Seniorfastholdelse - Kortlægning af behov og praksis

Seniorfastholdelse - Kortlægning af behov og praksis

Seniorfastholdelse - Kortlægning af behov og praksis Kortlægningen er en del af Pilotprojektet Seniorfastholdelse. Projektet er gennemført af Virksomhedsnetværk for Socialt Ansvar med støtte fra Arbejdsmarkedsstyrelsen. Marts 2011. Virksomhedsnetværk for Socialt Ansvar (Vinsa) er virksomhedernes eget netværk. Det består af 7 regionale netværk, og det har til formål at inspirere og understøtte virksomheder, der ønsker at arbejde aktivt med at fremme det sociale ansvar og rummeligheden på de danske arbejdspladser.

Indledning Kortlægning af virksomheders behov for fastholdelse af seniorer og seniorpraksis er første fase af pilotprojektet Projekt Seniorfastholdelse. Projektet gennemføres af Virksomhedsnetværk for Socialt Ansvar (Vinsa) med støtte fra Arbejdsmarkedsstyrelsen. Kortlægningen er gennemført ved hjælp af en interviewundersøgelse, der er gennemført i tidsrummet 15/10 31/12 2010 med deltagelse af 76 virksomheder, og har til formål at kortlægge Virksomhedernes behov for seniorfastholdelse Virksomhedernes seniorpraksis Virksomhedernes kendskab til www.seniorpraksis.dk Resultatet af undersøgelsen skal udmøntes i konkrete anbefalinger til, hvordan seniorpraksis kan øges i virksomheder generelt set. Anbefalingerne skal pilotafprøves i 10-12 virksomheder i foråret 2011. Kapitel 1 i denne rapport er et resumé af undersøgelsens væsentligste resultater og anbefalinger. Kapitel 2 beskriver undersøgelsens kontekst, herunder formål og målgruppe. Kapitel 3 er en beskrivelse af undersøgelsens metoder og fremgangsmåde. I kapitel 4 redegøres for fakta om de deltagende virksomheder. Kapitel 5 er en analyse af de 76 virksomheders behov for seniorfastholdelse. I kapitel 6 analyseres ligeledes virksomhedernes praksis på området, og kapitel 7 sætter fokus på virksomhedernes kendskab til www.seniorpraksis.dk. Endelig indeholder kapitel 8 en sammenfatning og konklusion af undersøgelsen med anbefalinger til afprøvning i 10-12 virksomheder, råd og værktøjer til en god seniorpraksis samt anbefalinger til Arbejdsmarkedsstyrelsen. Den travle læser kan nøjes med at læse kapitel 1, Resumé, samt kapitel 8, Sammenfatning og konklusion, der gengiver analysens vigtigste resultater. Disse kapitler kan eventuelt suppleres med et blik på de cases, der er indrammet i bokse i kapitlerne 5-7. 2

Indhold Indledning... 1 1. Resumé... 6 2. Undersøgelsens kontekst... 11 3 2.1. Formål... 11 2.2. Målgruppe... 12 3. Undersøgelsens metode og fremgangsmåde... 12 3.1. Hvordan foregår interviewet?... 13 3.2. Spørgeguiden... 13 3.3. Valg af virksomheder... 14 3.4. Analysen... 16 4. Fakta om virksomhederne... 16 4.1. Virksomhedstype... 16 4.2. Virksomhedsstørrelse... 17 4.3. Medarbejdere på 50+ og 60+?... 19 5. Behov for fastholdelse... 21 5.1. Hvornår trækker medarbejderne sig tilbage og hvorfor?... 21 5.1.1. Tilbagetrækningsalder... 21 5.1.2. Mønsterbryderne... 24 5.1.3. Årsager til tilbagetrækning... 28 5.2. Er der et reelt behov for, at medarbejderne bliver længere?... 32 5.2.1. Trækker medarbejderne sig tidligere tilbage nu end for fem år siden, og hvordan ser det ud om fem år?... 32 5.2.2. Bliver en bestemt del af virksomheden særlig ramt, når seniorerne trækker sig tilbage?... 33 5.2.3. Tænker virksomhederne alder, når der rekrutteres nye medarbejdere?... 35 5.2.4. Kan virksomheden få rekrutteringsproblemer i fremtiden, fordi seniormedarbejderne trækker sig tidligt tilbage?... 37 5.3. Ønsker virksomhederne, at medarbejderne bliver længere end nu?... 38 5.4. Hvad der skal til, for at seniormedarbejderne bliver længere end nu?... 40 6. Praksis... 42 6.1. Erfaring med seniorordninger... 43 Et er politikker noget andet praksis!... 45 6.1.1. Seniorsamtalen... 46 6.1.2. Ændring i arbejdstid?... 49 6.1.3. Ændring i arbejdsopgaver... 52

