Effektivitet igennem innovation & videndeling

Bachelorafhandling CFI-DTU 19.12.2013 Effektivitet igennem innovation & videndeling Viden som værktøj i Alectia A/S Af Rasmus Fält Pedersen, Mads Kibsgaard & Rasmus Bertelsen

Abstract Titel: Effektivitet igennem innovation & videndeling Viden som værktøj i Alectia A/S Forfattere(stud.nr.): Rasmus Fält Pedersen(130169), Rasmus Bertelsen(107162) og Mads Kibsgaard(107138) Uddannelses og institution: Proces & Innovation DTU Campus Ballerup, Center for Forretning og Innovation 2013 2014. The goal of this project is to reduce the amount of errors, needless repetitions and misunderstandings in the consulting company Alectia A/S, through enhanced knowledge sharing and innovative optimization. The project was driven by the use of literary studies, observations, interviews and dialog based sparring and hearings. Through the use of these methods, an analysis of Alectia showed that the company has a number of challenges, directly related to the goal of this bachelor project. Among these were: A lack of use of their knowledge sharing portal, Fagligt Videncenter, and of their delivery model, the Alectia Compass. A lack of incremental, user based innovation as a problem solving tool. A lack of understanding between the various professions in Alectia, which can lead to internal strife and delayed completion of assignments. To combat these challenges, four solution based propositions were made: An optimization, rework and relaunch of Fagligt Videncenter. A relaunch of the Alectia Compass, now with directly available project reviews, to further knowledge sharing between projects. An organized mapping of the crossing of professional workflows. A use of the 1 % Method to free up a number of employees to pursue and integrate incremental, user based innovation, as a constant, ongoing problem solving tool. Through a synergetic use of these four propositions it is shown that Alectia can experience a reduction of errors, strenuous repetitions and misunderstandings in their project based workflow. Side 1af177

Forord Denne bachelorafhandling er skrevet af Rasmus Fält Pedersen, Rasmus Bertelsen og Mads Kibsgaard, som sidste del af vores diplomingeniør studie, ved Proces & Innovations uddannelsen, DTU Ballerup Campus. Den specifikke, interne arbejdsfordeling af projektet, kan findes i bilag 1. Emnet for bachelorprojektet er videndeling og innovativ udvikling i en teknisk, rådgivende virksomhed. Projektet er et casestudie af virksomheden Alectia A/S og havde til mål, at bringe Alectia en række optimeringsforslag omkring videndeling og innovation. Bachelorafhandlingen er gennemført med amanuensis Poul Kohsel, DTU Diplom, og seniorforsker Kim Haugbølle, Statens Byggeforskningsinstitut, som primære vejledere. Som virksomhedsvejleder havde vi afdelingsleder og forskningschef i Alectia, Birgitte Friis Dela Stang. Vi takker jer for jeres vejledning i gennem vores bachelorprojekt, og for jeres hurtige respons vedrørende spørgsmål og generelle forespørgsler. Derudover vil vi gerne takke direktør og vicedekan Lars D. Christoffersen, DTU Diplom, for at dele sin indsigt i Alectia med os, og adjunkt Steen Mandsfelt Eriksen, DTU Diplom, for sine input og erfaringer, som kom os til gode gennem en høring af projektet. En tak skal også falde til konsulent David Meyer, F.R.I., for sin hjælp vedrørende interessante nøgletal for rådgiverindustrien. I forbindelsen med færdiggørelsen af vores bachelorprojekt har vi modtaget stor hjælp af Sarah Dittlau Jensen og Line Kibsgaard, hvis assistance har hjulpet med at højne afhandlingens kvalitet. Endeligt vil vi rette en tak mod uddannelsessekretær Agnethe Rald, DTU Diplom, for hendes hjælp med, at sikre os et projektlokale, og ikke mindst for hendes altid åbne dør, i gennem vores 3½ års lange diplomingeniør uddannelse. Ballerup, december 2013 Rasmus Fält Pedersen, Rasmus Bertelsen og Mads Kibsgaard. 1 Bilag 1: Arbejdsfordeling. Side 2af177

Indholdsfortegnelse Abstract... 1 Forord... 2 Introduktion til den rådgivende branche... 4 Problemstilling... 10 Problemformulering... 11 Præcisering... 12 Metode... 15 Teori... 20 Viden... 20 Videnledelse og Innovation... 38 Innovation... 43 Organisation... 56 Organisatorisk forandring... 63 Alectia A/S... 67 Analyse... 77 Løsningsforslag... 93 Optimering og begrænsning af Fagligt Videncenter... 93 Erfaringsbaseret faglig viden systematiseres... 98 Kortlægning og styring af fagligt krydsende arbejdsgange... 103 1 % metoden... 105 Refleksioner over løsningsforslag... 109 Diskussion... 114 Konklusion... 116 Referencer... 119 Bilag... 126 Side 3af177

Introduktion til den rådgivende branche Dette afsnit har til formål, at oplyse læseren om den verden, som denne Bacheloropgave vil dykke ned i, samt udruste læseren med en passede mængde baggrundsviden til, at skabe sammenhæng i de efterfølgende afsnit. Rådgiverindustrien har gennem de sidste knap fyrre år gennemgået en signifikant forandring, særligt i forhold til industriens image og de moralske implikationer ved deres arbejde. I sin bog "Bygherrerådgivning teori lig praksis?" 2 beskrev Jørgen Huno Rasmussen, med fokus på bygherrerådgivere, allerede i 1979 dette. Han starter introduktionen 3 til sin afhandling med følgende citat: "De rådgivende har ikke noget dårligt image i samfundet de har slet ikke noget image." 4 Dette postulat, fremsat i 1974, afviser Jørgen Huno Rasmussen dog kategorisk i 1979. Det gør han på baggrund af den øgede indsats, som rådgivende konsulenter i mellemtiden har gjort for, at definere hvem de er og hvorfor man skal bruge dem. Det fremgår altså, at rådgiverindustrien i midten af 70'erne går fra, at spille en relativ ukendt rolle blandt borgene, til at træde mere i karakter gennem eget initiativ. At rådgiverindustrien således kom mere i søgelyset, medførte dog også et øget fokus på visse moralske områder af rådgiverens arbejde. I sin bog beskriver Jørgen Huno Rasmussen nogle af disse moralske og etisk gråzoner. Da bogen er en afhandling om bygherrerådgiverens rolle og forpligtigelser, er det naturligvis med udgangspunkt i dette, at eksemplerne herunder er givet. Ifølge Huno Rasmussen er bygherrerådgiverens primære krav, at denne fungerer som klientens "uafhængige tillidsmand", altså må rådgiveren ikke have relationer til et eksternt firma, som 2 Jørgen Huno Rasmussen, "Bygherrerådgivning teori lig praksis?", Instituttet for Anlægstekning, Lyngby, 1979. 3 Jørgen Huno Rasmussen, "Bygherrerådgivning teori lig praksis?", s. 28. 4 Ingeniørens Ugeblad, nr. 47, 1974, s. 2. Side 4af177

