WWW.leadingcapacity.dk Emne: Coaching Informationstype: Tematekst Reinhard Stelter Coaching Coaching kan bruges i stort set alle sammenhænge, hvor udvikling, forandring og læring er et ønske. Målet er at give hjælp til selvhjælp og bidrage til udvikling af selvregulering og ansvarlighed. Deleted: Overordnet kan coaching anses for at være en strategi, der har til formål at udvikle den coachedes potentiale (skjulte styrker) og omdanne dem til aktive ressourcer. Dette er med til at fremme den coachedes evne til at handle selvstændigt, bevidst og ansvarligt i en given situation. Psykologisk intervention Coachingbegrebet er hentet fra idrættens verden, men benyttes i dag til at beskrive alle mulige former for psykologisk intervention i ledelsessammenhænge. Næsten enhver form for støtte eller rådgivning betegnes som coaching. For ca. 10-15 år siden var coaching fortrinsvis en aktivitet, hvor en ekstern coach arbejdede med enkeltpersoner (hovedsageligt topledere). I dag anvendes coaching mindst lige så meget med henblik på udvikling og læring af personer på forskellige niveauer i organisationen. Coaching er målrettet mod forskellige persongrupper på alle organisationsniveauer og i forhold til diverse problemstillinger. Deleted: Deleted: Coaching benyttes i forskellige situationer: Personlig coaching Internt samarbejde Konfliktløsning Opgaveløsning Teambuilding Uddelegering af arbejde og ansvar Basis for coaching er en tillidsfuld relation mellem coach og den coachede, hvor coachen skaber en tryg atmosfære og tilstræber at udvikle ressourcerne og det faglige og menneskelige potentiale hos den coachede. Du kan læse mere i de øvrige afsnit af temateksten om coaching som ledelsesstrategi, om coachens særlige rolle og forudsætninger, om
forskellige coachingvarianter og om coaching som et værktøj til udvikling og forandring. 1. Hvad er coaching? Coaching er en ledelses- og arbejdsform, hvor det drejer sig om at udvikle den coachedes faglige og personlige potentiale og selvreguleringsevner. Coachen skal fungere som ressourcestærk deltager i en læringsproces, som tager udgangspunkt i den coachedes perspektiv i forhold til en situation. Coaching er dermed andet end psykoterapi, faglig vejledning (mentoring) og instruktion. Der er mange forskellige former for coaching. Coaching kan foregå i forhold til en enkeltperson, en gruppe (fx medarbejdere i en bestemt organisation med forskellige arbejdsfunktioner) eller i forhold til et team (dvs. en gruppe medarbejdere, der i fællesskab skal løse en bestemt opgave). Coaching kan gennemføres af en ekstern coach, interne ledere eller nogle udvalgte medarbejdere. Coaching er en arbejdsform, hvor graden af styring fra coachens side er relativt lav, hvorimod coachens følelsesmæssige støtte og indlevelsesevne i den coachedes perspektiv er relativt høj. En definition: Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem (Whitmores 1996, side 12, egen fremhævelse). Denne forståelse af coaching og coachingorienteret ledelse gør det muligt at placere enhver ressourcestærk medarbejder i rollen som coach. Det kan være for en tid, i nogle konkrete situationer, i forhold til en konkret opgave og for en bestemt gruppe kollegaer. I andre situationer (fx interne samarbejdsproblemer, orientering i forbindelse med organisationsændringer) kan det være gavnligt at arbejde med en ekstern coach. Essensen i coaching kan sammenfattes således: Coaching er en interaktiv rådgivningssituation, hvor formålet er at sætte den coachedes handlingsplan i relation til den konkrete situation. Coaching bygger på frivillighed og en klar kontrakt, som er basis for at afklare mål i forhold til de emner, der skal behandles og bearbejdes i coachingsituationen. Coaching bygger på gensidig accept og tillid og tager udgangspunkt i den coachedes problemstillinger eller udviklingsbehov.
