlige mødre med tre børn - de klarer det hele. De kommer til tiden, de får lavet et kæmpe stykke arbejde, de indgår i projekter og tager uddannelse. De mænd, der er her, er de første, der tager barns 1. sygedag. Kvinderne får ikke respekt for de mænd. Der sker noget med balancen, som er svær at sætte ord på. Fordi man har et billede af, hvad en mand skal, og hvad en kvinde skal. Kvinde Jeg kan virke meget kold og utilnærmelig. Hvis folk ikke kender mig, tør de knapt nok gå hen og sige goddag. Når de så lærer mig at kende, er det et helt andet billede, de får. Det er jeg meget opmærksom på, især overfor medarbejdere, jeg ikke ser så tit. Her prøver jeg at vise den mere venlige side. At dele en personlig historie eller dele noget, man har gjort skidt, kan være med til at nedbryde billedet af en perfekt, dygtig, intelligent og utilnærmelig person. At blotte egne bekymringer eller udfordringer kan gøre én lidt mere menneskelig.

Diversity at Work Uddrag af den kvantitative analyse. Rapporten er udarbejdet af Vfactor A/S. FAKTA om den kvantitative analyse Formålet med den kvantitative del af analysen er at få viden om holdninger til motivation for og hindringer indenfor ledelse og karriere hos både mandlige og kvindelige mellemledere i de private og offentlige virksomheder, der har underskrevet Charter for flere kvinder i ledelse. De hovedspørgsmål, som afdækkes i den kvantitative del af analysen er: Ledelsesmotivation og udfordringer Karrieremotivation og udfordringer Holdninger og indstillinger til Charter for flere kvinder i ledelse Holdninger til køns mangfoldighed indenfor ledelse Tiltag der vil øge antallet af kvindelige ledere i danske ledelser På den baggrund blev der i vinteren 2010/2011 igangsat en forespørgsel blandt de virksomheder, der på daværende tidspunkt havde underskrevet Charter for flere kvinder i ledelse. Målgruppen for analysen er et repræsentativt udsnit af mandlige og kvindelige mellemledere i de pågældende virksomheder. 563 personer har besvaret spørgeskemaet fordelt på 39 virksomheder. Heraf er 44% offentligt ansat og 55% er privat ansat (1% har valgt ikke at svare på dette spørgsmål). For den offentlige sektor er der en overvægt af kvinder og for den private sektor er der en overvægt af mænd. Dette stemmer godt overens med fordelingen af mænd og kvinder på mellemleder positioner i henholdsvis det offentlige og private arbejdsmarked. Aldersfordelingen er for 75% vedkommende 41år+ - og der er ingen nævneværdige forskelle mellem mænd/kvinder og offentligt/privat: Respondenternes faglige uddannelse har en overvægt af personer med en mellemlang eller lang videregående uddannelse (73%). SIDE 12: Mænd og kvinder er enige om, at det er svært at være gode ledere. Godt 50% af alle respondenter svarer, at de oplever hindringer for at være en god leder og kunne leve op til gode ledelsesstandarder. Der er en overvægt af mellemledere i den offentlige sektor, der svarer ja til dette spørgsmål. Årsagerne til hindringerne er enslydende blandt mænd/kvinder og i offentligt/privat regi: Manglende tillid fra topledelsen for meget kontrol Manglende tid til ledelse Fokus på kortsigtede resultater Organisatoriske uklarheder Mangel på erfaring og lederuddannelse Specifikt for det offentlige: Politisk indflydelse og omskiftelighed = uhensigtsmæssige skift i agendaer, der har indflydelse på den daglige drift.