kunne have professionel interesse i sagen. Såfremt rådgiveren måtte have følgende relationer, forpligtes han/hun til straks at informere klienten om dette. 5 At varetage klientens interesser er altså rådgiverens vigtigste opgave, med den eneste undtagelse værende altid at tage hensyn til samfundets ve og vel. Disse krav til rådgiverens funktion er i sig selv ikke problematiske, men når de ses i sammenhæng af, at den førnævnte klient, jo netop er en klient, kan der opstå mistanke om konfliktende interesser. En klient er per definition en person, som betaler sig til hjælp og rådgivning af en fagligt uddannet person 6. Derved opstår der et forhold, hvor rådgiveren forventes at handle udelukkende ud fra klientens interesser, men samtidigt er der for rådgiveren tale om at maksimere sin egen profit, og derved kan gråzoner opstå. I søgen på litteratur der beskriver denne problemstilling, foretages der nu et spring på lidt over to årtier. I 2002 udgives rapporten ved navn "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning" 7 af Birgitte Munch. I denne rapport beskriver Birgitte Munch, hvordan der i årene før rapportens udgivelse, var opstået en del offentlig kritik af de tekniske rådgivere, særligt med henblik på Københavns Metro samt de store broprojekter. Hun sammenfatter kritikken til følgende synspunkt: Rådgiverne løfter ikke deres samfundsmæssige ansvar, som beskrevet ovenfor, i tilstrækkeligt omfang og de har derudover uklarheder i forhold til den viden de producerer. 8 5 Jørgen Huno Rasmussen, "Bygherrerådgivning teori lig praksis?", s. 38. 6 http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=klient, d. 9/12 2013, Kl. 15.07. 7 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", DTU Byg R 109, 2002. 8 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", s. 1. Side 5af177

Præcist hvor skarp kritikken af rådgiverne er, varierer stærkt fra kritiker til kritiker. Birgitte Munch citerer blandt andet journalisterne Tom Heineman og Ulrik Dahlin: "Som en ingeniør, ansat i et af de store, danske rådgivningsselskaber, udtrykker det: 'Vi kender det alle sammen. Det er et bundråddent system. De store rådgivende ingeniørselskaber er som en prostitueret. De sælger sig altid til den højtbydende." 9 Udover denne sammenlignelse mellem rådgiveren og prostitueret, beskriver Birgitte Munch, også hvordan Professor Bent Flyvbjerg i 2003 mener at der ikke blot manipuleres med budgetteringen af store offentligt anlægsinvesteringer, men at der muligvis ligefrem er opstået en kultur af løgne, hvor rådgivere i projekteringsfasen direkte lyver i deres overslag over anlægsomkostningerne. Andre beskriver mere diplomatisk rådgiverne som værende "tilbageholdende" i forhold til at skabe klarhed over de egentlige omkostninger ved store investeringer. 10 Implikationerne er dog meget ens: De tekniske rådgivere er ansvarlige for en del af misforholdet i mellem reelle omkostninger ved store offentlige projekter, og de budgetter der er lagt. De ovennævnte kritikpunkter er blot et udsnit af lang række eksempler. Det er på baggrund af dette fokus, at flere af de tekniske rådgivningsfirmaer foretager en indirekte, reaktiv respons på kritikken. Dette er blandt andet blevet gjort, ved at fastslå en række etiske retningslinjer og offentliggørelse af firmaets værdipolitik. Birgitte Munch giver et par eksempler i introduktionen til sin rapport: I 1986 offentliggjorde Rambøll noget de kaldte for deres "virksomhedsfilosofi", hvor i Rambøll blandt andet skriver et afsnit om redelighed. Heri anføres det, at Rambøll for eksempel ikke modtager opgaver fra militæret, og at Rambøll vil "søge en retfærdig løsning på konfliktspørgsmål, også selvom det kan gå ud over firmaets eller en kundes økonomiske interesser". 11 9 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", s. 2. 10 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", s. 2. 11 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", s. i. Side 6af177

Det andet eksempel finder Birgitte Munch i Carl Bro's noget kortere udmelding om, at firmaet "arbejder under ansvar såvel for det enkelte menneskes trivsel sin det omgivende samfund herunder miljøet". 12 Det ses således hvordan mange rådgivervirksomheder forsøger at give udtryk for positive værdier og forsikre deres klientel om, at professionalismen og rådgiveransvaret er i top. De ovennævnte eksempler er dog også beviser på, at det kan være yderst vanskelligt at formulere egentlige retningslinjer, som både kan være præcise, samtidigt med at de skal kunne favne over mange situationer og mennesker. Udover disse moralske og etiske udfordringer for rådgiverbranchen, ses det også at den, som så mange brancher og industrier, står overfor et væld af andre udfordringer. Dilemmaer og udfordringer i en given organisation vil være vidt forskellige alt efter type, og dermed struktur, kultur og strategier. Særligt for den rådgivende virksomhed er det klart, at den skal kunne honorere kundernes forventning om at kunne levere en specialviden indenfor et givet felt og område. Samtidig er der oftest tale om kortvarige, forskelligartede, midlertidige projekter, som er underlagt stærke krav til blandt andet økonomi og leveringstid. Videnintensive virksomheder, herunder rådgivende virksomheder, er i stigende grad presset på deres ydelser af forskellige samvirkende drivkræfter. Mindst tre udfordringer kan her identificeres 13 : Rådgivende ingeniørvirksomheder oplever i stigende grad, at andre videnproducenter nu agerer på et marked, hvor disse før kunne føle sig relativt alene. Der kan blandt andet peges på en producent af komponenter, som i dag tilbyder specialrådgivning til deres kunder om, hvordan deres komponent bedst kan indpasses i den konkrete projektering. Tilsvarende opleves der i stigende grad, at blandt andet entreprenører opbygger projekteringsviden, som udelukkende før blev leveret af en rådgiver. 12 Birgitte Munch, "Moral og Videnproduktion Fragmenter af praktisk moral i den tekniske rådgivning", s. i. 13 Christian Koch, Economic and Industrial Democracy, s.270 292 Side 7af177