Coaching forudsætter, at coachen udvikler både en teoretisk og praktisk forståelse for coachingens værdimæssige grundlag, som gør coachens handlemåder gennemskuelige og forklarlige. Coaching er en tidsbegrænset intervention (indgriben) normalt med flere møder eller seancer. Coaching retter sig mod bestemte personer eller persongrupper, som har været med til at træffe aftaler angående coachingforløbet. Det generelle mål med coaching er en (gen-)etablering og/eller forbedring af den coachedes selvreguleringsevner; dvs. at den coachede udvikler en fornemmelse for situationens udformning og lærer at handle situationstilpasset, kreativt og ansvarligt. 2. Hvorfor coaching? Coaching er en konsekvens og følgevirkning af store forandringer i samfund og erhvervsliv og er i dag blevet en naturlig del af menneskers lærings- og udviklingsprocesser. Situationen kan beskrives således: De store teorier og sandheder i forhold til en forklaring af de fleste sociale fænomener har mistet deres gyldighed. Usikkerheden i forhold til udformning af værdier og normer kendetegner vores sociale liv og arbejdspladser. Hvad der er rigtigt eller forkert, forhandles i den konkrete situation, både i privat- og arbejdslivet. Ingen almengyldige opskrifter På grund af de store krav til omstilling og tilpasning skal ledernes og medarbejdernes handlingsstrategier være meget situationstilpassede, idet den overordnede og almengyldige handlingsanvisning eller opskrift ikke længere findes. At sige sådan plejer vi at gøre er en forældet og ofte ubrugelig anvisning, som ikke hjælper til at løse aktuelle problemstillinger. Mange løsninger skal udforskes og udvikles i den konkrete situation. Færdige løsninger findes ikke. Der er behov for nytænkning og en forandringsparathed for at løse opgaverne. Dette gælder både i privatog erhvervsliv. Udfordringen ligger i altid at være på forkant med udviklingen. Lederens gode råd er ikke længere nok, fordi lederen selv står usikker over for muligheder og grænser inden for sit arbejdsfelt og dermed ikke kender svaret. Derfor må der iværksættes nye initiativer, der kan gøre det lettere at udvikle nye strategier. Coaching er i denne forbindelse en strategi, der kan hjælpe de coachede til at løse nogle opgaver på basis af egne evner og potentialer med det formål at udvikle deres evner til at handle selvstændigt og reflekteret.
3. Coaching og læring Tidligere fungerede læring på arbejdspladser overvejende via overtagelse af eksisterende arbejds- og tankemønstre, som var udstukket af ledelsen og erfarne overordnede. I dag er man blevet opmærksom på, at man kan udvikle både ledere og medarbejdere bedst, hvis man viser gensidig tillid og har tro på den enkeltes ressourcer. Menneskelige ressourcer er blevet kostbare og skal plejes og udvikles optimalt. Konsekvensen er, at læring og udvikling foregår på helt andre præmisser i dag end for et årti siden. Disse præmisser kommer til udtryk i en ny forståelse og teori om læring og udvikling. Læring som social praksis Læring skal forstås som social praksis. Ledere og medarbejdere danner en form for praksisfællesskab. Praksisfællesskab er et nyt begreb, der netop fokuserer på den gensidige afhængighed og påvirkning, som samtlige medarbejdere og ledere har på hinanden i samarbejdsprocessen. Det nye ved denne forståelse er, at alle involverede, både ledere og medarbejdere er mere eller mindre vidende eller erfarne til at løse den aktuelle opgave - det er det samlede samarbejde, der skaber optimale resultater. Dermed bliver det tydeligt, at ingen af parterne har et absolut videnmonopol i situationen. Viden inden for det teknisk-faglige og det sociale felt genereres overvejende i situationen. Viden er et produkt af arbejdsfællesskabet. På basis af de enkelte medarbejderes evner og erfaring opstår løsninger ofte som et produkt af en fælles proces, som involverer samtlige deltagere. Deltagelse i en gruppe eller et team betyder altid en forhandling i situationen med hensyn til den personlige betydning og mening, som situationen har for den enkelte. Denne forhandling kan være en kreativ og udviklende proces, hvor