6.1.4. Ændringer i funktion... 55 6.1.5. Seniordage... 58 6.1.6. Ekstern rådgivning... 58 6.1.7. Seniorseminar... 59 6.1.8. Bevarelse af pensionsindbetaling ved nedsat tid... 59 6.1.9. Sundhedsordning... 60 6.1.10. Seniorbonus... 61 6.1.11. Seniorbank... 62 6.1.12. Personlig coach... 63 6.1.13. Lønreduktion for seniorordninger.... 63 6.1.14. Betyder seniorfridage eller nedsat tid flere i arbejde?... 63 6.2. Efteruddannelse af seniormedarbejdere... 64 6.3. Får seniormedarbejderne at vide, at virksomheden ønsker, at de bliver længere?... 66 6.4. Giver virksomheden samme vilkår for seniorer som for andre medarbejdere?... 67 7. www.seniorpraksis.dk... 69 7.1. Kendskab til hjemmesiden... 69 7.2. Andre værktøjer?... 70 8. Sammenfatning og konklusion... 71 8.1. Hvem går hvornår?... 72 8.2. Hvorfor trækker seniormedarbejderne sig tidligt tilbage?... 75 8.3. Har virksomhederne brug for seniormedarbejderne?... 77 8.4. Ønsker virksomhederne, at medarbejderne bliver længere end nu?... 78 8.5. Livsfasepolitik har afløst seniorpolitikken... 80 8.6. Seniorordninger... 81 8.6.1. Seniorsamtalen:... 81 8.6.2. Ændring i tid:... 85 8.6.3. Ændring i opgaver:... 86 8.6.4. Ændring i funktion:... 88 8.6.5. Seniordage... 89 8.6.6. Ekstern rådgivning... 90 8.6.7. Seniorseminarer:... 90 8.6.8. Bevarelse af pensionsindbetaling ved nedsat tid... 91 8.6.9. Sundhedsordninger... 91 8.6.10. Seniorbonus... 92 8.7. Seniorpraksis i øvrigt... 93 4

8.7.1. Seniorbank... 93 8.7.2. Personlig coach... 93 8.7.3. Seniorer er forskellige... 93 8.8. www.seniorpraksis.dk... 94 8.9. Overordnet konklusion... 95 8.10. Uafklarede spørgsmål... 96 8.11. Anbefalinger til Arbejdsmarkedsstyrelsen... 98 Anbefaling 1: Seniorsamtalen i små virksomheder... 98 Anbefaling 2. www.seniorpraksis.dk... 98 Anbefaling 3: Virker seniorordningerne efter hensigten?... 99 8.12. Anbefalinger til afprøvning i 10-12 virksomheder.... 100 Anbefaling 1: Har din virksomhed brug for en seniorpraksis?... 100 Anbefaling 2: Giv din seniorpraksis et eftersyn!... 101 Anbefaling 3: Tag seniorsamtalen i god tid... 102 Anbefaling 4: Væk med kategorisering overvej en livsfasepolitik!... 103 8.13. Råd og værktøjer til en god seniorpraksis... 104 5

1. Resumé Interviewundersøgelsen er en del af pilotprojektet Seniorfastholdelse, som Virksomhedsnetværk for Socialt Ansvar (Vinsa) gennemfører med støtte fra Arbejdsmarkedsstyrelsen. Undersøgelsen er gennemført i perioden 1/10 31/12 2010 og omfatter i alt 76 virksomheder. Virksomhederne er geografisk spredt i hele landet og omfatter både små, mellemstore og store virksomheder samt offentlige såvel som private virksomheder. Formålet med interviewundersøgelsen har været at kortlægge følgende tre områder i relation til fastholdelse af seniormedarbejdere i de 76 virksomheder, undersøgelsen omfatter: Behov for seniorfastholdelse Praksis Kendskab til www.seniorpraksis.dk I dette resumé vil blive fremhævet de vigtigste resultater inden for de tre områder, ligesom der til sidst medtages de anbefalinger samt råd og værktøjer til en god seniorpraksis, som undersøgelsens konklusion fører frem til. Behov for seniorfastholdelse: Der er ikke sket nogen nævneværdig ændring i tilbagetrækningsalderen de sidste fem år. Det betyder, at der stadigvæk er mange, der forlader arbejdsmarkedet som 60-årig eller 62-årig og dermed også fortsat er behov for, at virksomhederne yder en ekstra indsats for at fastholde seniormedarbejderne længere end nu. Undersøgelsen viser et tilbagetrækningsmønster, der i store træk matcher andre officielle undersøgelser. Det betyder, at kvinder trækker sig tidligst tilbage både ufaglærte, kortuddannede og mellemuddannede. Efter dem kommer de ufaglærte mænd og håndværkere. Herefter kommer mandlige funktionærer. Til sidst kommer de højtuddannede, der trækker sig senest tilbage. 6

