Kvalitet i den offentlige service set i et ledelsesperspektiv Lars Goldschmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører Center for Ledelsesudvikling og Ledelse, CBS WWW.RiseandShine.dk
Fusioner er vanskeligere, mere omkostningskrævende og mere berørende end vi der beslutter fusioner er i nærheden af at forestille os Det er den enkelte medarbejder og leders ordentlighed, mod og vilje til at handle under usikre eller urimelige omstændigheder, der gør, at det alligevel kan lykkes.
Disposition Min observationsvinkel Ledelse i det offentlige på kvalitetsreformens betingelser Fusionspixi Konflikt og konsensus Fusioner fag og livsperspektiv Bemyndigende ledelse Begejstring og belastning
Mit observationspunkt Blandet offentlig privat baggrund Energistyrelsen, Miljøstyrelsen, Arbejdsmarkedsstyrelsen Mærsk Olie og Gas AS, Dansk Industri, Dansk Handel & Service, Foreningen af Rådgivende Ingeniører Danmarks Tekniske Universitet, Copenhagen Business School Konkurrencekraft, kompetencebehov
Ledelse Ledelse er alle de processer, der adskiller en organisation fra en tilfældig gruppe af mennesker. Ledelse er en proces, hvor ledere og medarbejdere skaber hinanden og organisationens ledelseskultur Mennesker, der vil, kan få enhver ledelsesform til at fungere Ledelse handler om at få andre til at gøre noget, de ikke havde tænkt sig Ledelse udføres af alle Ledelsen skal spejle organisationens produkt
Menneskesyn Mennesker er: forskellige har talenter der kan udvikles kan bidrage ud over deres egne opgaver ønsker at være selvberoende ønsker at gøre deres arbejde godt ønsker at udvikle sig Virksomheden bør give mulighed for udfoldelse af den enkeltes potentiale indenfor organisationens mål
Reformbølge Strukturreformen Mere end 1000 organisationer i fusioner Nye opgaver, nye kolleger, ny IT Mistillid og måling Kvalitetsreformtanker Høje forventninger Få incitamenter Vægt på ledelse
Kvalitetsbegreber Kvalitets regimer Høj veldefineret regularitet Faglige løsninger af komplicerede problemer indenfor fagenes centrale problemstillinger, med state of the art metoder Ny viden nye løsninger Oplevet kvalitet Kvalitet af kerneydelse Kvalitet af periferiydelserne Kvalitet af proces kvalitet af produkt Kvalitetsdimensioner Legitimitet Relevans for problem Oplevelse Tilgængelighed økonomisk praktisk
Høje krav og færre hænder Større krav end der kan opfyldes overbestemte systemer Lang historik med effektiviseringer lille yderligere potentiale uden radikale nybrud Politisk konkurrence om at øge forventningerne Stærk konkurrence om medarbejdere og med faldende arbejdsstyrke Generelt mistillidsregime
Ledelsesuvante organisationer Mange offentlige organisationer har historisk udgangspunkt i det ledelsesfremmede men er på vej Mange offentlige ledere er begrænset erfarne fra samme tradition Primitive centrale styringsredskaber Bevilling, måling, straf Den væsentligste grund til at man forlader en arbejdsplads er en dårlig relation til ens umiddelbare chef!
Bemyndigende ledelse i differentierede organisationer Høj differentiering i kompetence, opgaver og livssyn i Rum til at udfolde deres faglige kompetence Mål og opfølgning der sikrer retning og kvalitetsnormer Systematisk sanktionering
Tilpasningsdygtig ledelse Organisationerne skifter opgaver, organisering, medarbejdere og kultur Lederne skal kunne reagere adækvat på dette Fra fag til fag + human ressource + interessentkommunikation Interessentdialoger til bestemmelse af hvad der er oplevet kvalitet
Overkrav Ledelse i overbestemte systemer Rid med høj hastighed i alle retninger Bære ansvaret for prioritering Skabe begejstring for det der faktisk lykkes Begejstring for de andres sejre
Drøftelse Hvad er god kvalitet i din organisation På hvilke områder kan i levere god kvalitet Er jeres organisation overbestemt
Fusionsledelse Almindelig god ledelse og?