Den rådgivende organisation har længe været orienteret imod opgaveløsning i projekter, som i stadig højere grad er blevet tværfaglige. Denne orientering er naturligvis foretaget fordi den er passet til opgavernes karakter, men den har samtidig været en styringsmæssig udfordring. En udfordring, som er blevet skærpet af samtidige ønsker om at skabe organisatorisk læring og højere hastighed i de interne innovationsprocesser; hvilket ikke nødvendigvis er lettere at opnå i en projektorganisering end i en funktionsorienteret organisation måske tværtimod. Den enkelte ingeniør i konsulentvirksomheden er som individuel arbejdskraftudsat for krav om, at han dels skal kunne håndtere opgaver hvor en tværfaglig tilgang er nødvendig og dels skal besidde og anvende en række nye kompetencer, som ikke er ingeniør kompetencer i klassisk forstand. Eksempelvis kan nævnes social kompetence og kommunikationskompetence gennem blandt andet IT. I sin Ph.d. afhandling "Rådgivende ingeniørers udfordringer Et praksisstudium i professionel service innovation med fokus på materialers og menneskers betydning" 14 skriver Mads Bendixen blandt andet om, hvordan 'viden' for alvor er kommet på dagsordnen igennem de seneste årtier. 15 Der opstår begreber som 'viden' samfund, 'viden' økonomi osv. og der, skabes således et stærkt fokus på viden som en drivende faktor i den nye verdensøkonomi en udvikling der vil blive beskrevet mere dybdegående i senere afsnit af denne Bachelorrapport. I mere traditionelle virksomheder ses det oftest, at ledelsen diskuterer og herefter dikterer medarbejdernes opgaver. Denne tilgang fungerer dog ikke nødvendigvis i en videnintensiv virksomhed, da størstedelen af overvejelser og beslutninger vedrørende arbejdet foretages af medarbejderne og ikke ledelsen, 14 Mads Bendixen, " Rådgivende ingeniørers udfordringer Et praksisstudium i professionel service innovation med fokus på materialers og menneskers betydning", Ph.D., DTU Byg, 2007. 15 Mads Bendixen, " Rådgivende ingeniørers udfordringer Et praksisstudium i professionel service innovation med fokus på materialers og menneskers betydning", s. 4. Side 8af177

da det netop er medarbejderne, som er ansat ud fra overbevisningen om, at de er eksperter indenfor deres pågældende område. Der opstår altså en situation, som Mads Bendixen vælger at beskrive med følgende citat af Professor Susan Newell: "What is significant about these types of workers is that unlike earlier kinds of workers, knowledge workers own the organizations primary means of production that is knowledge" 16 Bendixen bruger dette citat til, at fremhæve den høje grad af autonomi, som medarbejderne i en videnintensiv virksomhed besidder, i hvert fald så frem det gælder tilrettelæggelse og løsning af arbejdsopgaver. Dette medfører generelt, at denne form for virksomhed har en mere flad hierarkisk struktur end mange andre virksomheder. Dette kendetegn for videnintensive virksomheder medfører således, at traditionel ledelse ikke altid er den mest effektive, når der er tale om eksperter og folk med høj grad af faglig stolthed og dygtighed. Der kan derfor i mange tilfælde, være brug for alternative ledelsesformer i rådgivervirksomheder, for at lede processer og gennemføre succesfulde implementeringer i virksomheden. Der er nu ridset adskillige særheder og mere eller mindre unikke udfordringer op, for den rådgivende branche. Denne Bachelorrapport vil tage udgangspunkt i nogle af disse grundlæggende udfordringer, men indsnævre undersøgelsen samt løsningsforslagene ved konkret at kigge på virksomheden Alectia A/S (herefter Alectia ). Flere af Alectias udfordringer vil kunne ses i direkte relation til de ovenstående eksempler på udfordringer, som kendetegner rådgiverbranchen, og denne type virksomheders placering som videnintensive virksomheder. Derved vil flere af løsningsforslagene med god sandsynlighed kunne konverteres og anvendes i andre, lignende tekniske rådgivende ingeniørvirksomheder. 16 S. Newell, M. Robertson, H. Scarbroughog J. Swan, "Managing knowledge work", s. 19. Side 9af177

Problemstilling I en virksomhed som Alectia skabes der store mængder viden og erfaringer i det daglige arbejde. Disse er af stor værdi for både virksomheden og medarbejderne. Udfordringerne opstår særligt i forbindelse med at kunne opsamle den rigtige viden og gøre den brugbar for fremtidige projekter, i en tværfaglig og videnintensiv virksomhed. I et samarbejde med afdelingsleder og forskningschef i Alectia, Birgitte Friis Dela Stang, er der i arbejdsgangene hos Alectia udpeget en række udfordringer: 17 Der findes fejl i leverancer Erfaringer er hovedsagligt personbåret mellem projekter Der opstår misforståelser mellem fagligheder Fejlene i leverancer kommer sjældent ud til kunderne, men de er omkostningsfulde i forbindelse med kvalitetssikring. Erfaringerne er i høj grad personbåret, hvilket medfører at de skabte erfaringer ikke kommer andre medarbejder til gode, end dem der arbejdede på det givne projekt. Derved bliver der foretaget en del gentagelser af arbejde, som vil kunne være helt eller delvist genbrugt fra et foregående lignende projekt. Misforståelser opstår mellem forskellige fagligheder giver både interne gnidninger og fejlrettelser, hvilket ses som tidskrævende spildtid. Dette sker blandt andet mellem forskellige fagligheder, hvor ventilation eksempelvis kommer på tværs af de bærende elementer og det vil kræve rettelser i et ellers færdigt arbejde. 17 Bilag 2: Møde med Alectia à 23. aug. 2013 Side 10af177

Problemformulering Gennem de før nævnte udfordringer er hovedspørgsmålet blevet til: Hvorledes kan organisationen Alectia opnå øget effektivitet, igennem innovation og videndeling? Efterfølgende er tre underspørgsmål blevet formuleret, for at præcisere opgaven: Hvordan kan fejl i leverancer nedbringes? Hvordan kan erfaringer bringes videre mellem projekter? Hvordan mindskes misforståelser mellem fagligheder? Side 11af177

Præcisering I følgende afsnit vælges der afgrænsninger, som skal være med til, at indskærpe konkrete områder i organisationen Alectia. Som baggrundsinformation er Alectia blevet illustreret i modellen forneden, som denne betragtes, ud fra research og empiri. Dette uddybes nærmere under afsnittet Alectia A/S. Figur 1: Alectia specialister og projekter Organisationen Alectia med dets afdelingsorienterede hierarki. I modellen ses organisationens led, helt ned til den arbejdende medarbejder og specialists tilhørsforhold til en afdeling, samt interagering i konkrete projekter. Modellen er ikke faktuel men teoretisk, ud fra hvordan organisationen ser sig selv. Det vigtigste for projektet er at forstå, hvordan Alectia i dag er struktureret. Herefter kan mulighederne for forbedringsforslag vurderes, igennem anvendt teori og anden indsigt i firmaet. Side 12af177

