Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid Sauer-Danfoss, BU Steering, Nordborg Af Director of Operations Poland, Work Function Division, Morten Krarup, mkrarup@sauer-danfoss.com, Sauer-Danfoss og Seniorkonsulent, Martin Lynge, ml@4improve.dk, 4IMPROVE 1. Virksomheden Sauer-Danfoss, BU Steering, Nordborg Sauer-Danfoss er verdens førende leverandør af mobil hydraulik. Virksomheden er børsnoteret på New York Stock Exchange og ca. 76 % af aktierne er ejet af Danfoss A/S. Sauer-Danfoss er delt op i divisioner og Business Units (BU), og denne artikel omhandler BU Steering, som er den globale markedsleder indenfor produktion af styreenheder til langsomtgående køretøjer såsom traktorer, mejetærskere, trucks osv. Fabrikken er beliggende i Nordborg i Danmark, og beskæftiger ca. 600 medarbejdere. Figur 1. Primære produkter fra Sauer-Danfoss. 2/August 2010 Supply Chain Management 1
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid I Sauer-Danfoss, BU Steering Nordborg, havde vi i en årrække haft kraftige udfordringer med leveringsoverholdelsen mod vore kunder, hvilket undervejs havde udviklet sig til en manko- og koordineringskultur, hvor man groft sagt forsøgte at prioritere hvad vi skulle have nået i går. Tilstanden var internt accepteret nærmest som en naturlov forårsaget af komplekse processer, en ældre maskinpark og uforklarlige sammenhænge i et nyligt opgraderet SAP R/3 system. Samtidig oplevede vi en dramatisk ændring fra to cifret vækst til 50 % tilbagegang i omsætning. Den nye situation krævede omgående handling og en tværorganisatorisk fokusændring fra mest muligt på udsolgt kapacitet til billigst muligt på overskudskapacitet. Scenen var sat med krav om stabilisering og samtidig reduktion af omkostninger og forretning på alle niveauer. Angrebsvinklen blev, at vi ville skabe et styringsmæssigt fundament, hvorudfra vi kunne udvikle holdbare og effektive virksomhedssystemer. For at få taget hul på udfordringerne var første prioritet at skabe overblik over processerne og få syn på de muligheder og potentialer, der måtte ligge i forhold til at få ændret naturens gang. Det analytiske arbejde blev angrebet bredt, og det stod hurtigt klart, at potentialet lå i meget andet end ustabilt maskinel og en ikke-fungerende SAP platform. Usammenhængende performanceorientering, manglende forandringshandlekraft og forståelse for at sige fra, var årsag til en kultur, hvor lav resultatoverholdelse var acceptabel. En selvforstærkende spiral, som i bund og grund skabte en ineffektiv og ufokuseret organisation. 2. Forandringsmotor kræver krumtap Opgaven var på den ene side at fokusere forretningen og på den anden side at definere løsninger, som på tværs af funktioner helhedstænkes og prioriteres i forhold til effekt og indsats. Ligeledes blev der lagt vægt på, at ambition om kortsigtede performancemål skulle være driver for at få skabt robuste systemer og performanceorienterede og handlekraftige ledere. Betragtningen har været, at man i de fleste virksomheder kan forudsige og dermed styre og balancere 70-80 % af alle aktiviteter. Kunsten er at designe koncepter 2 Supply Chain Management 2/August 2010
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid og systemer, således aktiviteterne kan indplaceres på de rette hylder. Første opgave var at udarbejde en simpel strategi for at skabe dette fundament. Figur 2. Produktionsstrategi 2007-2010. For at leve op til definitionen af det at være en forretning, må man nødvendigvis tjene penge ($), for at tjene penge skal der være styr på sikkerheden(s), kvaliteten(k), leveringsevnen (L) og omkostningerne(o). For at opnå dette skal præstationsevnen, forudsigeligheden og gentagelsesnøjagtigheden i produktionen være på plads. I denne forbindelse blev der udpeget fire prioriterede indsatsområder i fabrikken: planlægning, kvalitet, vedligehold og lederskab. Planlægning, ud fra den betragtning at alle afdelinger kunne levere rette antal til lageret foran montageafdelingen, men desværre sjældent således at delene passede sammen. Havde man været en skofabrik ville man populært sagt producere rette antal sko, men opdage at der kun var venstre sko på lageret. Kvalitet og vedligehold fordi dårlig performance på disse områder resulterer i manglende præstationsevne, forudsigelighed og gentagelsesnøjagtighed. Alle tre områder genererede omkostninger i form af ekspresfragt, omkørsler, dårlig kapacitetsudnyttelse, etc. Fjerde og sidste indsatsområde var lederskab. Det simple faktum at fabrikken var i den tilstand den var, vidnede om manglende lederskab. Et interessant faktum var 240 igangværende projekter på én gang. Det bekræfter, at det er forholdsvis let at igangsætte aktiviteter, men langt vanskeligere at nedprioritere aktiviteter at vælge det fra man ikke ville. 2/August 2010 Supply Chain Management 3