Håbet Faglig kritisk masse Faglig synergi Tiltrækkende arbejdsplads Rum for nytænkning Effektivisering / besparelser
Risikoen Store transformationsomkostninger Produktforringelser Fortsat dråbekultur Gensidig ringeagt Medarbejderflugt
Svaret Italesat proces og ledelse Afklaring af fusionsform og magtrelationer Begejstret nysgerrighed Eksplicit ressourceallokering Eksplicitte kvalitetsmålsætninger Forventningsafstemning Afrunding og indrunding af erfaringer og historier for alle parter
Fusionens faser Præ proces Rygter, Beslutning, Bemanding Afviklingsdrift Forberedelse Proces Mødet Implementering og kulturdannelse Postproces Læring Gentagne kriseforløb
I vadestedet gør det ondt X måneder med uændrede krav Skæbnefællesskabet opløses Mange kolleger forsvinder De nye organisationer forventes driftsklare fra dag 1 Ordentlighed vigtigere end nogensinde
Fusionsvarianter Resulterende organisationsform Parallelorganisationer minimal foreningsmængde Fysisk lokalisering IT-systemer Arbejdsgange Kundegrupper Ledelseskultur Synergi forudsætter stor båndbredde i kontaktfladerne og vedholdende energitilførsel Integration til en organisation Ensidig kultur- og systemoverførsel Flersidig kultur- og systemoverførsel Kulturel homogenitet ledelse, værdisystemer etc. Kulturel heterogenitet Kommunikation Implicit proces- og målkommunikation Italesat proces- og målkommunikation Overensstemmelse mellem ord og handling
Kulturmødet Italesættelse af det implicitte Hvor skal vi være ens Hvor er forskelle ok Hvordan skabes optimal læring og inspiration fra forskellene Gennemsigtig afklaringsproces
Konflikt og konsensus Konstruktiv uenighed Destruktiv kampadfærd Positivt fodslag Mindste fællesnævner Uenigheder og ideer under gulvtæppet Nysgerrighed, empati og respekt Forventningsafstemning
Beslutninger ved uenighed Konsensussøgende beslutningsadfærd beslutninger Der søges enighed mellem alle deltagende og der træffes kun de beslutninger hvorom der kan opnås enighed Konsulterende beslutningsadfærd Alle berørte kommer til orde Det afsøges hvor der er enighed Lederen træffer beslutning ved uenighed eller der anvendes en formeld beslutningsprocedure
Fusioner fag og livsperspektiv Livsperspektiv og forandringer Samarbejde mellem professionelle autister
Videnmedarbejdere Fagprofessionelle er medarbejdere med en dyb faglig indsigt som oftest erhvervet gennem længere videregående uddannelse. (Videnmedarbejdere) Eget sprog, og normer for sandhed, kvalitet og værdi Egen tavs viden Identitet og selvopfattelse tæt knyttet til professionen
Ingeniører og ingeniørarbejde Ingeniørerne er professionelle teknologer med fælles: Uddannelsesbaggrund: civil- eller diplomingeniør Sprog: matematisk teknisk Sandhedskriterium: hvis det virker er det sandt Erkendeinteresse: beherskelse Heltebillede: den miskendte men sejrende nørd Etik: Nytteetik Ingeniørarbejdet ligger i krydsfeltet mellem de fysiske og sociale virkeligheder De store reale risici der findes i spektret af virkeligheder betinger at ingeniørerne er fagligt tryghedssøgende Handle tænke - tale
Driftsøkonomer som professionelle Uddannelsesbaggrund: Cand. merc. Sprog: merkantilt matematisk Sandhedskriterium: hvis det giver overskud er det sandt Erkendeinteresse: bundlinje Etik: Nytteetik Overbevisning: Hvis økonomien hænger sammen er interessenterne formentlig også tilfredse Heltebillede: Søderberg Tænke - Tale - Handle
Læger som fagprofessionelle Lægerne er professionelle med fælles: Uddannelsesbaggrund: Cand. Med. + speciale Sprog: naturvidenskabelig lægejargon Sandhedskriterium: empirisk evidens for hypoteser og erfaret helbredelse. PDV < 0.05 Erkendeinteresse: helbredelse Etik: Pligtetik Heltebillede: omnipotent indenfor forskning og behandling - nobelprisen Lægegerningen ligger i krydsfeltet mellem de fysiske og psykiske virkeligheder De store reale risici der findes i spektret af virkeligheder betinger at lægerne er fagligt tryghedssøgende
Sygeplejersker som professionelle Sygeplejerskerne er professionelle med fælles: Uddannelsesbaggrund: Sygepleje bachelor Sprog: Humanistisk. Gruppeorienterede Sandhedskriterium: Hvis det er oplevet er det sandt - empiri Erkendeinteresse: Omsorg. Etik: Pligtetik Heltebillede: den professionelle magtfulde mor (ikke Fl. N.) Sygeplejen ligger i krydsfeltet mellem de fysiske, psykologiske og sociale virkeligheder
