Opfølgning på review af hjemmeplejens styring

Opfølgning på review af hjemmeplejens styring

Indhold 0. Indledning... 3 1. Timeprisberegning... 3 2. Organisation og ledelse... 3 3. Procedurer og arbejdsgange... 4 4. Balancen i personaleomsætningen... 4 5. Bedre styringsredskaber... 5

0. Indledning På baggrund af merforbrug på mellem 1-6 mio. kr. i Frederiksbergs kommunale hjemmepleje i 2011-2013 valgte Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet i 2013 at gennemføre et review og evaluering af styringsindsatsen i samarbejde med en konsulentfirmaet Incitare. Ud fra analyserne af priser, leveringssikkerhed og brugertidsprocent (BTP) samt organisation, ledelse, styring og økonomi gav reviewet 11 anbefalinger underbygget af benchmarking på de parametre, hvor der var sammenlignelig data. I de følgende afsnit gennemgås og følges op på anbefalinger i reviewet. 1. Timeprisberegning Anbefaling 1: Der er behov for at kvalificere og/eller tydeliggøre prisberegningsmetoden, herunder også at tydeliggøre BTP beregningen og dens forudsætninger. I samme forbindelse fastlægges en procedure, der sikrer, at prisberegninger til stadighed er baseret på valide og aktuelle data. Status: Her henvises til handleplanens punkt 5: Analyse af hjemmeplejens timepris, der afrapporteres sammen med dette notat i selve sagsfremstillingen. 2. Organisation og ledelse Anbefaling 2: Ledelsesstrukturen revurderes og de respektive ansvarsområder og samspillet mellem dem beskrives. Kan der ikke defineres selvstændig rolle og ansvar til alle ledelsesniveauer eller alle ledere, kan det være nødvendigt at gennemføre tilpasninger. Status: Konsulentfirmaet Incitare konkluderede på baggrund af interviews i ledergruppen at hjemmeplejens organisation ikke fungerede optimalt, idet der manglede afklaring af ansvars og opgavefordeling i ledelsesstrukturen. Der er i løbet af året fulgt op på dette forhold idet de dengang igangværende processer med revidering af samtlige arbejds og funktionsbeskrivelser i hjemmeplejen nu er blevet færdiggjort. Afgrænsning og afklaring af ansvar og råderum i forhold til de driftsmæssige opgaver der skal løses er blevet skærpet og præciseret. Ledere og medarbejdere har været inddraget i processen, og der er således en forventning om, at det vil kunne skabe det incitament, der skal til for at genskabe arbejdsglæde og engagement i ledergruppen. Ledergruppen består af teamledere for de enkelte grupper med reference til områdelederen for hvert af de tre områder i den kommunale hjemmehjælp. Ledelsesstrukturen er yderligere tilpasset idet souschefstillingen er nedlagt pr. 1.november 2014. Hovedrengøringsteamet nedlægges som selvstændig enhed med udgangen af året, da det ikke er muligt fortsat at udnytte medarbejdernes tid fuldt ud. I stedet integreres opgaven i den øvrige hjemmepleje og vil blive løst af den faste hjemmehjælper. Anbefaling 3: Forventninger og krav, herunder beslutnings- og handlerum, defineres for alle ledelsesniveauer og for alle ledere. Den efterfølgende dialog og samarbejdet i almindelighed bygger på denne afklaring. Status: Der er i løbet af året udviklet en mødestruktur, hvor nye ressourcestyringsværktøjer sammen med tidligere ledelsesrapporter har dannet afsæt for en tæt dialog med ledergruppen. Ledergruppen har arbejdet med arbejdstilrettelæggelse, handleplaner for sygefravær, hensigtsmæssig tjenestetidsplanlægning og en større grad af gennemskuelighed i den økonomiske udvikling i forhold til budget og forbrug.

Områdelederne er sammen med hjemmeplejens chef blevet inddraget i strategisk og faglig udvikling på tværs af sundheds og omsorgsområdet og har her medvirket til at udvikle mål for de kvalitative og udviklingsmæssige indsatser der skal udmønte ældre og sundhedspolitikken. Anbefaling 4: Driftsorganisationens snitflader kortlægges for at vurdere, i hvilken udstrækning den nuværende arbejdsdeling understøtter en effektiv og økonomisk ansvarlig driftsafvikling. Status: Hjemmeplejens daglige drift i form af planlægning og arbejdstilrettelæggelse er blevet præciseret og indarbejdet i henhold til de arbejds og funktionsbeskrivelser, der er blevet arbejdet med. Placering af personaleansvar og ansvar for kompetenceudvikling er blevet gennemgået og styrket, så den daglige ledelse af medarbejdere og ledere fremtræder klar og entydig. Enkelte medarbejdere i ledergruppen er ophørt, og der er således også sket en udskiftning der kan medvirke til at skabe fornyelse og give inspiration til nytænkning. Hjemmeplejens ledelse har set sig nødsaget til at nedlægge tilbud for hjemmeplejens medarbejdere om gratis massage og zoneterapi. Tilbuddet blev oprettet for at skabe større trivsel og dermed nedbringe sygefravær. Set i lyset af den økonomiske situation og det stigende sygefravær er der dog ikke belæg for at opretholde dette tilbud. Der er således taget skridt til at nedbringe fællesomkostningerne, hvilket vil få effekt i 2015. 3. Procedurer og arbejdsgange Anbefaling 5: De væsentligste ledelses- og støtteprocesser optimeres og der fastlægges en bedste praksis, der implementeres i alle grupper. Status: Ledergruppen har i løbet af året endevendt og gennemgået muligheder for at udvikle en bedre praksis og har arbejdet med lokalt forankrede eksperimenter. I forlængelse af dette er de gode ideer blevet udvekslet og indført på tværs af hjemmeplejen. Anbefaling 6: Optimeringen sker ud fra effektivitetskrav, herunder at planlægningen gennemføres således, at principielt alle ressourcer udnyttes fuldt ud. Eksekveringen, herunder eventuelle tilpasninger i bemandingen, kan være påvirket af andre hensyn, f.eks. af personalepolitisk karakter, men det er vigtigt at sådanne forhold behandles som konsekvens og ikke som forudsætning. Status: De områder, som konsulentfirmaet Incitare blandt andet påpegede, var problemet med ledig tid det vil sige tid, hvor medarbejderne var uden arbejdsopgaver. Der er i et halvt år arbejdet med at registrere ledig tid og denne er nedbragt til et minimum på 2-3 timer eller mindre pr. gruppe hvilket er meget lavt. Det er muligt, at en lavere ledig tid vil kunne påvirke håndteringen af princippet om en fast hjemmehjælper til hver borger. For at kunne imødekomme effektivitetskrav og bedre udnyttelse af medarbejderressourcer tilbydes borgere hjælp til personlig pleje mellem kl. 7 og 8, hvilket har vist sig at være populært for de borgere, der har været vant til at stå tidligt op igennem et langt arbejdsliv. 4. Balancen i personaleomsætningen Anbefaling 7: Personaleomsætningen revurderes ud fra behovet om fleksibilitet over driftsdøgnet, således at kommende ansættelser i højere grad bør sigte på deltidsansatte. Status: Et forslag var at styrke arbejdstilrettelæggelsen men også at se på om der kunne udvikles flere deltidsansættelser, som kunne tilgodese arbejdspresset om formiddagen og sikre en bedre dækning af faste medarbejdere i weekenden. Ved nyansættelser ansættes medarbejdere derfor i større udstrækning på deltid. En række medarbejdere har fået omlagt deres arbejdstid, hvilket har tilgodeset kravet om større fleksibilitet.

I takt med den stigende kompleksitet i borgernes behov har hjemmeplejen arbejdet med systematisk kompetenceudvikling. Hjemmeplejen har blandt andet set sig nødsaget til at nedbringe antallet af ikke uddannede medarbejdere. Dette er løst ved naturlig afgang og hjælp til at komme i gang med uddannelse. Anbefaling 8: I samme forbindelse vurderes omfanget af vikartimer i forhold til forbruget vedrørende fastansatte medarbejdere. I vurderingen bør indgå afregningspris hhv. løn pr. leveret time, fleksibilitetsmuligheder og produktivitet. Status: Forbruget af vikarer er fortsat et fokusområde og der arbejdes med at rekruttere flere fastansatte. Det er et fast punkt på de månedlige økonomimøder, hvor oversigten over økonomi og ressourceforbrug bliver grundigt gennemgået. Køb af eksterne vikarer er ikke nødvendigvis fordyrende for hjemmeplejens udgifter og forbrug. En ekstern vikar kan købes ved akut opståede behov og kan på det grundlag medvirke til at løse de udsving i aktiviteten, der ses over året. Vikarer kan aflyses med kort varsel og kan mere fleksibelt tage kortere vagter. Vikarer kan derfor bedre løse behovet ved en korterevarende spidsbelastning. Det er vanskeligt at rekruttere timelønnede medarbejdere, der kan træde til og tage vagter med kort varsel. Kravene til hvornår medarbejdere må ansættes som timelønnede tilkaldevikarer er blevet skærpet, hvilket ikke imødekommer de rammer timelønnede efterspørger. Hvis timelønnede tager mere end i snit 8 timer ugentligt og/eller oppebærer vagter svarende til faste intervaller f.eks. hver 2. eller 3. weekend er arbejdsgiver forpligtet til at månedslønne og fastansætte medarbejderen. Dette fordyrer lønudgifterne i forhold til f.eks. løn ved sygdom, særlig feriegodtgørelse, pension o.a. Eksterne vikarer kan således i et vist omfang være en billigere og mindre omkostningstung udgift. 5. Bedre styringsredskaber Anbefaling 9: Den samlede styringsproces skal optimeres fra planlægning til disponering, opfølgning og rapportering. Status: Der er fra starten af 2014 udviklet en ressourcestyringsmodel til brug i hjemmeplejens ledergruppe, som synliggør udnyttelsesgraden af de månedslønnede medarbejdere. Modellen forholder sig også til forbrug af interne og eksterne vikarer og timelønnede tilkaldevikarer. Modellen er med til at belyse effektiviteten i forhold til sygefraværshåndtering, arbejdstilrettelæggelse og håndtering af ledig tid. Udover ressourcestyringsmodellen gennemgås den månedlige afregning af leveret tid i forhold til overensstemmelse mellem visiteret og leveret tid. Leveringsprocenten er stigende. Anbefaling 10: I rapporteringen er det vigtigt at identificere de relevante nøgletal og udvikle en proces, der sikrer, at de nyttiggøres i styringskædens øvrige led. Det antages at alle relevante data allerede eksisterer, men blot ikke i en form, hvor de er særligt anvendelige. Status: Ressourcestyringsmodellen (se status under anbefaling 9) er et internt ledelsesværktøj i hjemmeplejen, der er udviklet med afsæt i en model, der anvendes i andre kommuner (bl.a. Gentofte kommune). Modellen har vist sig anvendelig til at skabe et fælles afsæt og medvirker til at synliggøre, hvor der kan og bør sættes ind, og hvordan udviklingen går. Ressourcestyringsmodellen tilføres data fra omsorgssystem og tjenestetidsplanlægningssystemet. Anbefaling 11: Samarbejdet i grænsefladen mellem de centrale stabe og hjemmeplejen skal styrkes, således at styringen optimeres gennem inddragelse og kombination af den stærke økonomiske specialviden i stabene med den store faglige indsigt i hjemmeplejen.

Status: SSA-stabens økonomikonsulent deltager nu på hjemmeplejelederens møde med områdelederne, således at økonomikonsulenten får faglig indsigt i hjemmeplejen og hjemmeplejen får indsigt i den økonomiske viden økonomikonsulenten sidder inde med. SSA-stabens økonomikonsulent arbejder også i samarbejde med hjemmeplejen på at optimere de økonomistyringsværktøjer, der bruges og på at få større gennemsigtighed i disse. Der arbejdes bl.a. på, at periodisere budgettet i økonomiopfølgningen for 2015 ift. de aktivitetsvariationer, der er i løbet af året, hvilket letter økonomistyringen måned for måned.