I den illustrerede model foroven ses en stærkt simplificeret udgave af Alectias organisationsstruktur og det skal understreges, at modellen først er blevet skabt efter at have valgt afgrænsningerne for projektet. Der fokuseres på ét eller flere lag i organisationen ad gangen, hvorunder det ønskes at effektivisere med videndeling på tværs af organisationen derved horisontalt og ikke vertikalt. Et eksempel kunne være at kigge på direktionen imellem dennes ansvarsområder, eller den menige medarbejder og dennes kollega af samme rang. Det endelige valg for fokusering er faldet på to forskellige led: Projekt til Projekt Afdeling til Afdeling Figur 2: Projekt til projekt Foroven ses illustration af, hvordan der ønskes øget videndeling imellem de forskellige projekter. Dette fokus kaldes Projekt til Projekt. Pilene i eksemplerne er vejledende. Figur 3: Afdeling til afdeling Foroven ses illustration af, hvordan der ønskes øget videndeling imellem de forskellige afdelinger, men også hvordan der internt i bare én afdeling ønskes øget videndeling. Dette fokus kaldes Afdeling til Afdeling. Pilene i eksemplerne er vejledende. Side 13af177

Undervejs i arbejdet med de forskellige fokusområder vil der være overhængende sandsynlighed for konsekvenser i andre led af organisationen. At lave ændringer ét sted i en organisation som Alectia, vil sandsynligvis præge og have indflydelse andre steder. Disse konsekvenser undersøges i nærværende analyse. Endvidere vil der løbende blive foretaget tilbageblik på det oprindelige udgangspunkt for at komme med bud på et løsningsforslag og om hvorvidt et problem egentligt blev løst. Vigtigt at tage med for valget af fokus er, at der for hvert opstillet løsningsforslag vil blive taget udgangspunkt i et af de to fokusområder. Samtidigt vil der blive taget udgangspunkt i, hvad der helt konkret ønskes forbedret ud fra omtalte problemfelter. Afgrænsning Der er foretaget konkrete valg om, hvor i organisationen, der skulle skabes fokus for potentielle løsningsforslag. Alectia har aktivt gjort satsninger for tilegnelse af viden og udvikling. Dette vil blive uddybet nærmere i det efterfølgende afsnit Alectia A/S. Ligeledes blev der udtrykt et ønske fra Birgitte F. D. Stang om, at fremadrettet udvikling og optimering, bør ske i forbindelse med videnoverførsel mellem afdelinger og mellem projekter. Med anerkendelse af den nuværende strategi, fokuseres dette projekt på de nævnte udfordringer under afsnittet Problemstilling. Derudover skulle der naturligvis laves en afgrænsning af fokusområdet, da virksomheden Alectia er af en sådan størrelse, at ikke hele virksomheden kunne belyses i en bachelorafhandling som denne. Endvidere er der truffet et valg om ikke at arbejde med de mere uformelle kommunikationsveje i Alectia. Det formodes, at der i Alectia foregår grader af ikke systematisk sparring og kommunikation mellem medarbejdere, der eventuelt har et bedre personligt forhold til hinanden. Side 14af177

Metode I dette afsnit redegøres der for, hvilke valg der taget i løbet af bachelorprojektet. Indledningsvist fokuseres der på projektets problemstilling: Hvorledes kan organisationen Alectia opnå øget effektivitet, igennem innovation og videndeling? Fremgangsmåde Projektgruppen havde inden semesterstart udset sig at parre en række interessefelter i et afgangsprojekt. Med et fælles udgangspunkt i at have gennemført de obligatoriske ingeniørfag og studier på diplomingeniøruddannelsen Proces og Innovation på DTU Ballerup Campus, skulle et afgangsprojekt nu formes. Alle projektgruppens medlemmer har valgt specialesporet By og byggeri, hvilket medførte naturlige krav til væsentlige dele af projektets indhold. Med en virksomhed som omdrejningspunkt for en konkret problemløsning, var der et bredt ønske om at finde en større virksomhed med primært projekterende arbejde i byggeopgaver. Den rådgivende ingeniørvirksomhed, Alectia i Virum, udviste interesse i at lave et projekt i fællesskab. Ved et indledende møde med den tildelte vejleder fra Alectia, Birgitte F. D. Stang kunne et oplagt område for problemløsning spores. Birgitte F. D. Stangs rolle i Alectia kan betragtes som vertikalt ledende i form af hendes position som afdelingsleder, men samtidigt kan Birgitte F. D. Stang også betragtes som horisontalt bevægende i form af hendes mere brede rolle som forskningschef. Processen Til at styre projektet i den rigtige retning blev der gjort brug af en selvskabt model for hvordan projektet, trin for trin, kunne tage form. Metoden er let forståelig i sin enkelthed, men rummer adskillige opgaver og faser i de enkelte trin. Metodemodellen er skabt på baggrund af et behov for konkret viden og indsigt i en virksomhed og med efterfølgende krav til optimeringsforslag af dennes virke som virksomhed. Et naturligt fravalg af mange tidligere brugte metoder er derfor blevet foretaget. Den konstruerede metodemodel ser således ud: Side 15af177

Figur 4: Metode model Den konstruerede metodemodel er at forstå bedst fra oven; Alt starter med at skabe sig indsigt i virksomheden, hvilket giver anledning til at kigge i teori, der passer på virksomheden. Heraf kan der skabes videre ny indsigt i virksomheden igennem den anvendte teori, hvilket identificerer en række udfordringer i virksomheden. Afslutningsvis anvendes teorien til, at løse problemer i virksomheden. Vejen til indsigt Jævnfør metodemodellen, skulle der indhentes indsigt og viden om Alectia i to separate faser. Først blev der gjort brug af interviews til at få den grundlæggende indsigt i Alectia som organisation, arbejdsplads, videnskaber og videndeler. Igennem disse interviews blev også afgrænsningen fundet, da bachelorprojektgruppen blev gjort opmærksom på problemet i at tildele flere medarbejdere i Alectia til bachelorprojektet. Dette var årsagen til, at der ikke fokuseres på den enkelte medarbejder, men i stedet på hele afdelinger eller projekter i Alectia. Side 16af177

