Notat vedrørende analyse af balance mellem arbejds- og familieliv Hvorfor er det så svært for den moderne medarbejder at skabe balance mellem arbejds- og familieliv? Der nedsættes Familie- og Arbejdsmarkedskommissioner alene med det formål at lette balancen mellem arbejds- og familieliv. Og fagbevægelsen har gennem årtier stillet krav om diverse initiativer, der skulle sikre medarbejderen optimale vilkår, når det netop gjaldt at skabe balance mellem arbejds- og familieliv. Og det til trods viser de tørre tal, at vi arbejder mere og mere, og direkte adspurgt har vi vanskeligt ved at få tingene til at hænge sammen. Særligt børnefamilierne. En del af forklaringen skal findes i, at vi i dag i højere grad er vores arbejde. Eller sagt på en anden måde: arbejdet er blevet langt mere identitetsskabende end tidligere. Dermed bliver det ikke et spørgsmål om alene at lave nye rammer for at tilskynde en balance mellem arbejds- og familieliv det bliver i lige så høj grad et spørgsmål om at se indad og forstå det samfund, vi er en del af. I nedenstående notat peges på en række udviklingstræk som kan være med til at forklare, hvorfor det er så vanskeligt at skabe balance. Det er nemlig ikke blot op til den enkelte medarbejder den enkelte medarbejder er en del af samfundet, og samfundet har gennem de seneste 100 år ændret syn på det at arbejde. Vi er gået fra at adskille arbejde og fritid under parolen 8 timers arbejde, 8 timers fritid og 8 timers søvn til i fleksibiliteten og sammenhængskraftens navn at gøre det muligt for den enkelte at være på hele tiden. Skillelinjen mellem arbejde og fritid er blevet udvisket. For mange en nødvendighed for at få et stressende arbejds- og familieliv til at hænge sammen, men også en udfordring af dimensioner, idet der ikke angives en ydre ramme for, hvornår man har fri. Det er hele tiden op til den enkelte at vurdere og tage bestik af situationen. Fagbevægelsen bør derfor overveje, om det er muligt at regulere sig til bedre balance mellem arbejds- og familieliv, eller om tiden snarere er inde til at tillidsrepræsentanter uddannes til at være sparringspartnere for og navigatører for den enkelte medarbejder.
Den moderne medarbejder Hvordan kan det være, at vi aldrig tidligere har haft det så godt i arbejdslivet og samtidig følt os så dårlig tilpas med arbejdet? (Lund & Hvid, 2007:8). Mange moderne medarbejdere fremhæver, at mange af de forandringer, deres arbejdsplads og de selv har gennemgået over de seneste årtier, er af det gode. Samtidig er der meget, der tyder på, at det nye gode arbejdsliv også af mange medarbejdere opleves som belastende. Det er mange ting, der spiller ind, og som på forskellig vis har betydning for vores hverdagsliv afhængigt af, om vi tilbringer dagen ved PC en med sager, der altid kan gøres lidt bedre, eller om man indgår i faste vagter, f.eks. med brugere eller med serviceopgaver. Kan man gå fra sit arbejde og holde fri, fordi andre tager over, eller ligger sagerne og venter på medarbejderen, der er sygemeldt en uge eller har barns 1. sygedag? Nogle grupper især blandt medarbejdere med længerevarende og mellemlang uddannelse ses arbejdet som en arena for realisering af personlige og faglige ambitioner. Arbejdet ses som en vej til selvrealisering. Andre igen vil bare passe deres arbejde og gå hjem og holde fri med familien eller dyrke fritidsinteresser. Endelig er der dem, som gerne vil begge dele, og mener at en karriere skulle være muligt at kombinere med familie- og fritidsliv. Fremtidsscenariet der blev væk I starten af det 20 ende århundrede blev ideen om den frie tid introduceret af fagbevægelsen med sloganet 8 timers arbejde, 8 timers fritid og 8 timers søvn som en vej til at give arbejderne bedre arbejdsforhold. Indtil da havde idéen om fritid været et privilegium for de velstående dele af samfundet, i første omgang adelen og i 1800-tallet også for den bedre stillede del af borgerskabet. For bønder og håndværkere var arbejde og fritid ikke adskilte sfærer, men nært integrerede både arbejdsmæssigt og boligmæssigt. Med fagbevægelsens fremkomst i slutningen af 1800-tallet var et af målene at forbedre arbejdsvilkårene og reducere arbejdstiden gennem at tredele døgnet i arbejde, fritid og søvn. Op igennem det 20 ende århundrede er arbejdstiden gradvis blevet sat ned, samtidig med at produktiviteten er steget. For mange familier blev den samlede andel af fritid fra 1940-erne til starten af 1960 erne større, idet det i den periode var almindeligt at kvinderne
