Fra ledelse til lønsomhed: Empirisk dokumentation af sammenhængen

Fra ledelse til lønsomhed: Empirisk dokumentation af sammenhængen Lars Grønholdt 1, Anne Martensen 2, Stig Jørgensen 3 & Søren Mollerup 4 Kategori: Forskningsbaseret paper 1 2 3 4 Professor, Copenhagen Business School, Solbjerg Plads 3, 2000 Frederiksberg. E-mail: lg.marketing@cbs.dk Lektor, Copenhagen Business School,Solbjerg Plads 3, 2000 Frederiksberg. E-mail: am.marketing@cbs.dk Direktør, Stig Jørgensen & Partners A/S, Lyngsø Alle 3, 2970 Hørsholm. E-mail: sj@sjp.dk Seniorkonsulent, Stig Jørgensen & Partners A/S, Lyngsø Alle 3, 2970 Hørsholm. E-mail: mol@sjp.dk

Abstract I dette paper studeres sammenhængen mellem virksomheders ledelseskvalitet og deres lønsomhed, baseret på en model for Return on Leadership. Der tages udgangspunkt i Denison s fire ledelsesdimensioner (Tilpasning, Involvering, Konsistens og Mission), som i modellen har indflydelse på medarbejderresultater, kunderesultater og økonomiske resultater. Modellen operationaliseres som en såkaldt strukturel model med ni latente variable, der hver måles ved et sæt af indikatorer (spørgsmål i et spørgeskema). For at validere modellen er gennemført en interviewundersøgelse blandt 379 ledere, der har svaret på spørgsmål, som dels afdækker ledelseskvaliteten i deres virksomhed og dels vedrører virksomhedens økonomiske resultater. Gennem estimation og test af modellen bekræftes modellens validitet og brugbarhed, og ledelseskvaliteten har god forklaringskraft for de økonomiske resultater. Med modellen dokumenteres sammenhængen fra ledelseskvalitet til lønsomhed empirisk, og der sættes tal på styrken af sammenhængen. Modellens resultater viser, at der er en meget klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed, dvs. effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne, både på toplinjen og bundlinjen. Flere resultater præsenteres, og det viser sig bl.a., at de virksomheder, der ligger i top 10% på bundlinjeresultatet, scorer betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner end de virksomheder, der ligger i bund 10% på bundlinjeresultatet. Afslutningsvis diskuteres perspektiverne for dansk ledelsesudvikling. Indledning Kvaliteten af ledelse har altid spillet en stor rolle for en virksomheds lønsomhed. I de kommende år vil lederens rolle blive både vigtigere og vanskeligere i takt med, at kravene til at præstere resultater skærpes, samtidig med at større effektivitet i virksomheden og for den enkelte medarbejder er påkrævet. Presset på lederen forstærkes ligeledes af stigende konkurrence, og af markeder, der ofte præges af uforudsigelighed, kompleksitet, uigennemsigtighed og forandringer. Hvis man fremover vil have succes som leder, er det ikke længere tilstrækkeligt at være mester i de kendte ledelsesdyder som formulering af visioner og målsætninger, udarbejdelse af strategier, indgåelse af partnerskaber, investeringer etc. Vi ved, at det der 1