Dette mønster synes at være gængs i alle typer af virksomheder, men der er også mange brud på dette mønster. Hvad får eksempelvis den kvindelige folkeskolelærer til at blive, til hun er 65? de timelønnede til at blive længere på arbejdsmarkedet? den højtuddannede til at forlade arbejdsmarkedet som 60-årig eller før? Hvis vi kan besvare disse spørgsmål, får vi måske nøglen til fastholdelse af nogle medarbejdergrupper og en forståelse for, hvorfor andre vælger at trække sig tidligt tilbage. Noget kan tyde på, at bl.a. personlige egenskaber, virksomhedskulturen og arbejdsmiljøet er medbestemmende faktorer for beslutning om tilbagetrækningstidspunktet. Seniorpraksis Nogle virksomheder har en formaliseret seniorpolitik, andre har det ikke. Seniorpraksis er ikke nødvendigvis afhængig af, om virksomheden har en seniorpolitik, idet mange virksomheder også praktiserer seniorordninger som en del af overenskomster, som en del af virksomhedskulturen og som et almindeligt hensyn til medarbejderne - eller som en del af deres livsfasepolitik. Flertallet af virksomhederne har erfaring med seniorordninger, hvoraf nogle er mere brugte end andre. De seniorordninger, virksomhederne har mest erfaring med, kan opstilles i nedenstående Top 10. TOP 10 mest anvendte seniorordninger: 1. Seniorsamtalen 2. Ændring i tid 3. Ændring i arbejdsopgaver 4. Ændring i funktion (ansvar) 5. Seniordage 6. Ekstern rådgivning 7. Seniorseminarer 8. Bevarelse af pensionsindbetaling ved nedsat tid 9. Sundhedsordninger 10. Seniorbonus 7

Undersøgelsen giver ikke noget éntydigt svar på, om disse ordninger har afgørende indflydelse på medarbejdernes beslutning om tilbagetrækningstidspunktet. Det anbefales derfor, at Arbejdsmarkedsstyrelsen iværksætter en yderligere undersøgelse af dette område. Herudover indikerer undersøgelsen, at seniorsamtalen og den måde, denne gennemføres på, har betydning for fastholdelse af seniorerne. Derfor foreslås det, at seniorsamtalen får fokus i de anbefalinger, der skal afprøves i 10-12 virksomheder. En af de vigtigste konklusioner ved undersøgelsen er, at seniorer er forskellige. Nogle er slidte, når de er 60 år andre kan blive ved, til de er 70+ og stadigvæk være på toppen både fysisk og mentalt. Det kræver individuelle ordninger, der matcher både medarbejderens ressourcer og virksomhedens behov. At seniorerne ikke kan behandles som én homogen gruppe, er medvirkende til, at undersøgelsen anbefaler at overveje en livsfasepolitik i stedet for en egentlig seniorpolitik. www.seniorpraksis.dk Undersøgelsen viser, at kendskabet til hjemmesiden er meget ringe. Det anbefales derfor Arbejdsmarkedsstyrelsen at søge nye kanaler til udbredelse af kendskabet til www.seniorpraksis.dk. Samtidigt opfordres virksomhederne at bruge hjemmesiden gennem de anbefalinger, der skal afprøves i 10-12 virksomheder. Anbefalinger til afprøvning i 10-12 virksomheder Nedenstående anbefalinger er adresseret direkte til de virksomheder, der er villige til at afprøve en eller flere af anbefalingerne. Anbefaling 1-2: Giv din seniorpraksis et eftersyn! Få afklaret, om din virksomhed har behov for at indføre en seniorpraksis eller giv den nuværende praksis et eftersyn: Fungerer seniorsamtalen godt nok? Virker seniorordningerne efter hensigten? 8

Er alle ledere klædt på til seniorsamtalen? Er din virksomhed god til at tage individuelle hensyn? Få hjælp og vejledning til både afklaring, udvikling og implementering af en seniorpraksis på www.seniorpraksis.dk. Anbefaling 3: Tag seniorsamtalen i god tid Få mest muligt ud af seniormedarbejdernes ressourcer og kompetencer til gavn for både virksomheden og medarbejderen. Gennemfør seniorsamtalen i god tid for planlægning af senkarrieren. Hvornår er man senior og parat til første samtale? Hvem tager initiativet til første samtale? Hvordan skal det foregå? Find den løsning, der passer til din virksomhed! Anbefaling 4: Væk med kategorisering overvej en livsfasepolitik! For nogle virksomheder fungerer seniorpolitikken fint. Andre ønsker ikke at italesætte alder eller kategorisere medarbejderne efter alder. Ikke kun seniormedarbejderne men også børnefamilier, medarbejdere med sygdom i familien og medarbejdere under uddannelse har brug for fleksibilitet i forhold til arbejdstid og arbejdsbelastning. Derfor har disse virksomheder valgt en livsfasepolitik. Det er op til din virksomhed at vurdere, om seniorordninger eller særlige aftaler for seniormedarbejderne kan praktiseres med eller uden en formaliseret politik på området. Hvis der brug for en formaliseret politik, anbefales livsfasepolitikken for alle medarbejdere. Råd og værktøjer til en god seniorpraksis Nedennævnte værktøjer og råd er tænkt som inspiration til de virksomheder, der skal i gang med en seniorpraksis og/eller formulere en seniorpolitik eller livsfasepolitik eller som skal i gang med at evaluere og justere nuværende praksis. Nogle af de værktøjer, 9