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid I en organisation som vores var det absolut afgørende, at alle vidste, hvad vi var fælles om at skulle nå og i den forbindelse også, hvad vi nødvendigvis ikke skulle nå. Som leder og medarbejder har det været en benhård balancekunst i prioritering på papiret lyder det nemt at vælge fra, men i en praktisk og hastig hverdag kræver dette fortsat og vedholdende ledelse (til gengæld er den gode nyhed, at resultaterne ved at evne dette overgår alt, hvad vi tidligere har oplevet). Rent praktisk blev dette sikret gennem kommunikation af forandringsprogrammer, som indeholdt bølger af projekter, som blev gennemført fokuseret og i løbet af kun 12 uger. Programmerne drives af konkrete forretningsmål, som så oversættes i konkrete projekter med ligeledes konkret målsætning, organisering og fast afslutningstidspunkt. Stramheden i tid er vigtig, da denne driver den interne sense of urgency og nærmest tvinger projektgrupperne til at prioritere hårdt i analyser og løsninger for at nå opsatte målsætning no time for nice to haves. I figur 3 er vist principperne omkring nedbrydning af mål til gennemførte projekter. Figur 3. Konkrete forretningsmål realiseres gennem fokuseret forandringsledelse og konstruktiv resultatstyring. 3. Program 80+ For at imødekomme diagnosen omkring mankokultur og manglende styring, opsatte vi et integrations- og udviklingsprogram, som skulle bringe den samlede leveringsevne 4 Supply Chain Management 2/August 2010
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid over 80 %. Projektprogrammet blev døbt 80+, en titel som hen over efteråret 2008 udviklede sig til et fælles mantra for vores virksomhedsudvikling. For at indfri 80+, var det nødvendigt at angribe alle områder og alle planprocesser på én gang, da disse rent styrings- og leveringsmæssigt var stærkt afhængige af hinanden. Programmet blev bakket op af en handlekraftig og fokuseret ledelse, som støttede fuldt op om processen og åbent kommunikerede at nu er det leveringsevnen, vi skal stå sammen om at genoprette! Det unikke i selve projektoplægget var en tro på, at vi igennem et snævert og involveret projektfokus på leveringsoverholdelsen kunne skabe et langt mere vidtrækkende forretningsresultat på bl.a. omkostninger og ledelse. En strategi som senere viste sig særdeles succesfuld. Det unikke i løsningen var på én gang at definere og udrulle et koncept, som via nuanceret lagertænkning og forbedret styringsgrundlag skulle stille logistikken i stand til at gennemføre en struktureret og troværdig planlægning. En løsning, der med fundament i dannelsen af et planlægnings Core Team ikke bare leverede 80+, men sendte vores leveringsevne på himmelflugt. Det unikke i løsningsoplægget var også en samtidig udrulning af et nyt koncept, som i indhold og sammenhæng dækkede hele forretningen, og som i overskrifter gik ud på at centralisere planlægningen, få SAP op som bærende platform og etablere dynamiske MRP-profiler. Af mere konkret karakter kan nævnes planlægningsprincippet, som nu definerede en styringsmæssig klar adskillelse imellem hvad der skal produceres, og hvad der kan produceres. Således er det i dag 100 % klart for alle områder, hvad de skal konvertere og gennemføre for at nå kundebehovet, og hvad de så herefter kan kapacitetsspekulere i, i forhold til at nå lager- eller kapacitetsmål. Billedet er således blevet entydigt for såvel montage, som for leverende komponentafdelinger, mod tidligere tider, alles behov var forurenet af diverse safety-stocks, APO signaler og lagermålsætninger. Ideen er simpel, men at implementere den kompromisløst og samtidigt for alle processer, med direkte understøttelse i SAP, har vist sig uhyre kraftfuld. 2/August 2010 Supply Chain Management 5
Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid Figur 4. Primære løsningselementer i 80+-programmet. Det unikke i projekt 80+ processen har været, at der på så kort tid blev skabt en fælles ånd og vilje omkring projektet i hele vores organisation, og at vi igennem en helhedsorienteret og konceptuel tilgang fik skabt nogle holdbare løsninger i såvel de administrative som de fysiske processer. Det fælles mål blev skabt gennem kraftig involvering af medarbejdere i såvel analyseprocessen som i løsningsudarbejdelsen. Denne involveringen skabte den fælles forståelse for problemstillingen og var et afgørende fundament for løsningsarbejdet og forankringen. Den ledelsesmæssige opbakning og den fælles fokusering, sammen med internt uafhængige konsulentindsats fra 4IMPROVE, viste sig at være den helt rigtige opskrift på at skabe det helt store fælles resultat. Dette er et uddrag af artiklen som er bragt i Ledelseshåndbogen. Prøv en gratis Ledelseshåndbog online Bestil på boss.blh.dk, send en e-mail til kundeservice@borsen.dk eller ring på telefon 70 127 129. 6 Supply Chain Management 2/August 2010