i dag er med til at adskille de gode ledere fra de mindre gode, er evnen til at implementere strategien herunder at skabe tilfredse og loyale medarbejdere og kunder, hvilket er en forudsætning for gode økonomiske resultater. Men hvordan står det til med ledelseskvaliteten i Danmark, og hvor stor indflydelse har ledelseskvaliteten på de økonomiske resultater, virksomhederne evner at opnå? Adskillige undersøgelser viser, at der er en sammenhæng mellem virksomhedens økonomiske resultater, kundernes loyalitet og medarbejdernes loyalitet (bl.a. Anderson m.fl., 1993; Reichheld, 1996; Anderson m.fl., 1997; Dahlgaard m.fl., 1998, s. 157, 354-355; Barber m.fl., 1999; Ekløf m.fl., 1999; Anderson & Mittal, 2000; Brooks, 2000; Kristensen m.fl., 2000; Grønholdt & Martensen, 2002a, 2002b). I Danmark har Radisson SAS Hotels & Resorts fået dokumenteret denne sammenhæng i samarbejde med Copenhagen Business School og Stig Jørgensen & Partners A/S: undersøgelsen viser bl.a., at 2 points stigning i medarbejderloyaliteten påvirker kundeloyaliteten med 2,5 point, som igen skaber en stigning i lønsomheden (Gross Operating Profit) på 6 % (Grønholdt & Martensen, 2002a, 2002b). Øget lønsomhed opnås altså gennem en forbedring af medarbejderloyaliteten, men denne beror i væsentlig grad på ledelseskvaliteten. Lidt populært sagt kan man sige, at kunderne møder resultatet af ledelseskvaliteten. Derfor er ledelseskvaliteten afgørende for bundlinjen. Nedenstående model viser sammenhængen: 2

På denne baggrund har vi i et samarbejde mellem Stig Jørgensen & Partners A/S og Copenhagen Business School gennemført et projekt, der har til formål at dokumentere og belyse sammenhængene mellem ledelseskvalitet, medarbejderresultater, kunderesultater og lønsomhed. Projektet og dets resultater præsenteres i dette paper. Måling af ledelseskvalitet På baggrund af litteraturstudier om måling af ledelseskvalitet (bl.a. Kanji & Moria E Sà, 2001; Northouse, 2001) har vi valgt The Denison Leadership Development Model, udviklet af Professor Daniel R. Denison og William S. Neale (Denison & Neale, 1996; www.denisonculture.com, klik på Leadership Development ); se figur 1. Figur 1. Denisons Ledelsesmodel Kilde: Hooijberg & Denison (2003) 3

Denisons Ledelsesmodel er baseret på adskillige studier foretaget over en 15-årig periode med mere end 1.000 organisationer og 40.000 respondenter. Denison har identificeret fire ledelsesdimensioner (Denison & Neale, 1996; Hooijberg & Denison, 2003): Adaptability - Tilpasning: Tag kravene fra den organisatoriske omverden i brug Involvement - Involvering: Styrk menneskelige kvalifikationer, ejerskab og ansvarsfølelse Consistency - Konsistens: Definér værdierne og systemerne, som danner grundlag for en stærk ledelse Mission - Mission: Definér en meningsfyldt langsigtet retning for organisationen. Som det fremgår af modellen i figur 1, forudsættes det, at de fleste former for ledelsesadfærd har enten eksternt fokus eller internt fokus (det vertikale snit), og at de er orienteret mod en fleksibel eller stabil organisation (det horisontale snit). For eksempel, tager Tilpasning og Mission deres udgangspunkt i relationen mellem organisationen og det eksterne miljø. En yderligere forklaring af, hvad der ligger til grund for de fire ledelsesdimensioner og 12 ledelsesparametre, kan ses på www.denisonculture.com (klik på Leadership Development ), hvor også Denisons 96 målepunkter for de 12 ledelsesparametre er tilgængelig. Det er endvidere muligt at få en dybere forståelse for, hvorledes forskellige kombinationer af de fire ledelsesdimensioner enten understøtter eller modvirker hinanden. Helt generelt har Denisons research vist, at ledelsen i en effektiv organisation nødvendigvis må reflektere alle fire karakteristika hvorfor ingen af de fire ledelsesdimensioner og 12 underliggende parametre er overflødige set ud fra et ledelsesperspektiv. Return on Leadership model Figur 2 viser den konceptuelle Return on Leadership model, hvor modellens venstreside er Denisons fire ledelsesdimensioner. Pilene i modellen viser sammenhænge, der kan argumenteres for, og som vi derfor vil forvente. For en nærmere diskussion af disse teoretiske argumenter og empiriske undersøgelser henvises til Martensen & Grønholdt (2005). 4