der er omtalt, omtales ofte som seniorordninger og er således også nævnt ovenfor under Top-10 mest anvendte seniorordninger. 1. Tag medarbejderne med på råd, når seniorpraksis sættes på dagsordenen. 2. Forskellige mennesker kræver forskellige ordninger. 3. Tilbyd medarbejderne et seniorseminar, hvis det er muligt. 4. Hvad siger ægtefællen? Omstillingen til den tredje alder handler for mange om en nedprioritering af arbejdslivet og en opprioritering af familie og fritidsinteresser. 5. Et godt arbejdsmiljø betyder fastholdelse og fastholdelse betyder penge. Virksomhederne er gode til at forebygge fysisk slid ved hjælp af forskellige hjælpemidler. Nu er det tid til at kigge på de faktorer, der afhjælper det psykiske pres. 6. Forebyggelse i stedet for særordninger. Mange virksomheder gør det allerede med stor succes. Men flere skal med! Gør noget ved sundheden på din virksomhed! 7. Anerkendelse. Alle medarbejdere har brug for anerkendelse og ikke mindst seniorerne har brug for at få at vide, at der bliver sat pris på deres viden, erfaring og faglige såvel som personlige kompetencer. 8. Skab rollemodeller for en god og værdig omstilling til senkarrieren. Det er eksempelvis svært for mange at afgive ansvar. Skab et forbillede på lederen, der har afgivet ansvar til fordel for en konsulentrolle eller andre opgaver. 9. Samarbejdsrelationer. Skab en god kommunikation og gode relationer mellem yngre og ældre medarbejdere. 10. Det starter hos ledelsen! At skabe gode rammer for en seniorpraksis kræver en ledelse, der viser vejen og som lægger op til en differentieret ledelse. 10

2. Undersøgelsens kontekst Interviewundersøgelsen er, som ovenfor nævnt, en del af pilotprojektet Seniorfastholdelse, der finder sted i perioden 1/9 2010 31/8 2011. Undersøgelsen følger således de krav, der er nedfældet i projektbeskrivelse for pilotprojektet. Nedenstående model giver et samlet billede af pilotprojektet, idet projektets hovedaktiviteter kan deles op i følgende tre faser: September-december 2010 Projektplan opstart Gennemførsel af kortlægningsforløb: Interviewundersøgelsen. Januar-februar 2011 Sammenfatning af kortlægningsresultater Udarbejdelse af anbefalinger til øget brug af seniorpraksis Drøftelse og beslutning i styregruppe og følgegruppe Marts-juni 2011 Pilotafprøvning af anbefalinger i 10-12 virksomheder. Formidling af kortlægningsresultater på fyraftensarrangementer Figur 1. 2.1. Formål Første fase af pilotprojektet er således kortlægningsdelen, der har til formål at få et indblik i virksomhedernes konkrete praksis samt deres reelle behov på området. Ifølge projektbeskrivelsen spiller virksomhedernes strategi på området en mindre rolle, da det fortrinsvis er praksis, der ønskes belyst. 11

Kortlægning af virksomheders behov og anvendelse af seniorfastholdelse skal ifølge projektbeskrivelsen gennemføres ved hjælp af en interviewundersøgelse med interviews af 75 virksomheder. Interviewet skal bl.a. indeholde følgende spørgsmål: Hvilken rolle spiler seniortemaet i din virksomhed? Hvad ved I i din virksomhed om seniorpraksis? Bruger I de værktøjer og redskaber, der er på seniorpraksis.dk? Hvad er Jeres behov? Anden fase i projektet omhandler sammenfatning af kortlægningsresultater og udarbejdelse af anbefalinger, der efter drøftelse i styregruppe og følgegruppe, afprøves i 10-12 virksomheder. Denne rapport omfatter således pilotprojektets første og anden fase, som vist i ovennævnte model, figur 1. 2.2. Målgruppe Projektbeskrivelsen for pilotprojektet lægger op til, at kortlægningen er tredelt, således at der søges svar fra såvel små, mellemstore og store virksomheder. Denne opdeling foretages, da det må forventes, at der er forskellige behov og forskellige grader af anvendelse i de tre virksomhedstyper. Samtidig lægger projektbeskrivelsen op til, at undersøgelsen dækker samtlige 7 regioner, som Vinsa er opdelt i, både offentlige og private virksomheder og forskellige typer af virksomheder. 3. Undersøgelsens metode og fremgangsmåde Der er i projektbeskrivelsen lagt op til, at kortlægningen skal ske i form af en interviewundersøgelse med interviews af 75 virksomheder. For at være sikker på at nå 12