tanker og ideer spirer, men den kan for de enkelte deltagere også opleves som anstrengende og konfliktfyldt. Forhandlinger i denne sociale proces kræver en løbende interaktion mellem alle deltagerne. Læring er dermed en proces, der finder sted i næsten alle arbejdssammenhænge, og som involverer og udfordrer medarbejderens faglige og personlige sider. Coachens støttende funktion Dette læringssyn har konsekvenser for opfattelsen af ledelse og samarbejde. Her viser det sig, at coaching - forstået som lederens eller coachens stimulerende deltagelse i læreprocessen - er den mest støttende form i forhold til at udvikle læring som social praksis. Det drejer sig nemlig om at udvikle den enkelte medarbejders evner til selvregulering og ansvarlighed. Ved coaching af grupper og teams
drejer det sig særligt om at styrke gruppens eller teamets evner til at indgå i en åben forhandlingssituation med det mål, at i fællesskab finde frem til nogle kreative løsninger af en given opgave. 4. Coachens rolle For at kunne arbejde effektivt som coach, dvs. frembringe den passende attitude i læringssituationen med den coachede, forudsættes forskellige basisbetingelser opfyldt hos coachen. Samtidig kendetegnes coachens arbejdsform gennem en grundlæggende accepterende holdning i forhold til den coachedes problemstilling og målsætning. Coachen fungerer som en slags støtteperson, som arbejder på basis af den (eller de) coachedes præmisser. Som udgangspunkt kan man sige, at en coach i sin støttende funktion skal: være tålmodig være objektiv være støttende være en god lytter være hurtigtopfattende være bevidst have selvindsigt være opmærksom have god hukommelse Den følgende beskrivelse af basisforudsætningerne for coaching danner et arbejdsgrundlag, der skal være på plads for at kunne udføre et kvalificeret arbejde med coachingprocesser. En klar kontrakt En coachingproces forudsætter en klar kontrakt, både hvad angår arbejdets omfang, udformning og aflønning, men i særlig grad hvad angår de psykologiske og udviklingsmæssige aspekter af processen. Arbejdskontrakten skal afklare målsætning, tidsomfang, antal møder, mødested, involverede personer, skadesløsholdelse ved aflysning, rejseomkostninger, honorar og betalingsmåde. Den psykologiske kontrakt skal afklare de gensidige forventninger, ønsker, mulige resultater, frygt, tabuer, risici, rettigheder og pligter samt en afklaring i forhold til en mulig utilfredshed i forhold til hinanden.
Indlevelsesevne og neutralitet Coaching skal foregå i en tryg atmosfære, som er kendetegnet ved, at parterne har gensidig tillid og er ærlige over for hinanden. I denne forbindelse er det afgørende, at coachen udviser indfølings- og indlevelsesevner. Det er af central betydning for en succesrig coaching at kunne indtage den coachedes perspektiv i forhold til lærings- og udviklingssituationen. Samtidig er det vigtigt at bevare en form for neutralitet i sin coachingattitude. Coachen viser gennem sin neutrale holdning, at han hverken er den coachedes alliancepartner eller modstander, men står et tredje sted, som netop giver mulighed for at anskue situationen udefra. Denne neutralitet skal dog ikke være udtryk for en distance til den coachedes problemstillinger. Coachen skal derimod udtrykke sin støtte og opbakning i den coachedes udviklingsforløb. I denne forbindelse er en beskrivende og ikke-vurderende feedback af afgørende betydning for den coachedes oplevelse af progression (eller tilbagefald). Udvikling af bevidsthed Coachingprocessen skal bidrage til udvikling af den coachedes bevidsthed om egne holdninger, tanker, følelser og handlinger. Det er vigtigt at bevare en åbenhed og gennemskuelighed i coachingprocessen og undgå alle former for manipulative teknikker. Modstand mod forandring fra den coachedes side skal tages alvorligt. Modstand er udtryk for en angst og usikkerhed over for forandring. I sådan en situation kan coachingprocessen fokusere på de forestillinger, der ligger bagved modstanden og gøre dem til udgangspunkt for det videre arbejde. 