Det skal derfor også gøres klart, at der selvfølgelig på det rent datamæssige område kunne være blevet indhentet langt mere, hvis muligheden for at interviewe bredere var til stede. Efterfølgende skulle der læses op på den generelle information om Alectia, hvilket primært er foregået via deres hjemmeside, men også via udleveret HR materialer, der blev gjort tilgængelige for projektgruppen: Karrieremodel 18 Roller Konsulent specialist 19 Netop muligheden for at få udleveret materiale har været en stor hjælp. For trods travlhed i Alectia, så blev der ganske trofast svaret på mails og ofte med internt anvendt materiale til at danne øget indsigt. Af primære personer i den indledende interviewfase peges der på følgende: 1. Birgitte Friis Dela Stang, Forskningschef og Afdelingschef i Byggeteknik hos Alectia. 2. Lars Christoffersen, Direktør og Vicedekan på DTU Diplom og tidligere afdelingschef i Alectia. Fra bredde til dybde I anden fase af metodemodellen udvælges interessant teori, jævnfør den opbyggede indsigt i Alectia, dette bliver belyst i samarbejde med vejledere fra Danmarks Tekniske Universitet, DTU. Gennem dette arbejde blev nye korrespondancer med Alectia taget op, da der var opnået nye indsnævringer af projektet. Da Alectia ikke har haft indvirkning på valget af teori og metode, præsenteres Alectia udelukkende for fundne udfordringer og løsninger, jævnfør den anvendte teori og metode. 18 Bilag 10: Karrieremodel 19 Bilag 11: Roller Konsulent Specialist Side 17af177

Projektet befandt sig derefter i den tredje fase af metodemodellen, da der med selve arbejdet i teorien også blev fundet løbende problemfelter. Afslutningsvis udarbejdedes en række løsningsforslag i relation til de opstillede fokusområder i Alectia. Løsningsforslagene blev præsenteret ved en høring for bachelorprojektets vejledere og undervisere på linjen Proces og Innovation, samt vicedekan Lars Christoffersen. Formålet var at belyse projektet for en lidt bredere skare af interesserede, samt at vinde tilbagemeldinger og synspunkter på de udvalgte løsningsforslag og en eventuel optimering af disse. 20 Metodebrug Bachelorprojektgruppen har gjort primært brug af nedenstående metoder: Litteraturstudier Observationer Interviews Dialogbaseret sparring og høringer Tilgang til teori Bachelorprojektgruppen danner sig igennem følgende afsnit, den videnskabelige forklaring på hændelser eller manglen på samme, med afsæt i bachelorprojektets problemstillinger. Tre overordnede teorifelter blev udvalgt: Videnteori Innovationsteori Organisationsteori De nævnte teorifelter er valgt ud fra gennemførte kurser og undervisninger med lignende elementer. Både viden og innovationsteori var åbenlyst relevante, mens organisationsteori 20 Bilag 5: Høring à 22. Nov. 2013 Side 18af177

først senere blev gjort til en prioritering som følge af et decideret behov for forståelsen af en virksomhed og organisation som Alectia. I grove træk kan det siges således: At viden og videndeling er essentielle dele af projektets problemstillinger. At innovation kan betragtes som et begreb for problemløsning og efterfølgende vækst. At organisationer findes i alle størrelser, men at virksomheder af Alectias størrelse kræver systematisk opstilling og fremgang, hvis forandringer skal kunne forstås. Side 19af177

Teori Det følgende afsnit vil omhandle den teori, der jævnfør procesmodellen, er vurderet som den mest relevante for Alectias situation og udfordringer. Der er altså tale om et ønske om, at skabe en form for forståelsesramme for Bacheloropgaven, både i forhold til Alectias position som rådgivende virksomhed, men også for at forstå hvilke udfordringer Alectia har, og hvordan disse kan løses. Teorien har således til formål, at give Bachelorgruppen og læseren den nødvendige mængde viden for, at forstå Alectia som videnintensiv, rådgivende virksomhed, med et stort behov for innovation for at overleve i et marked, som rummer mange faldgruber og udfordringer. De udvalgte teorier vil derfor blive anvendt efterfølgende, som værktøjer til at analysere Alectia og forstå dennes problemstillinger, samt at danne grundlag for de givne løsningsforslag, til problemstillingerne. Viden Vi læser i aviserne, at Danmark er et "Vidensamfund", vi ser hvordan Facebook kommercialiserer viden om deres brugere, og hvordan vi i Danmark i fremtiden udelukkende skal leve af vores viden. Når begrebet "viden" er en så integreret faktor i den verden vi lever i, synes det ikke urimeligt at spørge sig selv: Hvad er viden egentligt? Oxford Dictionaries definerer ordet knowledge (viden) som: "Facts, information, and skills acquired through experience or education; the theoretical or practical understanding of a subject." 21 Dette stemmer formodentligt overens med de fleste danskeres grundlæggende opfattelse af begrebet "viden", men hvor stammer begrebet fra? For at besvare dette spørgsmål må man belyse begrebet med et historisk perspektiv. 21 http://oxforddictionaries.com/definition/english/knowledge 30/09/2013 Side 20af177

Den historiske udvikling af viden som begreb Først og fremmest skal det fastslås, at viden naturligvis har eksisteret lige så længe, som der har eksisteret sansende væsner 22. Viden findes lige såvel i en krage, der bruger en pind til at lirke en snegl ud af sit hus, som i et barn der brænder sig, og lærer, at ild er farlig. Dette afsnit vil derfor begrænse sig til begrebet "viden", og redegøre hvor dette først er brugt, og hvordan det ændrer sig gennem historien. I bogen Viden om Ledelse, viden og virksomheden skriver Hans Siggaard Jensen: "I et stenaldersamfund har man haft viden ellers kunne man næppe overleve og man har muligvis også gjort sig tanker om, hvad viden var, hvilken viden var acceptabel og lignende men vi ved ikke noget om det." 23 Her slutter Hans Siggaard Jensen altså, at der nødvendigvis må have været viden allerede hos de tidligste mennesker, men at dette er irrelevant i forhold til begrebet, da de tidlige menneskers eventuelle tanker om dette ikke er bevaret for eftertiden. Antikkens Grækenland 24 Hans Siggaard Jensen skriver efterfølgende, at han formoder at oldtidskulturer som babylonierne og ægypterne, nødvendigvis måtte have haft former for viden, som vi i dag ville karakterisere som videnskabelige. Det er dog først i det antikke Grækenland, at man for første gang arbejder med systematiske former for viden, og filosoferer over, hvad viden egentlig er. En skelsættende opfattelse er forskellen mellem "doxa" og "episteme", hvilket oversættes til "overbevisning/holdning/tro" og "viden". Den centrale teoretiker i dette var Platon (ca. 428 f.kr. 22 Den præcise definition af et "sansende væsen" har været under debat i århundreder og vil pga. manglende relevans ikke blive taget her. 23 Hans Siggaard Jensen, "Viden Om Ledelse, viden og virksomheden", s. 65. 24 Hans Siggaard Jensen, "Viden Om Ledelse, viden og virksomheden", s. 66 69. Side 21af177