dette antal, blev der overbooket med tre aftaler om interviews på grund af en del afbud i december måned, hvilket har resulteret i, at i alt 76 i stedet for 75 virksomheder har medvirket i undersøgelsen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at et dataunderlag på 76 virksomheder kun kan resultere i tendenser og ikke på nogen måde kan give et repræsentativt billede af behov for seniorfastholdelse eller seniorpraksis. Analyse og anbefalinger i denne rapport baserer sig alene på interviewundersøgelsen. 3.1. Hvordan foregår interviewet? Målgruppen for interviewene er virksomhedernes personaleansvarlige enten en HRperson eller direktøren/ejeren af virksomheden. I få tilfælde er interviewet af HR-chefen overdraget til en HR-person, der ved mere om området. Til trods for, at et gruppeinterview ofte giver en bedre belysning af emnet, tillader projektets tidsmæssige rammer ikke, at der opfordres til dette. Hvis virksomheden ønsker at stille med to personer til interviewet, ville dette blive accepteret. Dette er kun sket i ét tilfælde. Interviewene foregår dels som personlige interviews og dels som telefoninterviews efter et forholdsvis stramt struktureret spørgeguide. De personlige interviews er at foretrække, da de giver mulighed for at læse den interviewedes kropssprog. Derved er det nemmere at fornemme, hvornår et emne er uddebatteret og hvornår, der er mulighed for at komme et spadestik dybere. Når interviewet finder sted på deltagerens arbejdsplads, er der derudover mulighed for at få en god forståelse for den arbejdssituation, medarbejderne agerer i, og at aflæse de signaler, der afspejler virksomhedskulturen. 50 af interviewene er foretaget som personlige interviews og 26 som telefoninterviews. Interviewene er foretaget af samme person for at give så ensartet et billede at situationen som muligt. Under interviewet har intervieweren gjort notater og umiddelbart efter interviewet, eller samme dag, skrevet et resumé af interviewet. 3.2. Spørgeguiden Spørgeguiden er delt op i følgende fire temaer: 13

1. Fakta-oplysninger 2. Virksomhedernes behov for seniorfastholdelse 3. Virksomhedernes seniorpraksis 4. Virksomhedernes kendskab til www.seniorpraksis.dk Spørgeguiden er stramt struktureret, således at det giver målbare data til den tidsmæssigt stramme analysedel i projektet. Dog er der både under behovsdelen og praksisdelen (punkt 2 og 3) af spørgeguiden sat plads af til beretning om virksomhedens egne erfaringer og oplevelser og uddybende begrundelser. Dette giver efterfølgende nogle cases og eksempler at arbejde videre med i form af anbefalinger til pilotafprøvning i 10-12 virksomheder. Under temaerne fakta-oplysninger og www.seniorpraksis.dk er indsat en såkaldt gate keeper, således at interviewet stoppes, hvis virksomheden kun har ansatte under 50 år og ligeledes, hvis de overhovedet ikke kender hjemmesiden seniorpraksis.dk. Spørgeguiden er afprøvet hos 3 virksomheder for at give plads til en justering af spørgsmålene, inden den endelige godkendelse af spørgeguiden af projektets styregruppe og af CABI, der er valgt af Arbejdsmarkedsstyrelsen til at evaluere projektet. 3.3. Valg af virksomheder Der er tilstræbt så lige en geografisk repræsentation som muligt. Alle 7 regioner i Vinsa er således repræsenteret med følgende fordeling: Virksomheder pr. region 16 14 12 10 8 6 4 2 0 14 Figur 2.

Figur 2 viser, at alle regioner i landet er repræsenteret nogenlunde ligeligt, men dog med lidt flere deltagere i Storkøbenhavn og Midtjylland. Projektbeskrivelsen lægger op til, at de deltagende virksomheder kan rekrutteres blandt de virksomheder, der er medlem af Vinsa men også blandt virksomheder uden for Vinsa, uden at der er noget krav om fordelingen af de to kategorier. Fordelingen kan ses i figur 3. Medlem af Vinsa? 0 20 40 60 1 24 52 1. Ja 2. Nej Figur 3. Som figur 3 viser, er 52 af de 76 deltagende virksomheder Vinsa-medlemmer, som er blevet foreslået som deltagere af koordinatorerne for de respektive regioner. De 24 ikkemedlemmer er primært fundet i Vinsa-ansattes personlige netværk, og nogle er fundet gennem Erhvervsdatabasen NN. Som medlem af Vinsa signalerer en virksomhed, at den tager et socialt ansvar i forhold til medarbejderne. At virksomhederne er indstillet på at tage et socialt ansvar kan således også være afgørende for deres holdning til fastholdelse af seniorer. 15