arbejdede i hjemmet, hvis det var økonomisk muligt. For enlige forsørgere har udearbejde været et vilkår for de fleste gennem 1900-tallet. Fra 1960 erne og frem blev det mere almindeligt, at begge voksne i en familie arbejdede, hvorefter familiernes samlede fritid er blevet mindre på trods af mere ferie og en kortere arbejdsuge. Med den teknologiske udvikling er flere og flere arbejdsfunktioner blevet overladt til maskiner. Mange former for manuelt arbejde faldt væk, og kravet om uddannelse er steget markant med en stigende marginalisering af LO-gruppen som konsekvens. I 1960 erne og 1970 erne udviklede der sig en idé om, at fremtiden ville blive et fritidssamfund som følge af, at den teknologiske udvikling ville gøre flere og flere arbejdsfunktioner overflødige. Det var en fremtidsdrøm, men det var også et skrækscenarie for hvordan skulle man forvalte al den frie tid, som fremtiden ville byde på? Med arbejdsløsheden i 1970 erne og 1980 erne er forestillingen om det arbejdsfrie samfund rykket i baggrunden for en bekymring for de mennesker, som har for meget af den frie tid, som i denne sammenhæng bliver uønsket. Mens dem med for meget fri tid i stigende grad er blevet problematiseret, som en samfundsmæssig byrde, har dem, der har et arbejde fået mindre fritid. Fra 1990 erne og frem er fritidssamfundet aflyst. Danskere arbejder mere og mere. Den formelle arbejdstid er i de seneste 20 år blevet sat ned med tre timer om ugen, og vi har i de senere år fået mere ferie til rådighed. Siden man lavede tidsstudier i 1987 er arbejdstiden steget med ½ time pr. dag i gennemsnit for alle til trods for, at man har nedsat arbejdstiden (Teknologirådet, 2005). Dem der arbejder allermest er samtidig børnefamilierne, men det er også i denne gruppe, at ønsket om arbejdstidsnedsættelser er størst. Det er længe siden, at krav om nedsat arbejdstid har været på dagsordenen! Betyder det, at arbejdstiden har fået et accepteret leje? Det er et kompliceret spørgsmål, som har forskellige facetter. Hvis man ser på udviklingen af sygemeldinger og rapporter om stress og stressrelaterede lidelser, så tyder det på, at der er alvorlige omkostninger ved den stigende reelle arbejdstid. Samtidig peger politikere på, at vi skal arbejde mere på trods af, at vi allerede arbejder mere end den almindelige arbejdstid på
37 timer om ugen. Endelig skal man ikke tage fejl af, at mange af de mennesker, som arbejder mere og mere ikke gør det, fordi politikerne siger, at de bør. De gør det tilsyneladende af egen fri vilje, eller de er i en arbejdskultur, hvor der er etableret en forventning om, at man arbejder meget. Menneskesyn og arbejdsliv Den moderne medarbejder forventes selv at tage ansvar for sit arbejde og være aktiv i at opsøge udvikling. Den ansvarstagende og selvledende medarbejder opstår i løbet af 1980 erne. At tage ansvar bliver det positive modstykke til at have ansvar. Forventningen til den moderne medarbejder er at være proaktiv, som netop defineres som det modsatte af at være reaktiv. I jobannoncer ønsker man medarbejdere, der kan arbejde proaktivt for det ene eller det andet. Konsulenter tilbyder proaktive løsninger til virksomheder. På Videnskabsministeriets hjemmeside kan man læse Vær proaktiv tænk nyt og tænk på tværs, hvor formålet med at tænke proaktivt, som det forstås i Videnskabsministeriet, handler om at være forberedt på globaliseringen i stedet for at blive ramt af den (Videnskabsministeriet 28.12.2006). Den proaktive er på forhånd aktiv, mens den reaktive er offer for omgivelserne. En central teoretiker i forhold til personlig udvikling og organisationsændringer er mormonen Stephen R. Covey, der er blevet verdensberømt for sin bog om de syv gode vaner. Den første gode vane er netop: Vær proaktiv! De gode vaners paradigme beskrives af Covey som en proces, der går fra afhængighed til uafhængighed og endelig til gensidighed. I denne proces er den første vane vær proaktiv. Covey beskriver proaktivitet ved, at vi som mennesker ikke blot tager initiativet, men at vi som mennesker er ansvarlige for vores eget liv. Mennesker er ideelt set et resultat af deres beslutninger og ikke af omstændighederne (Covey 2005). Covey s centrale budskab er et ændringsparadigme fra, at det derude skal ændre sig, før jeg kan ændre mig til den proaktive ændringsparadigme, der er indefra og ud.
Det betyder, at når der opstår problemer i arbejdet, så skal den proaktive medarbejder ikke kigge på omgivelserne: chefen, kollegerne, strukturerne, samfundet etc., men på bedste proaktive vis starte med sig selv og reflektere over sin andel i problemerne, hvad kan man selv gøre for at løse problemerne. Man skal med andre ord starte med at kigge på sig selv og ikke skyde skylden på andre. Når en medarbejder skal være proaktiv i forhold til at arbejde med sine kompetencer, så handler det om at arbejde vedvarende med sine kompetencer, altså være up to date og attraktiv på arbejdsmarkedet. Her tages de sociale teknologier i brug på virksomheder ved, at individer indgår i forskellige processer for transformation. De forskellige metoder kan betragtes som en praksis, der er rettet mod den enkeltes arbejde med sig selv, sin selvindsigt, mål og udvikling af potentialer. Herved er teknikkerne med til at sætte en bestemt dagsorden for forståelsen af det moderne arbejdsliv ved, at der er nogle bestemte måder at forstå arbejdet på, som iscenesættes gennem en bestemt praksis, der er orienteret mod skabelse af en særlig proaktiv og fremtidsorienteret medarbejder i konstant refleksion over sine potentialer. Det centrale er, hvilket manøvrerum det giver medarbejderne for at bevare deres integritet og andre måder at forstå arbejdet på som andet end et selvrealiseringsprojekt. Dernæst giver det proaktive perspektiv nogle vanskeligheder med at diskutere problemer i arbejdet, da det første sted at kigge er på medarbejderen selv. Det betyder i værste fald, at medarbejderen bliver overladt til sig selv i forhold til at løse problemer, som den enkelte ikke nødvendigvis har redskaberne til at løse. Af nogle karakteriseret som selvforvaltningens elendighed. En ny arbejdsetik Som en konsekvens af udviklingen i menneskesyn og arbejdsliv er arbejdsetikken i de seneste årtier gået i retning af en stigende arbejdsintensitet og nye normer for arbejdets betydning. Arbejdets indhold beskrives ud fra dets evne til at skabe oplevelse det skal ikke blot være indbringende, det skal også være udviklende og spændende.
Det faglige formål er ikke længere at begrænse arbejdstiden mest muligt for at skabe mere fritid, men tværtimod at fjerne skillelinjen mellem job og hobby, arbejdstid og fritid. Et tegn på denne udvikling er, at medarbejderne af eget ønske eller på opfordring af ledelsen bliver sendt på personlighedsudviklende kurser betalt af virksomheden. Moderne medarbejdere er tilsyneladende villige til at inddrage private og intime sider af deres liv i arbejdslivet. Idealet er en medarbejder, der selv finder motivationen til arbejdet, som en indre drift. Herved skulle den enkelte medarbejder blive en selvledende enhed, der af sig selv tager de rigtige beslutninger. Det bliver ofte præsenteret som, at medarbejderne via personlig udvikling, fleksibelt arbejde osv. får mere indflydelse på eget arbejdsliv. I det moderne arbejdsliv skal medarbejderen opleve arbejdet som en lyst og interesse, fordi det giver en personlig tilfredsstillelse og personlig udvikling. Det er en ændring i arbejdslivet, som ikke er foregået helt upåagtet. Flere og flere medarbejdere oplever, at det i stigende grad bliver vanskeligt at adskille arbejde og fritid. Ideen om den hele medarbejder er på mange måder blevet modtaget positivt fra medarbejderne, som en vilje til at sikre medarbejderne mere trivsel og et mere personligt tilfredsstillende arbejde. Mange har imidlertid erfaret, at ledernes interesse i den hele medarbejder bevæger sig på en hårfin grænse mellem engagement og interesse i medarbejderens hele liv til, at det opleves som følelsesmæssigt intimiderende og omklamrende. Med udviklingen af det nye arbejdsliv med selvledende medarbejdere, er der en tendens til en meget snæver forståelse af, hvordan medarbejdere skal være engageret i deres arbejdsliv. Det presser andre forståelser og medarbejderes personlige integritet i forhold til, hvordan de vil prioritere deres liv. Det bliver således vanskeligt at diskutere, hvilke værdier den enkelte medarbejder har mulighed for at udfolde i sit arbejde og at give rum for at forskellige værdier kan være i spil ved siden af hinanden.
For mange medarbejdere er det nye arbejdsliv en landvinding, og de drømmer sig på ingen måde tilbage til tidligere måder at arbejde på. Modsat er der mange, der oplever det nye arbejdsliv som presset og uigennemskueligt, idet krav og forventninger bliver beskrevet i et bestemt sprog, der implicit fordrer, at medarbejderen selv kan forstå spillet men det er langt fra altid tilfældet.