ca. 348 f.kr.), hans filosofiske tanker om denne opfattelse findes i hans dialog Theaetetus 25. Platon skrev at "doxa", betegner vores subjektive indtryk af verden, det vil sige ting man ikke kan tillægge nogen særlig vægt eller sandhed. "Episteme" derimod, er en stabil og objektiv beskrivelse af en konstant verden. I oldtidens Grækenland havde man ikke den samme mængde "bevist" viden, som vi har i dag. Datidens bedste eksempler på egentligt, videnskabelig viden skal findes i oldtidens matematik, nærmere betegnet dens geometri. Geometri beskriver kun uforanderlige, konstante og objektive strukturer, man kan derfor ikke "mene" noget om geometriske sagsforhold, man kan kun bevise eller modbevise faktuelle kendsgerninger. Et eksempel på dette kan ligeledes findes i det antikke Grækenland, nemlig hos filosoffen og matematikeren Pythagoras (570 f.kr. 495 f.kr.). Pythagoras' berømte læresætning ( ) vedrørende de geometriske forhold i en retvinklet trekant var, er og vil altid være sand. Sandhed er altså nødvendigt for viden, og for at sandhed kan eksistere, må der være konstante og uforanderlige objekter, som for eksempel en retvinklet trekant. Pythagoras' læresætning blev senere en af grundpillerne i matematikeren Euklids (aktiv fra ca. 300 f.kr.) Elementerne 26, et af videnskabshistoriens vigtigste værker. Dette værk etablerede en model for, hvad sikker viden er, ud fra logisk bevisførelse. Matematikken blev derved grundopskriften for sand viden, da denne blev opfattet som ren og uden subjektive overbevisninger. Dette underbygges den dag i dag, hvor matematikkens grundsætninger er uændrede og stadig bruges i forskning over hele jorden. Platons berømte elev Aristoteles (384 f.kr. 322 f.kr.) arbejdede på en mere generel, logisk videnopfattelse. Han forsøgte at undlade Platons særlige metafysik, og yndede at holde sig til logik og matematik. Ifølge Hans Siggaard Jensen etablerede Aristoteles og Euklid i løbet af 300 tallet f.kr. et logisk og matematisk/geometrisk videnbegreb, som er grundstenen i det samme videnbegreb vi bruger i dag. 25 Platon, "Theaetetus", ca. 369 f.kr. 26 Euklid, "Elementerne", ca. 300 f.kr. Side 22af177

Oldtidens grækere var dog ikke interesseret i en egentlig anvendelse af viden. Man så ikke nogen videre kobling til det praktiske dagligdagsliv og viden. Viden blev anset som værende teoretisk, og interesserede derfor forholdsvist filosoffer. Andre oldtidskulturer som for eksempel Romerriget overtog disse former for videnproduktion og videnformidling, men bidrog stort set ikke yderligere til dem. De græske filosoffers videnbegreber var altså de gængse i den antikke verden og forsatte med at være det, indtil de tidlige kristne under Pave Theophilus brændte den sidste viden fra Alexandrias berømte bibliotek i 391 e.kr. 27 Middelalderen Efter antikkens ophør blev den kristne kirke det nye omdrejningspunkt for viden i den vestlige verden. Viden blev i starten af middelalderen formuleret og formidlet i klostre spredt ud over hele Europa. Den vigtigste munkeorden anses ifølge Hans Siggaard Jensen som værende cistercienserne, som rådede over op mod 1000 klostre og dermed et omfattende netværk. 28 I løbet af 1200 tallet begyndte de første universiteter imidlertid at dukke op. Først i Bologna, Paris og Oxford, siden hen spredte de sig til resten af kontinentet. Her produceredes viden, ikke gennem empiriske eksperimenter og bevisførelse, men gennem læsning og diskussioner af "troværdige" bøger en troværdighed, der blev fastsat af kirken. Ved opførelsen af universitetet i Paris gik den daværende Pave endda så vidt, som at forbyde læsningen af Aristoteles' arbejde. 29 Denne fremgangsmåde førte ikke til resultater, som ville være opfattet som sande af hverken de antikke grækere eller den moderne videnskab. 27 I følge Sokrates Scholastikos, også kendt som Sokrates af Konstantinopel (ca. 380 e.kr. 440 e.kr.) 28 Hans Siggaard Jensen, "Viden Om Ledelse, viden og virksomheden", s. 70. 29 Christian Thuesen, "Anvendelse af den rette viden et studie af byggeriets kulturelle organisation, s. 36. Side 23af177

Det videnskabelige gennembrud Den middelalderlige forestilling om viden og videnproduktion blev først afløst i slutningen af 1600 tallet, da oplysningstiden indtraf. Inden da havde renæssancen skabt et supplement til videnskaben, nemlig humanismen. Humanismen så ikke viden som værende knyttet til logisk bevisførelse, men nærmere som samtale og dialog. Her gjaldt Aristoteles' Rhetoric 30 og dens tre appelformer; etos, logos og patos. Det gjaldt altså ikke om at argumentere med logik, men nærmere en generel brug af sproget til påvirkning og overtalelse. 31 Den naturvidenskabelige revolution 32 var i første omgang et oprør mod humanismens retorik og symbolske drejninger. Ønsket bag revolutionen var at matematisk bevist, empirisk fyldestgørende viden, der samtidigt skulle være direkte anvendeligt. Metoden til at skabe denne sammenhæng, foregik gennem eksperimenter i komplet modsætning til renæssancens retoriske bevisførelse. Christian Thuesen beskriver dette i sin Ph.d., som følgende: "Grundideen er, som i den græske forståelse, at viden er "uforanderlig", med det, som er uforanderligt, er nu specifikke regelmæssigheder naturlove. Lovene er uforanderlige, idet de gælder alle steder de er kontekstuafhængige. Det er lovene, der nu er uforanderlige ikke de abstrakte objekter." 33 Thuesen beskriver derved, hvordan den moderne definering af viden har ændret sig fra den oldtidsgræske. Det er nu lovene naturlovene som er uforanderlige, ikke nødvendigvis de objekter som de beskriver. Dette princip blev formuleret af matematikeren og filosoffen René Descartes (1569 1650). Han så videnskaben som et mekanisk, strukturelt stabilt system, der er underlagt af nogle 30 Aristoteles, "Rhetoric", ca. 350 f.kr. 31 Hans Siggaard Jensen, "Viden Om Ledelse, viden og virksomheden", s. 71. 32 År 1543 e.kr. ca. 1750 e.kr. 33 Christian Thuesen, "Anvendelse af den rette viden et studie af byggeriets kulturelle organisation, s. 37. Side 24af177