3.4. Analysen Alle besvarelser er indtastet i et elektronisk spørgeskema af den person, der har foretaget interviewene og udfyldt spørgeskemaet under interviewet. Dette gælder kun de spørgsmål, hvor det har været muligt at svare ja/nej/måske til spørgsmålene. Disse kvantitative data er sammenholdt med de kvalitative data, som er nedfældet i resumé efter hvert enkelt interview. Som ovenfor nævnt skal det understreges, at 76 virksomheder alene peger på en række tendenser, som ikke nødvendigvis er repræsentative for alle landets virksomheder. Det er også vigtigt at have for øje, at de kvantitative tabeller skal ses i lyset af, at flere af virksomhederne ingen seniorer har ansat, og at nogle kun har få seniorer ansat, hvilket naturligvis påvirker deres svar i forhold til deres behov for fastholdelse af seniorer og til seniorpraksis. Samtidig er mange af de interviewede usikre på de oplysninger, de giver og siger f.eks. ofte under forudsætning af o. lign. De kvalitative data, som er nedfældet i ovennævnte resumés, vil således spille en stor rolle i analysen, da disse data influerer meget på de svar, de interviewede giver. 4. Fakta om virksomhederne 4.1. Virksomhedstype Undersøgelsen opfylder projektbeskrivelsens krav om repræsentation af både offentlige og private virksomheder. Fordelingen af virksomheder i forhold til virksomhedstype kan ses i nedenstående figur 4. 16

Virksomhedstype 0 20 40 60 51 1 19 6 1. Privat 2. Offentlig 3. Anden Figur 4. De seks virksomheder, der i fig. 4 er angivet som Anden, er selvejende institutioner eller halvoffentlige virksomheder, f.eks. en virksomhed, der nu er et aktieselskab, men hvor alle aktierne ejes af kommunen, og hvor det stadigvæk er offentlige overenskomster, der gælder. Forholdet mellem private virksomheder og offentlige virksomheder afspejler eksisterende statistiske oplysninger om fordeling af arbejdspladser i henholdsvis offentlige og private virksomheder, jfr. Danmarks Statistik. Det må understreges, at der i de to grupper af henholdsvis offentlige og private virksomheder ikke er relativ repræsentativitet i forhold til videnvirksomheder, produktionsvirksomheder og servicevirksomheder. Der synes således at være forholdsvis mange videnvirksomheder i gruppen af offentlige og halvoffentlige virksomheder. 4.2. Virksomhedsstørrelse Figur 5 nedenfor viser en forholdsvis stor andel af store virksomheder i forhold til små virksomheder. Tallet skal ses i lyset af, at det er virksomhedernes egen vurdering af størrelsen i forhold til lokalområdet, der er angivet. Det betyder, at en virksomhed på 11 ansatte på Bornholm er angivet som en mellemstor virksomhed, hvor en anden 17

Virksomhedsstørrelse - officiel definition virksomhed på 40 ansatte er angivet som en stor virksomhed. I andre regioner betragtes virksomheder af denne størrelse som små virksomheder. Virksomhedsstørrelse 0 10 20 30 40 31 1 33 12 1. Stor 2. Mellemstor 3. Lile Figur 5. Virksomhedsstørrelse ifølge EU-definition ser anderledes ud, idet denne definition skelner mellem virksomheder, der har over 250 medarbejdere, virksomheder mellem 50-250, og virksomheder mellem 0-49 som henholdsvis store, mellemstore og små virksomheder. En optælling af de deltagende virksomheder ifølge denne definition giver en anden fordeling af virksomheder i forhold til størrelse, som vist i figur 6. Virksomhedsstørrelse ifølge EU-definition Over 250 50-250 0-49 10 12 14 16 18 20 22 24 26 18 Figur 6.

Fordeling af virksomheder efter denne definition viser en ligelig fordeling mellem store og mellemstore virksomheder med hver 24 virksomheder og lidt flere under kategorien små virksomheder med 26. Hvilken definition, der anvendes, har kun betydning i formidlingsmæssig sammenhæng, afhængig af om formidlingen sker lokalt eller mere generelt. 4.3. Medarbejdere på 50+ og 60+? Virksomhederne blev spurgt, hvor mange medarbejdere, de beskæftiger over henholdsvis 50 år og 60 år. Svarene på disse spørgsmål giver fortrinsvis mening under selve interviewet med hensyn til den efterfølgende dialog og uddybende spørgsmål, idet mange af spørgsmålene i spørgeguiden er irrelevante, hvis virksomheden eksempelvis kun har én ansat på 50+, og ingen erfaring har med gruppen af seniormedarbejdere. Spørgsmålene er ligeledes relevante i forhold til den kvantitative analyse i denne rapport. Hvorvidt Undersøgelsen der i de deltagende virksomheder er mange eller få seniorer i forhold til landsgennemsnittet eller i forhold til den enkelte region generelt set, ligger uden for rammerne af denne rapport at forholde sig til. Figur 7 nedenfor illustrerer, hvor mange virksomheder, der har medarbejdere over 50 år og også om de har mellem 0-10%, mellem 10-25% eller over 25%. Medarbejdere over 50? 0 10 20 30 40 50 2 1 7 27 39 19 1. Ingen 2. 0-10% 3. 10-25% 4. Over 25% Figur 7.