Tilpasning L E D E L S E S K V A L I T E T Involvering Konsekvens Mission Medarbejderresultater Kunderesultater Bundlinjeresultater Innovationsresultater Toplinjeresultater Figur 2. Return on Leadership model Det antages, at Denisons fire ledelsesdimensioner har en direkte og positiv effekt på medarbejderresultater. Ledelseskvaliteten er således fundamentet for medarbejderresultaterne. Betegnelserne medarbejderresultater og kunderesultater er valgt med reference til EFQM Excellence modellen. De økonomiske resultater er delt op i toplinjeresultater, bundlinjeresultater og innovationsresultater, som giver mulighed for mere langsigtede økonomiske resultater. Denne tredeling er også empirisk fundet hensigtsmæssig i den efterfølgende analyse. Return on Leadership modellens ni variable betragtes som latente variable, der hver måles ved 3-10 indikatorer (spørgsmål i et spørgeskema). Den konceptuelle model operationaliseres ved en matematisk model, der er en såkaldt strukturel model, dvs. et strukturelt system af ligninger, der dels forbinder hver latent variabel med de tilknyttede indikatorer (målemodellen), og dels forbinder de latente variable indbyrdes gennem årsagssammenhænge (kausalmodellen). Spørgsmålene, som er anvendt til at måle de fire latente ledelsesvariable, er baseret på udvalgte Denison ledelsesudviklingsspørgsmål samt nogle få spørgsmål fra andre ledelsesmålinger. De forskellige spørgsmål til måling af de fem resultatvariable blev udviklet på baggrund af litteraturstudier, EFQM Excellence modellen og ud fra vore erfaringer fra medarbejder- og kundeanalyser. 5

Alle spørgsmål er generiske, hvormed menes, at de er formuleret på en så fleksibel måde, at de kan anvendes på tværs af virksomheder og brancher. Herved kan de estimerede resultater af modellen sammenlignes på tværs af virksomheder og brancher, hvilket giver os muligheden for at anvende resultaterne til benchmarking. Dette er en klar styrke ved denne model og det tilknyttede målesystem. Data For at validere Return on Leadership modellen og demonstrere dens anvendelighed blev der gennemført en interviewundersøgelse i december 2004. I alt har 379 ledere fra mellemstore og store virksomheder i Danmark deltaget i undersøgelsen ved at udfylde et spørgeskema enten postalt (127 respondenter) eller internetbaseret (252 respondenter) gennem Zaperas Panel Danmark. Ca. en tredjedel af alle svar kom fra topledere og ca. to tredjedele var fra ledere på mellemniveau. Respondenterne vurderede ledelseskvaliteten samt de fem resultatområder i deres virksomhed. Vi antager, at ledelse omfatter et sæt holdninger, som faktisk kan observeres, måles og udvikles. Vi antager ligeledes, at medarbejder- og kunderesultaterne er kendte, og at lederne har en rimelig indsigt i virksomhedens nøgleresultater. Disse antagelser er vigtige for modellens resultater og brugbarhed, men anvendes ofte i praksis med gode og troværdige resultater (Dess & Robinson, 1984; Huber & Power, 1985; Ambler & Kokkinaki, 1997). Analyse af data Indledningsvist blev adskillige analyser gennemført for at validere spørgsmålsbatteriet og de latente variable i modellen. De oprindelige 104 spørgsmål blev reduceret til 64 spørgsmål, baseret på reliabilitetsanalyser, eksplorative og konfirmative faktoranalyser. Faktoranalyserne understøtter modellens struktur, og de indledende analyser bekræfter at modellen og dens variable er valide og reliable. Baseret på de indsamlede data er modellen i figur 2 estimeret ved den statistiske metode PLS (partial least squares) (Chin, 1998; Fornell & Cha, 1994). PLS metoden estimerer performance-indeks for hver af de latente variable samt effekt-score for sammenhængene mellem de latente variable, symboliseret ved pilene i figur 2. 6