Forandring Radikal Uvidenhedsfejl Inkrementel Monotont Banal fornyelse Uopmærksomhedsfejl Kedsomhed Elementært Sublim fornyelse Komfortzone Stressrelaterede fejl Sublim rutine Faglige overkrav Meget krævende Sværhedsgrad
Humanisten som fagprofessionel Uddannelse: Kandidat fra humaniora på et universitet Sprog: Humant orienteret emotionelt billeddannende Sandhedskriterium: Hvis det er gyldigt for mig/mange er det sandt Erkendeinteresse: Forståelse Heltebillede: SAK, feltantropologen Tale Tænke - Handle
Primadonnaerne I særklasse dygtige Egocentriske Ledelsesfremmede Autister
Familiemenneskene Et liv udenfor arbejdspladsen Omstilling ikke kvalitet i sig selv Stabil kernearbejdskraft
De anderledes Køn, uddannelse, handicap, kultur, adfærdsnormer Inspirationskilde Stort potentiale Ledelsesmæssigt krævende
Hvad skal virksomheden gøre Udvikle og italesætte et HR perspektiv Kortlægge motivprofiler og designe job og karriereveje derefter Rumme primadonnaer og familiemennesker Nytænke arbejdsgange efter optimal kompetence sourcing Offensiv samfundsmæssig synlighed Produktion og læring i alle aktiviteter Balancere, begejstring, bemyndigelse og belastning
Motivprofiler Udvikling Kompetence Karriere Relationer Familie, fritid Løn Faglig dybde Anerkendelse Ledelse Kolleger Fagfæller Familie Venner Kollegakontakt Ledelse Faglig Bredde
Krav til individualiseringen Socialt acceptabel Individuelt attraktiv Administrerbar for administration og ledelse
Drøftelse Hvilke typer fusioner har i gennemgået Hvilke typer medarbejdere har i
Selvledelse/medledelse Selvledelse/medledelse er en relation, hvor medarbejdere og ledere følger et sæt af adfærdsregler, der tilsammen sikrer, at alle bidrager til udførelsen af organisationens koordinations- og ledelsesopgaver. Samt at den enkelte gives det videst mulige mandat til at tilrettelægge sit eget bidrag til opgavernes løsning under hensyntagen til den enkeltes erfaring kunnen og opgavernes art.
Forventninger til medarbejderne Initiativ Anfordring selvindsigt Organisationsansvarlighed
Forventninger til lederne Ledelse på anfordring og efter behov Bidrage med monopolviden Glæde ved andres sejre Fortolkning af organisation og omverden Italesættelse af ledelse i organisationen
Ledelsesopgaven: Dimensioner Målsætning Prioritering, planlægning, koordinering Positiv og negativ sanktionering Information Kompetenceudvikling Forventningsafstemning Italesættelse Fortolkninger og historiefortælling
Ledelsesopgaven: Udførelsen Hvad virker rigtig godt Hvad kan der vindes ved at gøre det bedre Hvad og hvem virker ikke så godt Hvad kan gå rigtig galt Hvordan kan vi samlet løfte dette
Erfaringer Kompenserer den fejlbarlige leder Frigør innovativt potentiale Markant øget initiativ og ansvarsstagning hos både ledere og medarbejdere. I såvel MST som DI og AMS. Italesættelse og atter italesættelse Bekymring for ansvar og fravær af leder Hvad med dem, der ikke kan? Problemer når forskellige ledelseskulturer mødes
Udvikling af kernekompetence Medarbejderen kan selv definere: Behov og udfordringer Opgaver der indeholder udvikling Relevante konferencer og anden efteruddannelse Grundlæggende accept af behovet for kompetencevedligeholdelse Kompetenceudvikling på anfordring
Udvikling af komplementære kompetencer Medarbejderen vil ofte ikke være opmærksom på: Behov og udfordringer Opgaver der indeholder udvikling Relevant efteruddannelse Modstand og overspringsøvelser Lederen må være initiativtager og tovholder
Kompletteringsbehov Grænsegængeri Innovation Projektdeltagelse Projektledelse Personaleledelse Formidling Salg At bringe sig selv til rådighed for en selv Selvbeskyttelse Eget brand
Begejstring Glæde ved mål og proces Oplevelse af betydning og potens En social følelse, der kan rive med/forføre
Begejstring som værktøj Uden begejstring går det slet ikke Forsigtig rationalitet fører til stilstand Gøre hvad der skal til / gøre hvad man er tvunget til Smertetolerance Begejstring som intelligensform En anden måde at afprøve og forhandle ufuldstændige data Konsensuskultur Afvigelsesundertrykkelse Stress og forførelse
Belastning Stressorer Travl belastet presset stresset udbrændt Usikkerhed mål kompetence vurdering Indflydelse offer tilskuer aktør
Belastning Symptomer Mental spændvidde Irritabilitet Søvnbesvær Hovedpine Nedslidt immunforsvar
Behandling Regenereringsperioder Feedback Bemyndigelse Mål- og værdisamtale Kollegaopbakning Selvbeskyttelseskultur
Drøftelse Bedriver I bemyndigende ledelse? Hvis ja hvorfor? Hvordan håndterer i balancen begejstring, bemyndigelse, belastning