Figur 7 viser, at 9 af de 76 virksomheder har max. 10% medarbejdere over 50 år, heraf er der to virksomheder, der ikke har nogen medarbejdere på 50+. Samtidig viser figur 7, at 39, eller over 50% af de deltagende virksomheder har mere end 25% ansatte på 50+. For disse virksomheder er det relevant at drøfte spørgsmålet om seniorfastholdelse. På samme måde beskæftiger mange af de deltagende virksomheder en del medarbejdere på 60 år eller derover. Tabel 1 nedenfor viser den procentvise fordeling af medarbejdere over 60 år ud af det samlede antal medarbejdere i de respektive virksomheder. Medarbejdere Virksomheder over 60 Ingen 6 1-12% 68 12,5% 1 14,5% 1 18% 1 21% 1 Tabel 1. I seks af virksomhederne der er ingen ansatte over 60 år. I 68 af de medvirkende 76 virksomheder ligger tallet af medarbejdere over 60 år et sted mellem 1 og 12% af det samlede antal medarbejdere i virksomheden. Blandt fire af de virksomheder, der har flest medarbejdere over 60 år, er et gymnasium (21%) og en handelsskole (14,5%). Handelsskolen udbyder både erhvervsuddannelser, gymnasiale uddannelser og videregående uddannelser, og har derfor undervisere med forskellig uddannelsesmæssig baggrund. Tilsvarende er en tredje virksomhed, der har et forholdsvis højt antal ansatte på 60+ (knap 12%), en EUC, der ligeledes beskæftiger undervisere med forskellig uddannelsesmæssig baggrund, men også har en del undervisere med en videregående uddannelse bag sig. Disse tal stemmer overens med de kvalitative data, hvor det på alle tre uddannelsesinstitutioner blev tilkendegivet, at undervisere på gymnasiale uddannelser typisk bliver i jobbet, til de er 65 år og derover. Virksomheden, hvor 18% af medarbejderne er 60+, er en sæsonbetonet virksomhed på 11 medarbejdere om vinteren og ca. 20 om sommeren. Tallet skal således snarere være 20

10%. Den sidste af virksomhederne med et højt antal medarbejdere over 60 år er en stor produktionsvirksomhed i Sydjylland, hvor medarbejderne typisk trækker sig tilbage mellem 62-65 år eller, når de er over 65 år. 5. Behov for fastholdelse Undersøgelsen har som et af målene at afdække virksomhedernes behov for at fastholde seniormedarbejderne længere end nu. Undersøgelsen vil derfor søge at afdække den typiske tilbagetrækningsalder og årsagen til, at medarbejderne trækker sig tilbage. Med betegnelsen tilbagetrækning forstås her tilbagetrækning fra et lønnet job. Herefter vil undersøgelsen belyse virksomhedernes behov for, at seniormedarbejderne bliver længere end nu og også om de ønsker, at de skal blive længere. Endelig sættes der fokus på, om seniorerne har behov for særlige ordninger i form af fleksibilitet i forhold til arbejdstid og arbejdsbelastning. Disse tre områder belyses gennem følgende tre overordnede spørgsmål: 1. Hvornår trækker medarbejderne sig tilbage og hvorfor? 2. Har virksomhederne behov for og ønsker de, at medarbejderne bliver længere end nu? 3. Hvad der skal til, for at seniormedarbejderne bliver længere end nu? Svarene på disse spørgsmål redegøres der nærmere for i efterfølgende separate afsnit. 5.1. Hvornår trækker medarbejderne sig tilbage og hvorfor? 5.1.1. Tilbagetrækningsalder Nedenstående figur viser, hvornår medarbejderne i de 76 interviewede virksomheder typisk trækker sig tilbage. Det skal bemærkes, at kategorien 60-62, omfatter tilbagetrækning som 60- og 61-årig og kategorien 62-65 typisk omfatter tilbagetrækning 21

som 62-årig, men også som 63-årig og 64-årig. Sidste kategori omfatter medarbejdere, der trækker sig tilbage som 65-årig eller senere. Når figuren giver et samlet antal besvarelser på 107 i stedet for 76, som er det antal virksomheder, der er interviewet, hænger det sammen med, at nogle virksomheder har svaret, at der typisk er forskellig tilbagetrækningsalder for forskellige medarbejdergrupper, f.eks. at timelønnede falder ind under kategorien 60-62, funktionærer falder ind under kategorien 62-65, og videnmedarbejdere falder ind under kategorien 65+. Hvornår trækker medarbejderne sig typisk tilbage? 0 20 40 60 35 1 15 49 8 1. 60-62 2. 62-65 3. Over 65 4. Ved ikke Figur 8. Figur 8 viser, at hovedparten af medarbejderne trækker sig tilbage enten mellem 60-62 eller mellem 62-65, hvilket skyldes, at mange vælger at gå på efterløn som 60-årig eller som 62-årig. I 15 af virksomhederne er tilbagetrækningsalderen typisk 65 eller derover. Denne sidste kategori gælder fortrinsvis virksomheder, der har mange videnmedarbejdere ansat eller specifikke medarbejdergrupper i en virksomhed, jf. ovenstående. De 8 virksomheder under kategorien ved ikke er virksomheder, der ikke er i stand til at angive en typisk tilbagetrækningsalder enten fordi, der er tale om fortrinsvis små virksomheder, der kun 22