Den estimerede model og resultater Figur 3 viser den estimerede Return on Leadership model. Resultaterne fra undersøgelsen viser, at der er en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. En højere ledelseskvalitet har således en markant effekt på de økonomiske resultater, opdelt i top- og bundlinjeresultater. Hertil kommer en klar effekt på innovations resultater, som giver mulighed for mere langsigtede økonomiske resultater. Tallene i cirklerne er de estimerede performance-indeks - fra 0 (dårligst) til 100 (bedst) - og udtrykker det gennemsnitlige niveau blandt de virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen. Tallene på pilene er effekt-scorer, der udtrykker den effekt, som næste led i kæden bliver påvirket med, hvis indeks-tallet bliver hævet med 1. Her er to eksempler på tolkning af disse effekt-scorer: Hvis en virksomhed lykkes med at hæve sit performance-indeks inden for ledelsesdimensionen Tilpasning fra 62 til 63, så påvirkes medarbejderresultater i positiv retning med 0,17 (fra 59 til 59,17). Eller hvis medarbejderresultater bliver hævet med ét point, bliver indeks for bundlinjeresultater påvirket direkte med 0,31 (fra 69 til 69,31). Men derudover bliver bundlinjen påvirket indirekte gennem en forbedring af både kunde- og toplinjeresultater. L E D E L S E S K V A L I T E T Tilpasning 62 Involvering 62 Konsekvens 62 0,16 0,28 0,17 0,21 0,72 Medarbejder- 1,56 resultater 59 0,31 0,90 Kunderesultater 64 Innovationsresultater 69 Bundlinjeresultater 69 Toplinje- Mission resultater 62 64 0,31 0,45 1,28 0,37 0,32 Figur 3. Estimeret Return on Leadership model 7

Alle sammenhænge i modellen i figur 3 er testet og fundet statistisk signifikante. Ved estimationen af modellen opnås en forklaringsgrad på R 2 = 0,68 for bundlinjeresultater, svarende til at 68 % af variationen i bundlinjeresultater forklares af modellen. Dette må siges at være en høj forklaringsgrad for en model af denne art. De opnåede forklaringsgrader for de to andre resultatvariable er lidt mindre, men stadig pæne: R 2 = 0,56 for toplinjeresultater og R 2 = 0,58 for innovationsresultater. Modellen er altså god til at beskrive virkeligheden, og ledelseskvaliteten, som den måles i modellen, har god forklaringskraft for lønsomheden. Hermed bekræftes modellens validitet og brugbarhed. Analysen dokumenterer således en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. En højere ledelseskvalitet har en markant effekt på de økonomiske resultater, opdelt i top- og bundlinjeresultater. Hertil kommer en klar effekt på innovationsresultater, som giver mulighed for mere langsigtede økonomiske resultater. Endvidere er der nu sat tal og niveau på de effekter, som forbedringer af ledelseskvaliteten kan afføde. På baggrund af effekt-scorerne i figur 3 kan den totale effekt, dvs. både direkte og indirekte effekter, af hver ledelsesdimension beregnes. F.eks. vil en stigning i performance-indeks for Tilpasning på 1 point medføre en stigning i bundlinjeresultater på 0,17 x 1,56 x 0,45 + 0,17 x 1,56 x 1,28 x 0,32 + 0,17 x 0,31 + 0,17 x 0,90 x 0,32 = 0,33. Sådanne beregninger giver resultaterne i tabel 1, hvor de respektive dimensioners påvirkning af henholdsvis toplinje og bundlinje er angivet. Det ses, at en forbedring af ledelsesdimensionen Tilpasning på 1 indeks-point påvirker toplinjen med 0,50 og bundlinjen 0,33. Tilsvarende kan en forbedring af Involvering på 1 indeks-point påvirke toplinje og bundlinje med henholdsvis 0,62 og 0,41. Tabellen viser, at alle fire ledelsesdimensioner hver især påvirker de økonomiske nøgleresultater. 8