grundlæggende love altså naturlove. En af de mest berømte og betydningsfulde eksempler på dette, må siges at være Sir Isaac Newtons (1642 1727) "opdagelse" af tyngdeloven. Senere har andre forskere forsøgt at finde lignende love for markant andre områder, som for eksempel Adam Smiths (1723 1790) forsøg på at finde grundlæggende "naturlove" for økonomien. Naturlovene er i stand til at definere og forklare fænomener i den empiriske verden. På den måde bliver viden, i modsætning til forståelsen af denne i det antikke Grækenland og middelalderen, til noget brugbart. Noget der kan skabe forandring. Viden i dag Der er nu beskrevet, hvordan forskellige tidsaldre har lånt, bekræftet og bekæmpet hinandens tidligere videnbegreber. Det er blevet vist hvordan antikkens forståelse af viden som uforanderlige fakta blev bekæmpet af den kristne kirke og hvordan kirkens viden skabelse gennem læsning af "troværdige" bøger blev bekriget af den videnskabelige revolutions empiriske, videnskabelige bevisførelse. Men hvordan stiller denne historie af lånte definitioner og forståelser egentligt videnbegrebet i dag? I følge Christian Thuesen skaber dette et yderst heterogent billede af videnbegrebet: "I dag findes der forståelser, der har et meget skarpt skel mellem daglig viden og videnskabelig viden. Men der findes også forståelser, som ikke ser denne forskel. De ser blot videnskabelig viden som en mere forædlet videnform sammenlignet med dagligdags viden hvis der i det hele taget er forskel." 34 Han forklarer videre, at dette ikke er et udtryk for, at alle videnformer bør anses som værende lige gode, men blot at de sameksisterer med vidt forskellige tyngder. Der er altså forskellige grader af legitimitet, når det drejer sig om viden. 34 Christian Thuesen, "Anvendelse af den rette viden et studie af byggeriets kulturelle organisation, s. 43. Side 25af177

Denne heterogenitet af videnbegrebet anses som værende en af de største faldgruber i at arbejde med viden for hvilken viden skal opfattes som værdifuld og hvilken viden bør ikke tages til efterretning? Det er altså dette "minefelt" som moderne virksomheder skal navigere igennem, for at maksimere deres udbytte af deres kumulative viden. Videnintensive virksomheder, Videndeling og Videnledelse I bogen Videnledelse et praksisfelt under etablering af Per N. Bukh, Karina S. Chr. og Jan Mouritsen bliver følgende beskrevet: "Efter Anden Verdenskrig blev det, som nævnt ovenfor, mere og mere almindeligt at opfatte produktion af viden som en helt central faktor i økonomisk vækst. Det var via ny viden, at man muliggjorde nye produktioner og processer i industrien." 35 Viden bevægede sig fra at være forbeholdt forskning til at blive en betydelig del af verdensøkonomien. Som følge af dette opstod der i sidste halvdel af det tyvende århundrede et nyt begreb; videnintensive virksomheder. Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen og Flemming Poulfelt karakteriserer videnintensive virksomheder således: "En videnintensiv virksomhed er en virksomhed, hvor viden spiller en markant rolle i forhold til input, throughput og output. Der er tale om specialiseret viden frem for generel viden, men henblik på kompleks problemløsning. Viden er stærkt individafhængigt, men er ikke udelukkende indlejret i individer. Viden er også indlejret i processer og i produkter." 36 35 Per Nikolaj Bukh, Karina Skovvang Christensen & Jan Mouritsen, "Videnledelse Et praksisfelt under etablering", s. 31. 36 Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen & Flemming Poulfelt, "Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensitive virksomheder", s. 29. Side 26af177

Typisk vil dette pege på forskellige former rådgivende virksomheder som værende videnintensive, dette kan for eksempel være advokatvirksomheder eller rådgivende ingeniører. Den røde tråd for alle rådgivnings virksomheder er, at viden er deres handelsvare og at viden er gennemgående i alle aspekter af virksomheder, input, throughput og output. For sådanne virksomheder er det naturligvis essentielt, at der lægges en grundig strategi for hvordan viden behandles. Tacit og Explicit viden For at gøre sig håb om at organisere viden, må man først forstå hvilke større faktorer der kan vanskeliggøre dette. Begrebet Tavs viden (Tacit viden) stammer fra Ludwig Wittgensteins (1889 1951) bog Philosophical Investigations 37. Her skriver Wittgenstein: "Something that we know when no one asks us, but no longer know when we are supposed to give an account of it, is something that we need to remind ourselves of" 38 Wittgenstein giver et mere håndgribeligt eksempel på forskellen mellem tacit og explicit viden, ved hjælp af to spørgsmål 39 : "Hvor mange fod højt er Mont Blanc?" og "Hvilken lyd siger en klarinet?" Her er tydeligvis en forskel i letheden, hvormed disse spørgsmål kan besvares. Det første spørgsmål kan let besvares med et simpelt tal, den fornødne viden er således let videregivet altså er den explicit. 37 Ludwig Wittgenstein, "Philosophical Investigations", 1953. 38 Ludwig Wittgenstein, "Philosophical Investigations", s. 42 39 Ludwig Wittgenstein, "Philosophical Investigations", s. 36. Side 27af177