5. Coaching og spørgeteknik Målet med coachingen er at udvikle den coachedes bevidsthed omkring en konkret situation og derved igangsætte en udvikling til større selvregulering. I denne forbindelse er det coachens centrale opgave at være lyttende og spørgende. Forskellige typer spørgsmål kan være med til at udvikle bevidsthed og forståelse omkring situationen, både i forhold til eget og andres syn på situationen. Når man forsøger at svare på de spørgsmål, som fremlægges nedenfor, skærper det ens forståelse af, at der ikke kun findes ét syn på tingene, men at virkeligheden udvikler sig både på basis af egne subjektive oplevelser og nogle fortællinger, som skabes og vedligeholdes blandt de involverede i en bestemt gruppe, fx på en arbejdsplads. I det følgende præsenteres et par udvalgte spørgetyper, der kan være med til at udvide den coachedes bevidsthed og forståelse af situationen: Afklaringsspørgsmål egner sig til at få en dybere forståelse omkring nogle udviklingslinier og en analyse af problemstillingen:
Hvornår blev du første gang opmærksom på problemet? Hvorfor skal problemet løses netop nu? Hvordan har du indtil nu tacklet problemstillingen? Hvad var det mest vanskelige i denne forbindelse? Skalaspørgsmål egner sig til at få en subjektiv vurdering i forhold til omfang af en oplevelse, indstilling etc.: Fra en skala fra 1-10, hvordan vurderer du så situations tilstand? (1=katastrofe, 10=total succes). Hvad skulle der til, for at du ville kunne vurdere situationen til et 8-tal? (fx ved en aktuel vurdering på 5). Handlingsspørgsmål forholder sig mest til de umiddelbare omstændigheder og kan være med til at klarlægge vigtige undtagelser i den coachedes subjektive opfattelse af situationen: Hvad var det, der lige pludselig gjorde dig parat til at tage dette skridt? Bevidsthedsspørgsmål egner sig til en formulering af alternative ønsker, der kan være med til at revidere tidligere opfattelser af problemstillingen: Hvad fortæller disse opdagelser dig om dine ønsker i forhold til en ændring af situationen? Oplevelsesspørgsmål er med til at udvide den coachedes oplevelse og forståelse af en situation ved at indtage en anden persons perspektiv: Hvordan vil din medarbejder X se på situationen? Hvis jeg havde været tilskuer til din daværende situation, hvad kunne jeg så have set, som kunne hjælpe mig til at forstå samspillet mellem dig og Y? Mirakelspørgsmål er med til at frigøre fantasi og forestillinger i forhold til konsekvenserne af mulige og ønskværdige ændringer: Forestil dig, at et mirakel er sket, og Y lige pludselig er meget ansvarlig og engageret i sit arbejde - hvordan ville det påvirke jeres samarbejde? Undtagelsesspørgsmål skærper opmærksomhed på det skjulte potentiale som situationen og de mennesker, der er i situationen, også indeholder. I enhver problemsituation er der øjeblikke og tidsperioder, hvor personen, gruppen eller organisationen har fungeret godt og hvor tingene lykkedes, selvom det egentligt virker lidt overraskende.
Kan du huske en situation i løbet af det sidste år/den sidste måned, hvor tingene gik bedre? De fremlagte eksempler kan anvendes i mange variationer. Det er op til coachens kreative indlevelsesevne i situationen at frembringe det passende spørgsmål, som er med til at sætte den coachede på udviklingskurs. 6. Coachingvarianter Coaching kan beskrives som støtte til læring og udvikling af enkeltpersoner eller et antal personer i en organisation. Desuden kan coachingopgaver tildeles personer både inden for og uden for organisationen. I det følgende beskrives forskellige coachingvarianter: Individuel coaching Tidligere blev den individuelle coaching anset for at være den eneste virkelige coachingform, som i særlig grad egner sig til at bearbejde både erhvervsmæssige og personlige problemstillinger (fx arbejdspres, stress, delegeringsproblemer, nyt arbejdsområde, arbejdsliv contra familieliv). Coachen fungerer i denne sammenhæng som en slags procesrådgiver. Coachens hovedopgave er at give en kvalificeret feedback og hjælpe til, at den coachede erkender og bearbejder sin uhensigtsmæssige oplevelses- og handlemåde. Målet med coaching er at give hjælp til selvhjælp. Det er af afgørende betydning, at