Ledelsesdimensioner Ledelsesdimensionernes påvirkning af Toplinje Bundlinje Tilpasning 0,50 0,33 Involvering 0,62 0,41 Konsistens 0,48 0,32 Mission 0,81 0,54 Tabel 1. Ledelsesdimensionernes påvirkning af de økonomiske nøgleresultater Dimensionen Mission, der indeholder ledelsesparametrene Strategisk retning, Mål og målsætninger og Vision, påvirker de økonomiske resultater mere end de øvrige. Analysen viser således, at en forbedring af denne ledelsesdimension med 1 indekspoint kan forbedre toplinje og bundlinje med henholdsvis 0,81 og 0,54. Ledelseskvaliteten bidrager altså kraftigt til indtjeningen bundlinjeresultatet. I det følgende skal vi præsentere og diskutere resultaterne af supplerende analyser af denne sammenhæng mellem ledelseskvalitet og bundlinjen blandt de 379 medvirkende virksomheder. Ledelseskvalitet og bundlinjeresultater Figur 4 viser performance-indeks for de fire ledelsesdimensioner (Tilpasning, Involvering, Konsistens og Mission) for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på bundlinjeresultater og i top 10% på bundlinjeresultater. Som det fremgår, er der ikke stor forskel i niveauerne mellem de enkelte ledelsesdimensioner. Til gengæld er niveauerne markant forskellige mellem de virksomheder, der skaber de bedste resultater på bundlinjen, og de virksomheder, der skaber de dårligste resultater (statistiske tests af alle fire forskelle er gennemført, og alle fire forskelle er stærkt signifikante). Dvs. de virksomheder, som er i stand til at præstere den højeste indtjening, klarer sig betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner end de virksomheder, der skaber den laveste indtjening. På tre af dimensionerne er kvaliteten af ledelse næsten dobbelt så høj, og på den sidste dimension (Mission) er den over dobbelt så høj. 9

90 80 70 60 50 40 76 75 75 73 30 43 42 40 20 37 10 0 Tilpasning Involvering Konsistens Mission Bund 10% Top 10% Figur 4. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje angivet via de fire ledelsesdimensioner De bedste virksomheder klarer sig ikke bedre på ledelsesdimensionen Mission i forhold til de tre andre dimensioner det er bund 10% virksomhederne, der er relativt dårligere til dette ledelsesområde. Sammenholdes dette med tabel 1, kan vi konkludere, at hvis de virksomheder, der opnår de dårligste bundlinjeresultater, skal gøre det bedre, bør der først og fremmest satses på Mission, da det er den ledelsesdimension, der både har den største effekt på bundlinjen, og hvor virksomhederne i dag scorer lavest. Af figur 4 ses, at hvis en virksomhed ønsker at være blandt de 10% virksomheder, der skaber den bedste bundlinje, skal den på alle fire ledelsesdimensioner have et index på ca. 75 eller mere. 10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Mission Konsistens Involvering Tilpasning Strategisk retning Mål og Målsætninger Vision Koordination og integration Enighed Kerneværdier Kompetenceudvikling Teamorientering Empowerment Forandringsparathed Kundeorientering Viden og læring 38 76 41 81 37 76 43 70 40 67 40 80 39 74 43 74 46 76 45 78 45 78 41 72 Bund 10% bundlinje virksomheder Top 10% bundlinje virksomheder Figur 5. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje - angivet via de 12 underordnede ledelsesparametre I figur 5 ses performance-indeks for alle 12 ledelsesparametre for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på bundlinjeresultater og i top 10% på bundlinjeresultater (som i figur 4). Den øverste bjælke ved hver ledelsesparameter angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet blandt de virksomheder, der tjener færrest penge. Den nederste bjælke angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet blandt de virksomheder, der tjener flest penge. Et eksempel: På ledelsesparameteren Strategisk retning scorer de virksomheder med lavest indtjening i gennemsnit indeks 38 i analysen, mens de virksomheder med højest indtjening i gennemsnit scorer 76 på samme skala. Som det fremgår af figuren, er der også en meget markant forskel, når der nedbrydes på alle 12 ledelsesparametre i Denisons Ledelsesmodel (også her er alle 12 forskelle testet og fundet stærkt signifikante). De virksomheder, der tjener flest penge, scorer op imod dobbelt så højt på alle ledelsesparametrene som de virksomheder, der tjener færrest penge. Interessant er det også at sammenligne, hvordan top 10% og bund 10% virksomhederne scorer på de fem resultatkriterier. Dette er vist i figur 6 for de 10% virksomheder med den bedste bundlinje og de 10% med den dårligste bundlinje. 11