Det er dog en anden sag med det andet spørgsmål. Her ses et eksempel på tavs viden. Hvis man én gang har hørt en klarinet, ved man udmærket, hvordan instrumentet lyder, men at videregive denne viden, er straks noget andet. På samme måde, som det er svært at beskrive farven rød, er det så godt som umuligt at videregive en klarinets lyd uden et eksempel. Her er altså tale om tacit viden. Dette skal dog ikke forstås som, at tacit viden udelukkende er "abstrakte" ting som instrumenters lyd og farver. Tacit viden udgør en stor del af en virksomheds daglige arbejdskraft, da det i høj grad er det som menes, når man taler om handlinger, der "sidder på rygraden". Dette kan være en tekniker, der tilser et computersystem, eller en ingeniørs instinktive opsummering af en bygning. Fælles for disse er, at det kræver en form for læring man skal tilegne sig den nødvendige viden for at kunne udføre den konkrete arbejdsopgave. 40 Da videnintensive virksomheder i bund og grund lever af deres ansattes viden, må det siges at være yderst relevant at forsøge, at kategorisere denne tavse viden. Den tavse viden har dog den sidegevinst, at den er utrolig svær for en konkurrerende virksomhed at kopiere. På grund af dettes kan det observeres, at flere virksomheder forsøger at skære ned på ansattes navne på deres hjemmeside, for at forhindre headhunting, da dette vil være den eneste sikre måde at anskaffe sig tavs viden fra en anden virksomhed. Den oprindelige definition af viden som begrundet af empirisk bevisførelse, giver altså også mening i en praktisk, virksomhedsbaseret sammenhæng. Denne antikke definition af viden, er nødvendig for en videnintensiv virksomhed, da en sådannes succes afhænger af virksomhedens bevidsthed om dennes viden, både den tavse og den eksplicitte, for at kunne skabe konkurrencefordele. 40 Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen & Flemming Poulfelt, "Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensitive virksomheder", s. 46. Side 28af177

Videndeling Videndeling ikke er begrænset til videnintensive virksomheder, men tværtimod finder sted i alle brancher og virksomhedstyper. Videndeling er som viden selv, ikke nogen ny opfindelse, men er en vigtig faktor i menneskehedens udvikling og succes. Uden videndeling ville hvert enkelt menneske være dømt til at skabe sin egen viden gennem handling og tilfældigheder, og menneskehedens udvikling ville gå i stå. Videndeling adskiller sig markant fra deling af andre ressourcer, på grund af videns specifikke og unikke egenskaber. Deling af konventionelle ressourcer, som for eksempel penge, vil efterlade den der deler med mindre end, hvad han/hun startede med. Viden kan derimod deles uden at blive mindre, og der er teoretisk set derfor ingen grænser for, hvor mange gange viden kan deles og komme andre til gode. Der formodes altså, at være generel enighed om at videndeling er yderst relevant, men spørgsmålet bliver således nu: Hvordan deler man viden? I beskrivelsen af tacit og explicit viden så vi, hvordan visse former for viden kan være enormt svære at dele, og andre former for viden er mere generelt gældende og lette at videregive. Dertil kommer, at viden ikke nødvendigvis forbliver den samme, når den går fra person til person, eller fra organisation til organisation, som der beskrives i Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensive virksomheder: "Viden, der både kan kommercialiseres som output og deles gennem processer, der hører under throughput, er igen afhængig af det input, organisation får. Der er en klar sammenhæng mellem de tre elementer, og det ene påvirker de andre eller er afhængigt af dem." 41 41 Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen & Flemming Poulfelt, "Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensitive virksomheder", s. 52. Side 29af177

Videndeling er altså, som de fleste organisationer nok vil nikke genkendende til, ikke en simpel disciplin. Så spørgsmålet ovenfor udvides nu til: Hvordan deler man viden? Og hvilke former for viden kan overhovedet deles? For at besvare dette, er det som ved den tidligere gennemgang af videnbegrebet, nødvendigt at definere, hvad videndeling er. Videndeling i virksomheder drejer sig i bund og grund om at sikre, at den tilgængelige viden, finder det rigtige sted hen, så den samme viden ikke skal genopfindes. Dette kan simplificeres yderligere med et velkendt begreb: Det drejer sig altså om ikke, at skulle (gen)opfinde den dybe tallerken hver gang. For at dette kan opnås, kræves det at, al viden identificeres, kategoriseres og registreres. Dette giver til en hvis grad en virksomhed eller organisation viden om, hvad den egentligt ved, og hvor den ved det. Altså hvilken afdeling / medarbejder der er indehaver af den pågældende viden. I 1995 beskrev Nonaka og Takeuchi 42, at videndeling i første omgang drejer sig om eksisterende viden og ikke om ny viden, for når viden deles, og andre tager brug af eksisterende viden, ændrer viden form den bliver socialiseret. Der skelnes her ikke mellem den før omtalte tacit og explicit viden, da begge typer kan deles, dog med stor forskel i vanskeligheden af dette. På baggrund af dette, vælger forfatterne af Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensive virksomheder, at definere videndeling på følgende måde: 42 I. Nonaka& H. Takeuchi, "The Knowledge Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation", 1995 Side 30af177

"Videndeling er altså en proces, en aktivitet, hvor organisationen bliver bevidst om den viden, der er til stede i organisationen, dokumenterer denne viden og systematiserer den i forhold til organisationens aktiviteter, således at den er tilgængelig for de medarbejdere, der skal løse opgaverne." 43 Videndeling burde altså være yderst eftertragtet i en moderne virksomhed, da potentialet for øget effektivitet er stort. Denne relevans må kun formodes at være større i videnintensive virksomheder. Dog skriver Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen og Flemming Poulfelt, at nye studier viser, at videndeling ikke bør være genstand for traditionel ledelse i det omfang, som det er tilfældet i dag. Dette kommer på baggrund af, at megen videndeling tilsyneladende sker frivilligt og autonomt mellem medarbejdere. Medarbejdere deler altså ofte viden, fordi de simpelthen har lyst, og desuden føler en tilstrækkelig belønning, på trods af mangel på traditionel belønning, som kan ses på lønchecken. Dette rejser interessante spørgsmål med hensyn til belønning. Spørgsmål som relaterer til forholdet mellem viden og den neoklassiske økonomi. Den neoklassiske økonomiske teori foreskriver, at den eneste eksisterende rationalitet er den økonomiske; altså, at alt kan gøres op i penge. Dette gør Peter Holdt Christensen imidlertid op med, i hans bog "Videndeling: perspektiver, problemer og praksis" 44, hvor han beskriver, hvordan social anerkendelse er mindst lige så vigtig, som økonomisk motivation. Altså deler ansatte ofte viden, fordi de har en naturlig interesse i, at opnå social anerkendelse i deres organisation. Peter H. Christensen er ikke alene om denne opfattelse, og selv i undervisningen på Proces & Innovation studiet fortælles det, hvordan accept og simpel ros, ofte er bedre motivationsfaktorer end økonomiske bonusser og lignende. 43 Søren H. Jensen, Per V. Jenster, Sven Junghagen & Flemming Poulfelt, "Strategi og Viden Værdiskabelse i videnintensitive virksomheder", s. 53. 44 Peter Holdt Christensen, "Videndeling: perspektiver, problemer og praksis", 2004. Side 31af177