Ønsket fra respondenterne er: Øget decentralisering mindre kontrol og mere tillid. Opsætte KPI er (målepunkter) for ledere på både værdibaserede (= ledelse) og økonomiske resultater. Fokus på både lang- og kortsigtede resultater for virksomheden. Mere entydig og konkret kommunikation fra topledelsen om roller/mandat. Kompetenceudvikling specifikt indenfor personlig udvikling og værdibaserede ledelseskompetencer. Specifikt for de offentlige organisationer: Topledelsen skal varetage håndteringen af de politiske krav og i højere grad være i stand til at holde mellemlederne frie for dette. Det vil give øgede muligheder for bedre resultater i den daglige drift. Konklusion: Topledelsen skal være meget mere bevidst om, at værdsætte personaleledelse. Og at det at lede medarbejdere i virkeligheden er den bedste nøgle til at sikre resultaterne: Frigør mellemlederne lidt mere fra daglig rapportering opad til at have fokus på drift nedad. SIDE 13: Kvinder har også ambitioner, men tror mindre på muligheden for at avancere I mange debatter om køn og ledelse fremgår det, at årsagen til de manglende kvindelig ledere er kvinders mangel på ambitioner. Det afviser analysen: 54% af kvinderne og 57% af mændene ønsker at tage et højere skridt opad karrierestigen. Kvinderne mener dog i mindre grad end mændene, at der er muligheder for at det kan lade sig gøre på deres nuværende arbejdsplads, hvorimod mændene er mere optimistiske. Både kvinder og mænd i privat og offentligt regi er bevidste om deres karriereplan. Dog er der flere mænd, der har udarbejdet en egentlig karriereplan: 71% af mændene vs 56% af kvinderne. SIDE 14: Er der forskel på, hvad der får mænd og kvinder til at avancere? Hvad mener kvinder, der skal til for at avancere yderligere, der hvor de er ansat i dag? 1. Større personlig gennemslagskraft (32%) 2. Efteruddannelse i moderne ledelsesdiscipliner (28%) 3. At blive bedre til at synliggøre personlige kompetencer overfor nuværende leder (27%) Hvad mener mænd, der skal til for at avancere yderligere, der hvor de er ansat i dag? 1. Efteruddannelse i moderne ledelsesdiscipliner (25%) 2. Bedre forståelse af udviklingsmulighederne i virksomheden (18%) 3. At være aktive i interne ledelsesnetværk (18%) SIDE 15: Er der forskel på, hvad der motiverer mænd og kvinder? Økonomisk belønning er mest værdifuldt for mænd. Assistance til de hjemlige pligter er mest værdifuldt for kvinder. Nedenfor er de fire højest prioriterede områder for benefits: KVINDER MÆND Rengøringsassistance 21% 7% Madordninger også til at tage med hjem 16% 3% Økonomiske bonusordninger 13% 53% Private sygeforsikringer, som også sikrer familien 9% 13%

SIDE 18: Er der værdi i have en jævn fordeling af begge køn på ledelsesniveau? Ja, mener et flertal af både mænd/kvinder. 31% af kvinderne og 24% af mændene vurderer, at det vil kunne ses på virksomhedens kreativitet og innovationsevne, hvis der kommer en mere jævn kønsfordeling på ledelsesniveauerne. SIDE 20: Hvad skal der til for at øge diversiteten i forhold til køn? KVINDER MÆND Mentorordninger for kvinder 30% 21% Kvindenetværk 17% 11% Efteruddannelse 26% 9% En klar work-life-balance politik 22% 19% Personalegoder, der støtter op om de hjemlige opgaver 23% 14% Talentprogrammer 25% 22% Fokus på kvinder i rekrutteringsprocessen 31% 33% Synligt fokus på personaleledelse i ledelsesstilen 32% 25% Ubesvaret 17% 27% SIDE 25: Er Charter for flere kvinder i ledelse implementeret i virksomhederne? Der er et relativt godt kendskab til, at arbejdsgiveren har underskrevet Charter for flere kvinder i Ledelse. Det mest interessante ved Charter for flere kvinder i Ledelse er: At mænd i det private erhvervsliv er mere skeptiske overfor initiativet. At mænd i det private erhvervsliv har en lille tendens til at kæde dette initiativ for kvinder sammen med mulighederne for eget avancement. At respondenterne har kendskab til, at virksomheden har underskrevet, og man overvejende synes det er positivt men at det tilsyneladende ikke brandes godt nok i virksomhederne. Man kan konkludere, at virksomhederne skal bruge mere tid på at kommunikere både HVORFOR og HVORDAN. Der er meget at hente for de virksomheder, der har underskrevet Charter for flere kvinder i Ledelse og en åbenhed hos medarbejderne, hvis det bliver kommunikeret rigtigt Kommunikationen skal have fokus på: At kvinder i ledelsen absolut ikke udelukker mænds muligheder for udvikling og avancement. At køns mangfoldighed er en ledelsesudfordring, som kan gavne hele virksomheden både værdimæssigt og på bundlinjen. Konklusion: Der er en værdi i at have køns mangfoldighed i ledelse. Værdien for virksomheden er tosidet: Større fokus på udvikling af medarbejdere og øget kreativitet og innovationsevne generelt. Mændene mener, at netop køns mangfoldighed vil være med til at opløse den indforståethed, der er i rene mandegrupper og at en god blanding af målrettethed og udvikling af medarbejdernes ressourcer er opskriften for virksomhedernes fremtidige bundlinje og employer brand. Kvoter vil ikke bane vejen for kvinder i ledelse. I stedet skal der sættes ind med mentorordninger, talentudviklingsprogrammer, et øget fokus på køn i rekrutteringsfasen samt en anerkendende holdning til at personaleledelse også er god ledelse. Det vil fremme kvindernes muligheder mener både mænd og kvinder. En del af de forslag til ændringer, respondenterne fremkommer med, vil i meget høj grad styrke både de kvindelige og mandlige mellemledere. De private og offentlige virksomheder kan med fordel samarbejde om læring og erfaring på lige præcis ledelsesudfordringer og køns mangfoldighed.