100 90 80 70 60 50 40 30 20 75 83 80 41 41 41 38 94 47 83 10 0 Medarbejderresultater Kunderesultater Bund 10% Toplinje Top 10% Bundlinje Innovation s resultater Figur 6. Indeks for resultatkriterierne i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje Figur 6 viser nogle meget markante resultater. Top 10% virksomhederne med den bedste bundlinje, scorer 147% bedre på bundlinjen end bund 10% virksomhederne. Samtidig scorer top 10% virksomhederne 95% bedre på toplinjeresultaterne, 77% bedre på innovationsresulaterne, 83% bedre på medarbejderresultaterne og 102% bedre på kunderesultaterne; i gennemsnit for de tre nøgleresultater er der tale om at top 10% virksomhederne overgår bund 10% med 106%. Vi kan dermed konkludere, at de bedste virksomheder scorer dobbelt så godt som de ringeste. Men forudsætningen for at opnå dette resultat er, at virksomheden har excellent ledelse og scorer godt på alle fire ledelsesdimensioner. Eller sagt på en anden måde: God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. Konklusioner De fem hovedkonklusioner af den modelbaserede analyse af 379 lederes svar er: Der er en meget klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne, både på toplinjen og på bundlinjen. Gode økonomiske resultater kræver god ledelse. De virksomheder, der i gennemsnit skaber de bedste økonomiske resultater, har en betydelig højere ledelseskvalitet end de virksomheder, der i gennemsnit skaber de dårligste økonomiske resultater. 12

Alle dimensionerne for ledelse er vigtige. De fire undersøgte ledelsesdimensioner påvirker hver især alle resultatkriterierne. Alle fire dimensioner for ledelse har indflydelse på både medarbejderresultater, kunderesultater, toplinje og bundlinje. Ledelsesdimensionen Mission har den største indvirkning på de økonomiske resultater. Blandt de fire dimensioner for ledelse er Mission den, som påvirker de økonomiske resultater med størst effekt. God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. De virksomheder, der ligger i top 10% på bundlinjeresultatet, scorer betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner end de virksomheder, der ligger i bund 10% på bundlinjeresultatet. Og top 10% virksomheder klarer sig faktisk dobbelt så godt på resultatsiden. Perspektiver for dansk ledelsesudvikling Med denne analyse er vigtigheden af at sætte fokus på ledelsesudvikling i de danske virksomheder dokumenteret. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har indflydelse både på toplinjen og på bundlinjen. De kortlagte sammenhænge mellem ledelseskvalitet og lønsomhed giver mulighed for direkte at beregne de positive konsekvenser af at forbedre ledelseskvaliteten. For enhver virksomhed præsenterer en sådan kvantitativ model, trods sine begrænsninger, et interessant bidrag til øget indsigt i forholdet mellem indsatser og resultater på ledelsessiden. Når den enkelte virksomhed diskuterer, hvordan disse generiske resultater passer til netop deres virksomhed, må der selvfølgelig tages højde for forskelle mellem virksomheder og brancher, da de beregnede effekter er for en gennemsnitsvirksomhed. Virksomhedens nuværende udgangspunkt på resultatsiden vil givetvis påvirke effektens styrke. Der skal også tages højde for, at den opstillede model ikke kan forklare al variation på resultatsiden. Der er andre faktorer end de ledelsesmæsige, vi har medtaget. Globalisering, fusioner og opkøb og andre væsentlige virksomhedsspecifikke vilkår påvirker resultatsiden. 13