coachen og klienten har en ligestillet position til trods for deres forskellighed. Gruppe-coaching Gruppe-coaching indeholder alle coachingformer, hvor flere personer samtidig indgår i coachingprocessen. Gruppe-coaching er en slags overbegreb, som efterhånden begynder at udkrystallisere nogle særlige grupper af coachingformer som fx team-coaching eller projektcoaching. I gruppe-coaching er det sværere at skabe den samme fortrolige atmosfære som ved individuel coaching. Dermed er det typisk mere organisationskulturelle emner, der er sat på dagsordenen i gruppe-coaching, der ofte samler grupper på tværs af organisationen. Et centralt udgangspunkt for en succesrig gruppe-coachingproces er gruppens enighed om perspektiverne med dette arbejde. Team-coaching Team-coaching er en særlig form for gruppe-coaching, som samler en bestemt funktionsgruppe i en coachingproces (fx en afdeling, en bestyrelse, et arbejdsfællesskab). Her kan der fx sættes emner som samarbejde, motivation eller kommunikation på dagsordenen for coachingprocessen. Den eksterne coach Tidligere var involveringen og engageringen af en ekstern coach den gængse fremgangsmåde, som i almindelighed blev anvendt ved udvikling og procesrådgivning af topchefer. Coaching var en skjult introduktion af psykologisk støtte i erhvervslivet. Styrken ved en
organisationsekstern coach ligger i hans position som én, der hverken er involveret eller forudindtaget. Dermed har den eksterne coach en større mulighed for at se situationen gennem nye briller og stimulere den coachede med sit syn på situationens udformning. Lederen som coach Lederen er kun i stand til at påtage sig bestemte coachingopgaver. Når det fx drejer sig om konfliktløsningssituationer i en organisation, så vil lederen være uegnet som coach, idet han selv er for meget involveret i situationen. Men når det gælder udvikling af bestemte medarbejderes faglige sider, så kan en coachingorienteret proces med lederen som coach være til gavn for begge parter og muligvis forbedre deres relation til hinanden. Medarbejderen som coach Det er ikke kun forbeholdt lederen at kunne fungere som coach. Det ligger i sagens natur, at alle kan coache alle, blot der er et tillidsforhold mellem de involverede parter. Desuden forudsætter det en tillid til, at coachen har den nødvendige erfaring og de personlige egenskaber, det kræver at fungere som ressourceperson. Disse egenskaber udtrykker sig særligt i en tillid til den coachedes evner og potentiale. Coaching kan dermed bruges på flere forskellige niveauer i organisationen: mellem en organisationsintern coach (fx fra en personaleudviklingsafdeling) og en gruppe medarbejdere (fx i en afdeling) mellem sidestillede kollegaer mellem den erfarne kollega og den nyansatte mellem medlemmerne i en projektgruppe 7. Coaching som udviklingsperspektiv Coachens egenskaber som den lyttende, opmærksomme og støttende person er efterstræbelsesværdige og er naturligvis en kvalitet for enhver medarbejder. Alle mennesker kan blive bedre til at omgås andre mennesker og blive mere bevidste om sig selv og deres påvirkning af omgivelserne. Alle kan blive mere bevidste om, hvad der skal til for at udvise en mere coachende adfærd på arbejdspladsen. Dog skal man være sig bevidst, at bestemte situationer kræver en særlig ekspertise og nogle kvalifikationer, som enhver leder eller medarbejder ikke uden videre vil være i stand til at udvikle. Dette gælder især situationer, hvor nogle enkelte ledere eller en medarbejdergruppe eller enkelte teams i en organisation udtrykker et særligt udviklingsbehov. I disse tilfælde kan det være en god idé at ansætte en organisationsekstern coach.
I et ledelsesteam kan det desuden være hensigtsmæssigt, hvis der er mindst én, som behersker kunsten at coache. Coaching kan være starten for en hel ny måde at samarbejde. Den kan være til gavn både for ledelsen og for medarbejdere. Coaching satser på menneskers udviklingspotentiale og evner til at løse opgaver med en høj grad af bevidsthed, selvstændighed og ansvarlighed. Coaching er en måde at bane vejen til udvikling af den lærende organisation. Deleted: