Noter til underviser

Side 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Til strateginedbrydning anvendes ofte Policy Deployment eller Balance Score Card. Værktøjet Strategiudrulning anvender principperne fra Policy Deployment, men med fokus på, at forbedringer skal komme ved at forbedre processer, som ejes af virksomheden repræsenteret ved ledelsen og lederne. Virksomhedens ejerskab til processerne er forudsætningen for, at der kan indføres standardarbejde, som er fundamentet for, at der kan indføres løbende forbedringer. Strategiudrulning anvendes til at lave væsentlige forbedringer af virksomhedens tværgående forretningsprocesser. Forbedringen indføres for at forbedre virksomhedens konkurrenceevne samt forholdene for virksomhedens interessenter. Strategiudrulning skal etablere en kobling mellem målene for virksomheden og implementeringen af bedre forretningsprocesser samt den effekt virksomheden får af de nye forretningsprocesser. Strategiudrulning kan nedbryde implementeringen af nye forretningsprocesser til de bidrag, som delområder skal leverer og de resultater, der forventes opnået i dette delområde. For delområderne etableres på samme tid en sporbarhed, så de kan se, hvordan deres bidrag indgår i helheden og hvilket strategisk mål for virksomheden, deres bidrag understøtter implementeringen af. Copyright by DI 1

Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

Kaizenleder og kaizenspecialist aftaler, om undervisningen i del 1 og 2 skal udføres i et forløb, eller om del 2 udføres på dag 3. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 8

STU-metoden er Policy Deployment, PD Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

De første to punkter handler om ledelsen arbejde med at identificere de strukturelle forandringer, den skal gennemføre for at opfylde de strategiske mål. Den sidste vedrører ledelsens systematiske og regelmæssige opfølgning på de planlagte aktiviteter og deres effekt for at indfri de strategiske mål. 1. Ledelsen identificerer de forretningsprocesser, som skal indføres for at indfri de strategiske mål, og hvilke områder af virksomheden, der skal bidrage til at indføre og anvende dem. 2. Ledelsen godkender planer (aktiviteter, den ansvarlige, tidspunkter, effekt) for implementeringen af de nye forretningsprocesser. Alle aktiviteter har en termin for udførelsen og en termin med den forventede effekt af at udføre det enkelte trin i planen. Planen indeholder både implementeringen af den nye forretningsproces, forankringen af processen og en opgørelse af forbedringerne. 3. Ledelsen følger regelmæssigt op på både implementeringen af de nye forretningsprocesser og på, at de planlagte bidrag til opfyldelse af de strategiske mål realiseres. Hvis der er afvigelser fra de planlagte forløb følger ledelsen op på, at der iværksættes korrigerende handlinger, så de strategiske mål bliver opfyldt. Copyright by DI 10

Ledelsen påtager sig ansvaret for at indfri de strategiske mål, ved at forbedre forretningsprocesserne. De udvalgte forretningsprocesser er ofte anvendt i store dele af organisationen, så forandringen påvirker mange medarbejdere. Ledelsen påtager sig ejerskabet af de nye forretningsprocesser, så de bliver indført med den nødvendige dokumentation og træning til, at processen kan udføres af virksomhedens medarbejdere. De nye processer skal være så meget mere effektive, end dem de erstatter, at anvendelsen af processerne sikre, at årets strategiske mål bliver indfriet. Forbedringerne kommer som et resultat af nye og forbedrede forretningsprocesser, og ikke af enkelte medarbejderes helt specielle kompetencer og indsigt i virksomhedens systemer og drift. Implementeringen af den nye proces er ofte afhængig af mange medarbejderes kompetencer og indsigt i systemer og drift. Holdbare forbedringer kommer af forbedrede processer. Copyright by DI 11

Ledelsen identificerer de få vigtige strategiske mål, som forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Målene beskrives i klar tekst, så de kan formidles præcist til interessenterne. Som hovedregel skal halvdelen af forbedringen over tre år realiseres det første år. Ledelsen identificerer forbedringerne for det første år, som vil give et væsentligt bidrag til at opfylde de strategiske mål. Ledelsen identificerer de forbedringer af forretningsprocesser, som vil indfri målene for det første år. Ledelsen tager ejerskabet til disse forbedre forretningsprocesser. Implementeringen af de nye forretningsprocesser nedbrydes til bidrag fra alle områder af virksomheden, så alle ved, hvorledes de kan bidrage til at opfylde de strategiske mål. Copyright by DI 12

For hver af de forbedrede forretningsprocesser etableres der en måling af, at de bliver implementeret og en måling af, at de har den forventede effekt. Disses to målinger specificeres på forhånd, så de kan anvendes til opfølgning. Specifikationen sikre også, at det er entydigt, hvordan der bliver målt. For hver af de forbedrede forretningsprocesser, udarbejdes der en plan for implementering. Til hver trin i planen er anført: Hvad dette trin vedrører Hvem der er ansvarlig Hvornår det skal udføres (opstart og udført) Hvilken effekt det får for den samlede implementeringsproces Hvilken effekt det har for opfyldelse af åres mål Effekten for opfyldelse af årets mål kan komme med forsinkelse. Den vil i så fald have sin egen dato. Planen for implementeringen og opfyldelse af årets mål, gør det muligt at koordinere alle projekterne til opfyldelse af de strategiske mål, så der er ressourcer til rådighed til at implementere dem. Planen gør det også muligt at udarbejde en månedlig opfølgning på både implementeringen af forretningsprocessen og den bidrag til opfyldelse af årets mål. Ledelsen godkender alle planer, når den er overbevist om, at der er sammenhæng mellem planerne, så de kan implementeres med de ressourcer, der er til rådighed og at implementeringen vil indfri åres strategiske mål. Copyright by DI 13

For hver forbedret forretningsproces identificeres en måling for, at processen implementeres. Forretningsprocessens bidrag til årets mål identificeres også. Begge mål skrives i klar tekst, så det kan formidles, hvordan implementeringen skal forløbe og, hvordan årets mål bliver opfyldt. Hvis der er flere områder, som bidrager til en forretningsprocessens implementering, kan deres individuelle bidrag beskrives på tilsvarende vis. Ledelsen skal sikre sig, at summen af alle individuelle bidrag mindst svarer til det samlede bidrag. For den samlede implementering af en forbedret forretningsproces udarbejdes en plan, som har anført, hvad de enkelte trin vil bidrage med. Bidraget er opdelt i et tidspunkt med et bidraget til den samlede implementering og et tidspunkt med et bidrag til opfyldelse af årets mål. Fra planerne udarbejdes en oversigt over, hvor langt implementeringen er ved udgangen af månederne og, hvad den nye forretningsproces bidrager med i de enkelte måneder. De månedlige bidrag kan akkumuleres, så det kan verificeres, at målet for året bliver opfyldt. Forbruget af ressourcer fremgår også af planerne. Det er således muligt at sikre, at alle planernes behov for ressourcer og kompetencer kan opfyldes, inden planerne godkendes. Copyright by DI 14

Missionen (kundens behov) er specifikt og bredt defineret, så virksomheden ikke begrænses ved skift i teknologi eller holdes ude fra nye erkendte behov til samme målgruppe i forbindelse den samfundsmæssige udvikling. Forrentning af kapitalen kommer som en afledt effekt, når der fokuseres på at opfylde kundernes behov. Både Toyota og Henry Ford fokuserede på ikke at være afhængig af banker, som fokuserer på forrentning af kapitalen. Forrentning af kapital leder til kortsigtede beslutninger, som kan påvirke de langsigtede muligheder negativt. Copyright by DI 15

Både Sakichi Toyoda og Henry Ford oplevede, at fokus på afkast blokerede for udvikling af virksomheden. De måtte begge forlade (opgive) deres virksomhed, hvor de havde et økonomiske samarbejde med andre, der havde afkast som højeste prioritet. De viste begge senere, at fokus på kundernes behov og konstant reduktion af priser og arbejdskapitalen styrker virksomheden. Henry Ford, My Life and Work, side 181 midten: The business of life is easy or hard according to the skill or the lack of skill displayed in production and distribution. It has been thought that business existed for profit. That is wrong. Business exists for service. It is a profession, and must have recognized professional ethics, to violate which declasses a man. Copyright by DI 16

Visionen er ofte en beskrivelse, som fremhæver forskelle til de nuværende forhold. Visionen fremhæver de forhold, der skal udvikles, og den beskriver retningen for udviklingen (i billeder). Copyright by DI 17

Det er vigtigt, at kundebehovene ses fra kundens side. Vi opfatter ofte virksomheden ud fra de kompetencer, der er til stede, samt de ydelser, de frembringer. Copyright by DI 18

Copyright by DI 19

Toyota siger mange ting, men For dem handler det om at skabe processer, der er uden spild: Topkvalitet Flow Pull Det allervigtigste for dem er at sikre stabile processer uden spild. Copyright by DI 20

Den adfærd, som fremmer disse forhold, indøves ved konverteringen til lean. Adfærden trænes vedvarende, til det er blevet virksomhedens kultur. Når adfærden er blevet rutine (kultur), anvendes den til at løse problemer og dermed udvikle virksomheden. De nødvendige værktøjer til problemløsning læres i fasen Stabilisering. Copyright by DI 21

Hvis forbedringer skal være stabile og forankrede, skal de være forankret i processer. Væsentlige vedvarende forbedringer opnås ved at lave bedre og mere effektive processer. Strategiske forbedringer realiseres ved at finde de processer, som skal forandres, for at vi får de ønskede forbedringer. Hvis vi jager tal, stresser vi organisationen, så den i en periode yder ekstra, men bagefter skal restituere sig - så vi får et tilbagefald. Der opnås ingen varig forbedring. Væsentlige ændringer kræver ledelsens involvering og gennemføres ved Kaikaku. Den daglige ledelse er grundlaget for alle gennembrud. Vi bygger PROCESSER, vi jager ikke tal. Strategiudrulning tvinger en organisation til at beslutte både, hvad der skal og ikke skal fokuseres på. Copyright by DI 22

Lavere priser til kunderne er ofte også med i strategiplanen. Copyright by DI 23

For Toyota begyndte arbejdet med lean på grund af mangel på kapital efter 2. Verdenskrig. De konkurrencemæssige fordele ved lean har vist sig sidenhen. De tilsvarende engelske termer: Current Assets: Lager + tilgodehavender Current Liability: Kredit (leverandører) Net Working Capital: Arbejdskapitalen Net Working Capital = Current Assets - Current Liability Equity Working Capital = Net Working Capital - Long Term Debt Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyound Large-scale Production, side 77: Her beskriver Ohno templet med "Jidoka" og "Just in Time" som de to søjler. Henry Ford, My Life and Work, side 115 midten: In order to earn the proper profit on our narrow margin we must have a rapid turnover. Copyright by DI 24

Virksomheden laver sit sædvanlige strategiarbejde. Herfra identificeres de vigtigste mål på 3-5 års sigt, som er baggrunden for arbejdet med matricen for strateginedbrydning. Copyright by DI 25

Copyright by DI 26

Ledelsen skal være opmærksom på, hvordan de vil spille spillet! Der er stor forskel på at ville undgå at tabe og på at ville vinde. Hvis virksomheden vil overleve på langt sigt, skal den spille for at vinde. Den japanske betegnelse for Strategiudrulning er Hoshin Kanri. Hoshin - kompas Kanri - ledelse Copyright by DI 27

Virksomhedens effektivitet måles på mange måder. Hvis der skal være mulighed for at sammenligne på tværs af virksomhedernes størrelse, er det nødvendigt, at målingen udføres som et forholdstal, hvor størrelsen indgår på samme måde i både tæller og nævner. Hvis der skal være mulighed for at sammenligne på tværs af brancher, skal målingen udføres i en møntfod ($). Copyright by DI 28

Salg har som opgave at forøge omsætningen på både kort og langt sigt. Kilderne til forøget omsætning er vist på denne side. Produktudvikling har som opgave at gøre fremtidige produkter mere attraktive for kunderne. De bidrager herved til at forøge omsætningen på langt sigt. Copyright by DI 29

Ledere på alle niveauer har til opgave at: 1. Forbedre konkurrenceevnen for deres ansvarsområde 2. Sikre eksekvering af opgaverne i deres ansvarsområde Alle funktioner skal bidrage til at reducere omkostninger. Kilderne til reducering af omkostninger er vist på denne side. Rækkefølgen er ikke prioriteret. Den aktuelle prioritering afhænger af mulighederne i den enkelte funktion. Det er fælles for alle funktioner, at de forbedrer konkurrenceevnen ved at forbedre egne og tværgående processer. Forbedringerne vil enten reducere reaktionstid, reducere omkostninger eller forøge kapaciteten. Forretningsfilosofien afgør, om forbedringerne skal anvendes til at forøge omsætningen eller til at reducere omkostningerne. Copyright by DI 30

Vi knytter os til vores arbejde, fordi vi bruger alle ressourcer til at gøre det godt, så vi opfylder egne og andres forventninger. Det skaber over tid en identitet i forhold til arbejdspladsen, fordi vi har påvirket den måde, opgaverne udføres på. Vi har også udviklet os personligt og fagligt ved de successer, fejl og fiaskoer, vi har oplevet. Vi beskriver os (organisationen eller virksomheden) ved det, vi: Leverer til kunderne De kompetencer, vi har til sammen Formår at udføre sammen. Kunderne oplever os ud fra vores evne til at opfylde deres behov. Sammenligner vi os med kundes øvrige leverandører, kan vi være dårlige, set fra kundens synspunkt. Vi dækker måske blot et behov, som kunden ikke kan få hos sine øvrige leverandører. For at forstå vores reelle situation, skal vi se på os selv fra kundens perspektiv. Hvor gode er vi til at opfylde kundens behov? Copyright by DI 31

Kunderne prioriterer at få opfyldt deres behov. Når en kunde søger en leverandør er det ofte ud fra den ovenfor viste prioritering. Kvalitet skal opfattes i bred forstand. Det er kundens formulerede krav for at få opfyldt sit behov. Problemer med kvalitet internt hos en leverandør vedrører ofte interne afvigelser fra det, som er lovet kunden. Disse afvigelser har ikke noget med kunden at gøre, men skyldes manglende kapabilitet eller kompetence internt hos leverandøren. Prisen fastsættes af markedskræfterne. Det betyder, at den kan påvirkes af forhold, som kunden ikke har specificeret, men som har betydning for kunden. Copyright by DI 32

Stalk og Hout viser for en række forskellige virksomheder, at tiden kan anvendes som konkurrenceparameter. Med eksempler over ti år fra blandt andet Federal Express, Ford, Milliken, Honda, Deere, Toyota, Sun Microsystems, Wal-Mart, Citicorp, Harley- Davidson og Mitsubishi viser Stalk og Hout, hvordan reduktion af reaktionstid udgør den kritiske faktor mellem fiasko og succes. Stalk og Hout viser, at forbrug af tid kan kvantificeres og styres på samme måde som omkostninger. Det kræver fleksible og hurtige forretningssystemer med meget fokus på produktudvikling og innovation. Deres undersøgelser viser, at virksomheder med fokus på at fjerne forsinkelser i processerne har noget at tilbyde de mest profitable kunder. Copyright by DI 33

Virksomheden ejer processerne. Ejerskabet forvaltes af ledere på de forskellige niveauer. Alle processer har en ejer i hierarkiet af ledere fra direktør til lederen for medarbejderne ved processerne. I figuren svarer niveauerne til direktør, chef og leder. Copyright by DI 34

Der er et formål med alle processer. Det er på forhånd bestemt, hvorledes processen igangsættes, hvad der skal være til rådighed for at udføre processen, og hvad processen skal levere. Strategiske processer vedfører den overordnede kobling til omgivelserne og sammenkoblingen af de overordnede interne processer mellem forskellige funktioner. Taktiske processer vedrører de overordnede interne processer mellem afdelinger. Operationelle processer vedrører de interne processer i en afdeling. En overordnet proces sætter rammer og vilkår for en underordnet proces. Ændringer af en overordnet proces medfører ofte, at de underordnede processer skal tilpasses. I forbindelse med denne tilpasning er der en god anledning til at foretage forbedringer af processen, da den skal indrettes efter nye forhold. Copyright by DI 35

Metoder er den måde medarbejderne udfører opgaverne på i den enkelte delproces. Virksomheden kan vælge at fastlægge den måde, hvorpå opgaverne skal udføres. I dette tilfælde ejer virksomheden processen. Virksomheden fastlægger ofte metoderne i forbindelse med, at den analyserer arbejdssekvensen med henblik på at optimere den. Hvis virksomheden ikke fastlægger metoderne, har medarbejderne frihed til at anvende den metode, som passer bedst til dem. I dette tilfælde ejer medarbejderne metoderne. Hvis resultatet af processen er robust overfor forskellige metoder, kan virksomheden spare omkostningerne til den vedvarende opdatering og opfølgning for metoderne. Det er ofte medarbejderne, som forbedrer og udvikler metoderne, så belastningen til arbejdets udførelse falder. Copyright by DI 36

Leadership og management vedrører to væsentlige opgaver for ledere på alle niveauer. På dansk kan en tilsvarende opdeling af opgaverne udtrykkes ved lederskab og ledelse. I denne betydning er ledelse de aktiviteter, som en leder udfører for at få opgaveren eksekveret. Tilsvarende er lederskab de aktiviteter, som en leder udfører for at tildele medarbejderne rammer og vilkår for udførelsen af deres arbejde. For lederskab er der et hierarki for rammer og vilkår fra den øverste ledelse til medarbejderne. Den øverste ledelses filosofi for lederskab sætter rammer for god ledelse og dermed også rammer for de ledelsessystemer, som cheferne kan etablere. Ledelsessystemerne sætter rammer for god ledelse og dermed også rammer for de metoder, som lederne kan anvende til at løse problemer med at opfylde målene for leveringerne. Copyright by DI 37

Hårde forretningsmål kan være omsætning, indtjening, dækningsbidrag, arbejdskapital og lignende finansielle mål. Hårde forretningsmål skal indfries for at sikre virksomhedens overlevelse på langt sigt. Bløde forretningsmål er generelle mål, som sætter retning mod en vision for organisationen. Bløde forretningsmål vedrører adfærd, samarbejde og fælles værdier. Bløde forretningsmål kobler direkte til medarbejderne, da de vedrører adfærd og gensidige forventninger. Der skal være sammenhæng mellem hårde og bløde forretningsmål. Copyright by DI 38

Denne side hænger sammen med de næste 8 sider. Sammenhæng mellem tre niveauer for tidshorisonten og de kortsigtede mål. Copyright by DI 39

Denne side hænger sammen med de næste 7 sider. Sammenhæng mellem tre niveauer for tidshorisonten og de kortsigtede mål. Serien viser koblingen mellem Strategi, Taktisk niveau, Operationelt niveau og de tilhørende mål - og Policy Matricen. Copyright by DI 40

Denne side hænger sammen med den næste side. Sammenhæng mellem tre niveauer for tidshorisonten og de kortsigtede mål. Serien viser koblingen mellem Strategi, Taktisk niveau, Operationelt niveau og de tilhørende mål - og Policy Matricen. Mål får ofte en anden betydning end sædvanligt, idet målet anvendes som opfølgning på, at den nye proces implementeres. Denne anvendelse kommer af, at resultatet fra den nye proces ofte først kommer, når processen er indført. Mål for resultatet af processen opfyldes derfor senere end mål for implementeringen af processen. Copyright by DI 46

Dette er en principtegning af matricen til Strategiudrulning på øverste niveau. Denne gennemgang har til formål at få overblik over Strategiudrulningsmatricen. Gennemgå kort formålet med opdelingen i de enkelte sider i matricen. Den repeteres efterfølgende. Alt er prioriteret indefra og ud på matricens fire sider. Hvad: De strategiske mål fra Strategiplanen. Hvor langt, 1. år: Målene det første år fra Strategiplanen. Hvordan: Hvilke forretningsprocesser skal ændres. Hvor meget: Resultatet - Hvor i regnskabet kan vi aflæse effekten af disse ændringer? Hvis forbedringen afhænger af, at den nye proces er indført, måles på implementeringen af processen (indikator for det egentlige mål). Hvem: Ressourcepersoner på øverste niveau, som kobles til processer og resultatet. Copyright by DI 47

Eksempel på udformning af en matrice for strateginedbrydning. Copyright by DI 48

Kvadratet med teksterne midt i STU-matricen roteres en kvart omgang til venstre. Den nederste tekst fjernes. Teksten til venstre flyttes ned i bunden Teksten for oven flyttes til venstre Teksten til højre erstattes med en ny tekst for de processer, der skal forbedres De nye processers bidrag til dette niveau skrives for oven Der kan være en opdeling i flere delprocesser Copyright by DI 49

Rotationen vises mere detaljeret, så kassernes nye placering kan følges. Vest flyttes til syd Nord flyttes til vest Ny nord er for processerne på dette niveau. Ny øst er indikatorerne for processerne på dette niveau. Copyright by DI 50

Copyright by DI 51

Sammenhæng mellem matricer på flere niveauer. Når strategimatricen nedbrydes til et lavere niveau, drejes venstre og øverste side en kvart omgang mod uret. Der laves en ny top side for det lavere niveau. Herefter identificeres de forventede forbedringer eller indikatoren for processens implementering. De anføres i højre side. Summen af de afledte felter i højre side for de lavere niveauer skal mindst opfylde målet på øverste niveau for den tilsvarende procesændring. Der laves A3-handlingsplaner for de udvalgte forretningsprocesser, som skal forandres. Handlingsplanerne skal altid laves på det laveste niveau og kan laves på højere niveauer. Copyright by DI 52

De forskellige niveauer i organisationen anvender forskellige andele af deres tid på at fremme de strategiske ændringer af forretningsprocesserne. Alle bidrager til de løbende forbedringer, men også her er omfanget, og måden man gør det på, forskelligt. Figuren skitserer den typiske fordeling af arbejdsindsatsen i en leanvirksomhed. Copyright by DI 53

Eksempel på udformning af en matrice for strateginedbrydning. Copyright by DI 54

Sætningen skal være informativ, så medarbejdere og andre med indsigt forstår, hvad der skal forbedres. Det nuværende niveau for indsatsområdet angives som udgangspunktet (hvorfra). Målet i strategiplanen angives målet (hvortil). Tidspunkt inden for planperioden for strategiplanen, hvor målet skal være nået, angives (hvornår). Copyright by DI 55

Tallene foran teksten angiver den prioriterede rækkefølge af de strategiske indsatsområder. Copyright by DI 56

Fra Strategiplanen identificeres de væsentligste mål for strategiperioden, som ofte er 3-5 år. Målene prioriteres og anføres nederst til Strateginedbrydningsmatricen. Eksempel AKOH - ArbejdsKapitalens OmsætningsHastighed ArbejdsKapitalens OmsætningsHastighed er det antal gange, den hurtige arbejdskapital (lager + kredit til kunder - kredit fra leverandører) omsættes. Arbejdskapitalen er summen af lagre plus kredit til kunder minus kredit hos leverandører. I eksemplet forøges AKOH med 1 om året fra nuværende 3,4 til 6,4 ultimo det 3. år i planperioden. Kun 90% af reklamationerne behandles færdig under samtalen. 80% af reklamationerne vedrører forsendelse. 94,9% af reklamationer vedrørende forsendelse behandles færdig under samtalen. For de resterende 20% behandles 70,4% færdig under samtalen. Copyright by DI 57

Generelt skal der det første år nås 50% af målet for forbedringen til og med det 3. år. Det sikrer fokus og hurtig handling. For et strategisk mål for 5 år, svarer det til, at 40% (min. 35%) af forbedringen skal nås det første år. Hvis det ikke er nødvendigt at nå 50% det første år, er det ofte ikke vigtigt nok til at være et strategisk mål. Eksempel AKOH forøges med 1 om året. Det medfører, at omsætningshastigheden det første år skal forbedres fra 3,4 til 4,4 gange. Denne forbedring svarer til en anstrengelse på, at halvdelen nås det første år. Hvis lageret er 356, er lagerværdien af omsætningen 1210 ved 3,4 gange. Målet første år svarer til et lager på 275 (1210 / 4,4). Reduktionen er i alt på 81. Målet for 3 år svarer til 189 (1210 / 6,4). Reduktionen er i alt på 167. Første år reduceres lageret med 48,5 % af den samlede reduktion for de 3 år (81 / 167). Klager over produkters forbedrede konstruktioner, som ikke får effekt på kort tid. Dette igangsættes som et udviklingsprojekt. For at forbedre kundebetjeningen fokuseres på kort sigt på de mange henvendelser vedrørende forsendelse. Hvis halvdelen af forbedringen skal realiseres i år 1, skal 98,03% af sager vedrørende forsendelse behandles færdig første gang. Copyright by DI 58

De forretningsprocesser, der skal forbedres for at nå de strategiske mål for det første år, listes her i prioriteret rækkefølge. Eksempel: Reduktion i arbejdskapitalen gennemføres ved at reducere lagre. Råvarelagre reduceres ved at købe hjem i mindre portioner og med kortere varsel. Her fokuseres på A-varer, som hjemkøbes til 5 dages forbrug ad gangen og med en genanskaffelsestid på 5 dage. Effekt på lagerværdien: År 0 = 13,9 til år 1 = 6,8 Det andet bidrag er at fjerne distribution og lager fra datterselskaber i de omkringliggende lande, Sverige, Tyskland og Holland. Det medfører at; - disse selskaber reducerer deres lager - FV lageret i Danmark kan stige, hvis vi skal have samme forsyningssikkerhed - disse selskabers ordrebehandling flyttes i et vist omfang til moderselskabet - disse selskabers lagerfunktioner og lagerarealer nedlægges Der er i eksemplet regnet med følgende tal for lagre: fra Lagre S+D+NL 31 5 FV moderselskab 80 70 Produktionslagre 201 156 A-råvarer er indeholdt i disse tal Andre lagre 44 44 --------------------------------------------- Samlet lager 356 275 til Copyright by DI 59

Hvis effekten for årets strategiske mål følger implementeringen af den nye proces, anvendes nøgletallet for årets strategiske mål som indikator for, at processen indføres, at den virker som forventet, og at målet nås. Hvis effekten for årets strategiske mål først kommer efter, at den nye proces er indført, anvendes der en indikator for, at processen indføres, og en anden for, at processen virker som forventet. En tredje indikator viser efterfølgende, at processen har den ønskede effekt. Den tredje indikator vil som regel være nøgletallet for årets strategiske mål. Der kan optræde blandinger af de tre indikatorer. Der vælges de indikatorer, som er mest informative for, hvad der er årsagen til, at målet ikke bliver nået. I praksis betyder det, at der til hver ny proces ofte er mere end en indikatorer for, at processen indføres, at den virker, og at den nye proces har den ønskede effekt på nøgletallet for årets strategiske mål. Copyright by DI 60

Det besluttes, hvilke parametre fra regnskabet der vil følges op på. Regnskabet skal i denne forbindelse forstås bredt. Det kan godt være informationer, som ikke er specificeret ud i det ordinære regnskab, men resultatet skal kunne måles entydigt af økonomi, logistik eller kvalitetsfunktionen. I dette eksempel er der udgifter til omlægning og reduktion i salgsselskaber. Til gengæld spares der omkostninger til gage og arealer. Det forudsættes, at det i det første år går lige op. I de følgende år bliver der en besparelse, som reduceres med merudgiften til fragt. Eksempel: Reduktion i arbejdskapitalen gennemføres ved at reducere lagre. 1. Råvarelagre reduceres ved at købe hjem i mindre portioner og med kortere varsel. Her fokuseres på A-varer, som hjemkøbes til 5 dages forbrug ad gangen og med en genanskaffelsestid på 5 dage. A-råvarer på lager fra 13,9 til 6,8. 2. Nedlæg lager og distribution fra datterselskaber i de omkringliggende lande; Sverige, Tyskland og Holland. Det medfører, at - disse selskaber reducerer deres lager - FV lager i Danmark kan stige, hvis vi skal have samme forsyningssikkerhed - disse selskabers ordrebehandling i et vist omfang flyttes til moderselskabet - disse selskabers lagerfunktioner og lagerarealer nedlægges Der er i eksemplet regnet med følgende tal for udviklingen i lagre (fra - til): Lagre S+D+NL 31 5 FV moderselskab 80 70 Produktionslagre 201 156 indeholder A-råvarer Andre lagre 44 44 -------------------------------------------------- Samlet lager 356 275 Copyright by DI 61

For alle planer for implementering er der identificeret et antal trin, som markerer afslutningen på væsentlige dele. Opfølgningen på implementeringen udføres ved at følge det antal trin, som er udført. Samlet lager fra 356 til 275. Vareforbrugets kostpris til salget beregnes for de sidste 12 måneder. AKOH (Arbejdskapitalens omsætningshastighed) måles ved at dividere 12 måneders vareforbrug med værdien af lageret. På niveau 2 ses det, at bidragene til disse forbedringer kommer fra både salg, produktion og logistik. Copyright by DI 62

Ressourcerne for de udvalgte forretningsprocesser, som skal forbedres, anføres, og sammenhængen markeres med et "X". Det skal sikre, at ressourcepersonerne har tid og kompetencer til at sikre forbedringerne. Eksempel: Forbedringen vedrørende indkøb udføres af indkøbsfunktionen, som refererer til produktionsdirektøren, der derfor er ressourceperson for forbedring af denne forretningsproces. Direktørerne for de tre selskaber, som skal nedlægge lager og distribution, refererer til salgsdirektøren. Det er derfor salgsdirektøren, der er ressourceperson for forbedring af denne forretningsproces. Copyright by DI 63

Denne side hænger sammen med den næste. I Strateginedbrydningsmatricen markeres sammenhæng mellem de enkelte elementer med et "X" i felterne i hjørnerne. Copyright by DI 64

Denne side hænger sammen med den næste. I Strateginedbrydningsmatricen markeres sammenhæng mellem de enkelte elementer med et "X" i felterne i hjørnerne. Copyright by DI 65

På det næste niveau laves matricen ved at vest drejes til syd, og nord drejes til vest. Der laves en ny nord og øst. Forretningsprocesserne for niveau 2, der skal forbedres, prioriteres og listes øverst i matricen, nord. Resultatet af forbedringerne af processerne anføres til højre, øst. Summen for alle niveau 2 skal mindst opfylde niveau 1. Graden af specifikation afhænger ofte af, om der foretages en yderligere nedbrydning. Hvis der nedbrydes yderligere, vil det ofte være praktisk at angive summen her, da det letter opfølgningen. Eksempel: Niveau 2 - Strategiudrulning for Salg Copyright by DI 66

Sammenhæng mellem Strateginedbrydningsmatrice og A3-handlingsplan. Når Strateginedbrydningsmatricen nedbrydes et niveau, drejes dets venstre og øverste side en kvart omgang mod uret. Der laves en ny øverste side for delprocesserne på dette niveau. Herefter identificeres de forventede forbedringer fra den nye proces og en indikator for udvikling og indførelse af den nye proces. Det anføres i højre side. Summen af de afledte felter i højre side for de lavere niveauer, skal mindst opfylde målet på øverste niveau for den tilsvarende procesændring. Der laves A3-handlingsplaner for de udvalgte forretningsprocesser, som skal forandres. Handlingsplanerne skal altid laves på det laveste niveau og kan laves på højere niveauer. Copyright by DI 67

Handlingsplanen udfyldes. Ved at udfylde tidsplanen med effekt kan der følges op den. Effekten er bidraget til det samlede mål for enten effekten af den nye proces eller indikatoren for etablering af den nye proces. Copyright by DI 68

Handlingsplanen udfyldes. Ved at udfylde tidsplanen med effekt kan der følges op den. Feltet "Aktivitet" er en beskrivelse af aktiviteten, og feltet "Status" kan anvendes til opfølgning. Copyright by DI 69

Opsamling af mål og resultater. For hver STU-matrice laves et opsamlingsskema. I dette skema er der en datarække for hver indikator for de nye processer. Datarækken består af budget, STU-mål og aktuel. Det er ikke sikkert, at der er data til rådighed for "budget". STU-målet fremkommer fra A3-skemaet, hvor hver aktivitet i A3-skemaet vurderes for effekt på de udvalgte indikatorer. Effekterne opsummeres månedsvis og udgør STU-målene i opfølgningsskemaet. Hvis STU-målet er et nøgletal, som der er et budget for, vil STU-målet typisk være en faktor 1,3 bedre end budgettet, så det er et "strækkemål", det er muligt at nå. Aktuel opgøres hver måned og sammenlignes med STU-målet. Hvis målet ikke er nået, laves en korrigerende handling, som igangsættes straks og præsenteres på opfølgningsmødet. Copyright by DI 70

Denne side hænger sammen med de næste 4. Der udarbejdes en A3 for de forretningsprocesser, som skal forbedres. Handlingsplanen i A3 indeholder information om HVEM, HVAD, HVORNÅR og HVOR MEGET (mål). Handlingsplanen skal opfylde målet for "Indikator for den nye proces". De forventede resultater af de nye processer overføres til opfølgningsskemaet. Fra den specificerede handlingsplan i A3 hentes de månedlige mål til opfølgningsskemaet. Dette forløb vises på de næste fire sider. Copyright by DI 71