Ikke desto mindre vil denne undersøgelses resultater være stof til givtige drøftelser i enhver virksomheds ledelse om, hvad dette betyder konkret i den enkelte virksomhed og om muligt være med til at kvalificere efterfølgende beslutninger. Referencer Ambler, T., & Kokkinaki, F. (1997), Measures of Marketing Success, Journal of Marketing Management, 13, 665-678. Anderson, E.W, Fornell, C. and Lehmann, D.R. (1993). Economic Consequences of Providing Quality and Customer Satisfaction, Working Paper, MSI Report No. 93-112, Marketing Science Institute, Cambridge, Massachusetts. Anderson, E.W, Fornell, C. and Rust, R.T. (1997). "Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Differences Between Goods and Services", Marketing Science, 16(2), 129-145. Anderson, E.W., & Mittal, V. (2000), "Strengthening the Satisfaction-Profit Chain", Journal of Service Research, 3(2), 107-120. Barber, L., Hayday, S., & Bevan, S. (1999). From People to Profits, Report 355, The Institute for Employment Studies, Brighton, UK. Brooks, R. (2000), "Why Loyal Employees and Customers Improve the Bottom Line", The Journal for Quality & Participation, (March/April), 40-44. Chin, W.W. (1998). The Partial Least Squares Approac to Structural Equation Modelling. in Marcoulides, G.A. (Ed.), Modern Methods for Business Research (pp. 295-336), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey. Dahlgaard, J.J, Kristensen, K and Kanji, G.K. (1998). Fundamentals of Total Quality Management, Chapman & Hall, London, UK. Denison, D.R. & Neale, W.S. (1996), The Denison Leadership Development Survey, Aviat, Ann Arbor, Michigan. Dess, G., & Robinson, R.B. Jr. (1984), Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of Privately-held Firm and Conglomerate Business Unit, Strategic Management Journal, 5, 265-273. Eklöf, J.A., Hackl, P., & Westlund, A. (1999). "On measuring interactions between customer satisfaction and financial results", Total Quality Management, 10(4/5), S514- S522. Fornell, C., & Cha, J. (1994). Partial Least Squares, in Bagozzi, P.P. (Ed.), Advanced Methods of Marketing Research (s. 52-78), Blackwell, Cambridge, Massachusetts. Grønholdt, L., & Martensen, A. (2002a). "Sammenhængen mellem medarbejderloyalitet, kundeloyalitet og lønsomhed Empirisk dokumentation" (med Anne Martensen). Artikel 2.2 i Børsens Ledelseshåndbøger: Loyalitetsudvikling, Børsens Forum, København. Grønholdt, L., & Martensen, A. (2002b). "Measuring and linking three dimensions of performance: The employee-customer-profit loop", in Neely, A., Walters, A. & Austin, R. (Eds.) Performance Measurement and Management 2002: Research and Action. Papers from the Third International Conference on Performance Measurement and Management PMA 2002, Boston, Massachusetts USA, 17-19 July 2002 (pp. 243-14

248), Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, Cranfield University, Cranfield, UK. Hooijberg, R. & Denison, D.R. (2003). What Makes Leaders Effective? A Stakeholder Approach to Leadership Effectivenes, Paper (January 2003), IMD - International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland. Huber, G., & Power, D. (1985), Retrospective Reports of Strategic Level Managers, Strategic Management Journal, 6, 171-180. Martensen, A. & Grønholdt, L. (2005). Return on leadership, Proceedings of the 8 th International QMOD 2005 Conference: Quality Management and Organizational Development, Palermo, Italy, 29 June 1 July 2005 (pp. 25-37). Palermo, Italy: University of Palermo, Italy, and University of Linköping, Sweden. 15