Denne side hænger sammen med de næste 3. Der udarbejdes en A3 for de forretningsprocesser, som skal forbedres. Copyright by DI 72

Denne side hænger sammen med de næste 2. Der udarbejdes en A3 for de forretningsprocesser, som skal forbedres. Handlingsplanen i A3 indeholder information om HVEM, HVAD, HVORNÅR og HVOR MEGET (mål). Handlingsplanen skal opfylde målet for "Indikator for den nye proces". Copyright by DI 73

Denne side hænger sammen med den næste. Der udarbejdes en A3 for de forretningsprocesser, som skal forbedres. Handlingsplanen i A3 indeholder information om HVEM, HVAD, HVORNÅR og HVOR MEGET (mål). Handlingsplanen skal opfylde målet for "Indikator for den nye proces". De forventede resultater af de forbedrede processer overføres til opfølgningsskemaet. Fra den specificerede handlingsplan i A3 hentes de månedlige mål til opfølgningsskemaet. Copyright by DI 74

Der udarbejdes en A3 for de forretningsprocesser, som skal forbedres. Handlingsplanen i A3 indeholder information om HVEM, HVAD, HVORNÅR og HVOR MEGET (mål). Handlingsplanen skal opfylde målet for "Indikator for den nye proces". De forventede resultater af de forbedrede processer overføres til opfølgningsskemaet. Fra den specificerede handlingsplan i A3 hentes de månedlige mål til opfølgningsskemaet. Copyright by DI 75

Videnskabelig problemløsning Afvigelser er eksperimenter, som vi kan lære af Hypoteser opstilles for at fjerne afvigelsen Hypoteserne afprøves ved en test Læring er først værdifuld, når det kan omsættes i virksomheden, hvilket kræver forankring i organisationen. Copyright by DI 76

PDCA-metoden udføres i forbindelse med udarbejdelsen af STU-matricen og fortsætter efter, at målet er aftalt. PDCA-processen skal være afsluttet, inden den nye proces kan anvendes som en ny standard. Copyright by DI 77

Målene i planen bør afspejle en nedbrydning af virksomhedens mål til mål for grupper og personer, så alle bidrager til samme overordnede mål. Mål til opfølgning er dels for: 1. Opfølgning under implementering Dette kan være en indikator 2. Opfølgning på effektiviteten for den nye proces Dette er bidraget til det strategiske mål Copyright by DI 78

Under gennemførelsen af planen, opgøres effekten af handlingerne, så resultatet kan sammenlignes med planen. Copyright by DI 79

Check udføres løbende for hver afsluttet handling. Hvis målet for handlingen ikke nås, skal der laves en korrigerende handling, som bringer os tilbage på planen. Hvis det ikke er muligt, skal den samlede plan og de tilhørende mål revurderes. Copyright by DI 80

Er planen gennemført? Det skal verificeres, at den planlagte metode er fulgt. Hvis metoden ikke er fulgt, kan det være et tilfælde, at vi har opnået et ønsket resultat. Planen gennemføres, så resultaterne er opnået ved anvendelse af den planlagte metode. Hvis målet for den samlede plan er opfyldt Hvis metoden er fulgt, skal de fundne løsninger på problemet indføres som nye standarder. Målene skal opdateres til det, vi nu forventer. Etablér overvågning af, at problemet er løst. Hvis målet for den samlede plan IKKE er opfyldt Der må udtænkes en ny hypotese, så vi kan gennemføre et nyt PDCA-forløb for at løse problemet. Hvis det ikke er muligt at få idéer til en hypotese, som kan løse problemet, må det vurderes, om målsætningen skal justeres eller ej. Copyright by DI 81

Interessenterne er dem, som kan bidrage til løsning af problemet kan blokere eller forsinke løsningen af problemet bliver direkte påvirket af en ny proces Interessenterne involveres på passende vis. Copyright by DI 82

Begreberne kommer af engelske ord: Simple Measureable Achievable Reasonable Trackable Engaging Copyright by DI 83

Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 84

Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 85

Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCAcirklen. 7 Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. Copyright by DI 86

Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCAcirklen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet Copyright by DI 87

Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCAcirklen. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 88

Med tiden kan forudsætningerne for målinger ændre sig. Derfor er det vigtigt, at fastholde grundlaget for de målinger, der anvendes til at verificere hypotesen. Den besluttede målemetode defineres og beskrives i "8 - Opfølgning og standardisering". Copyright by DI 89

Resume for arbejdet dag 1 og 2. Der skal være et eksempel på en nedbrydning, som har gennemgået alle syv trin. Dette er modellen for arbejdet i grupper til dag 3. Trin 3 skal være udført for alle mål for det første år, og der skal være identificeret nøglepersoner. Nøglepersonerne er ansvarlig for at trin 4 til 7 er udført til dag 3. Copyright by DI 90