har haft få seniormedarbejdere ansat, eller fordi det drejer sig om virksomheder, hvor den interviewede HR-chef er forholdsvis nyansat og derfor ikke kan angive en typisk tilbagetrækningsalder. Er der forskel i tilbagetrækningsalderen i henholdsvis offentlige og private virksomheder? En sammenligning af tilbagetrækningsalderen for offentlige og private virksomheder kan ses i figur 9 nedenfor. På samme måde som ovenfor hænger de i alt 107 besvarelser sammen med, at der for en enkelt virksomhed kan forekomme et svar i alle tre kategorier på grund af forskellige medarbejdergrupper. Tilbagetrækningsalderen i offentlige og private virksomheder Typisk tilbagetrækningsalder Private virksomheder Offentlige virksomheder 1. 60-62 2. 62-65 25 33,78% 36 48,65% 9 33,33% 3. Over 65 7 9,46% 4. Ved 6 8,11% ikke Total 74 100.00% 10 37,04% 7 25,93% 1 3,70% 27 100.00% Figur 9. Figur 9 viser, at gruppen af medarbejdere, der trækker sig tilbage i 60-62-års-alderen er ens for private og offentlige virksomheder med ca. 33%. Gruppen af medarbejdere, der trækker sig tilbage mellem 62-65 år er lidt større i private virksomheder med 48,65% mod 37% i offentlige virksomheder. Omvendt er tallet for tilbagetrækning over 65 år større i offentlige virksomheder med 25,93% mod 9,46% i private virksomheder. At medarbejderne trækker sig senere tilbage i de offentlige virksomheder kan forklares med, 23

at der er en forholdsvis stor gruppe af videnmedarbejdere i de offentlige virksomheder, der har medvirket i undersøgelsen. Der er bl.a. tre gymnasiale institutioner, hvor medarbejderne typisk bliver, til de er over 65 år, som nævnt i afsnittene Virksomhedstype (4.1.) og Medarbejdere over 50 og 60? (4.3.). Herudover viser undersøgelsen, at tilbagetrækningsalderen varierer mellem de forskellige medarbejdergrupper. Mange af virksomhederne har således svaret, at tilbagetrækningsalderen typisk er 60-62 år for timelønnede, 62-65 år for funktionærer og enten 62-65 år eller 65+ for videnmedarbejdere. Samtidig viser de kvalitative data en kønsmæssig forskel, således at virksomheder med overvægt af kvinder har en lavere tilbagetrækningsalder end virksomheder med overvægt af mænd eller virksomheder med en nogenlunde ligelig fordeling af mænd og kvinder. Dette mønster er dog forbundet med en vis usikkerhed, da undersøgelsen ikke giver et nøjagtigt billede af en kønsmæssig fordeling i virksomhederne. For de virksomheder, der ikke har opgivet en nøjagtig kønsmæssig fordeling, er oplysningerne om kønsmæssig fordeling baseret på virksomhedernes hjemmeside og i nogle tilfælde, hvor det ikke har været muligt at få et nøjagtigt billede, er fordelingen af mænd og kvinder angivet til nogenlunde ligelig fordeling eller ved ikke. Hvis tilbagetrækningsalderen opgøres efter virksomheder med overvægt af henholdsvis kvinder og mænd samt virksomhedernes oplysning om forskel i forhold til medarbejdergrupper, tegner der sig følgende tilbagetrækningsmønster: 1. Kvinder trækker sig tidligst tilbage både timelønnede og funktionærer 2. Ufaglærte mænd og håndværkere trækker sig typisk tilbage, når de fylder 62 og nogle, når de fylder 60 3. Mandlige funktionærer trækker sig tilbage mellem 62-65 4. Højtuddannede trækker sig senest tilbage, dvs. mellem 62-65 og over 65 5.1.2. Mønsterbryderne 24

Interviewundersøgelsen viser dog meget store forskelle og mange brud på ovennævnte mønster, og det understreges af flere af de interviewede, at tilbagetrækningsalderen er meget individuelt bestemt, og at der er stor forskel på, hvor friske medarbejderne er, når de når 60-års-alderen. Undersøgelsen indikerer, at forskelle og brud på ovennævnte mønster skal findes i følgende faktorer: 1. Personlige egenskaber 2. Virksomhedskultur 3. Arbejdsmiljø Efterfølgende cases viser, hvordan virksomhedskultur og arbejdsmiljø kan influere på medarbejdernes beslutning om tidspunktet for tilbagetrækning. Medarbejdernes personlige egenskaber: En kvindelig lærer i en lille by i den sydjyske region bryder med mønsteret om, at kvinder trækker sig tidligt tilbage. Lærerens kolleger trækker sig typisk tilbage, når de kan gå på efterløn som 60-årige, men den pågældende lærer ønsker at blive længere. Kvindelig lærer på 65 bliver ved! En kvindelig lærer på 65 fortsætter, fordi hun stadigvæk er frisk og fyldt med energi - og brænder for lærergerningen. For begge de to folkeskoler, der medvirker i undersøgelser, er tendensen, at lærerne går på efterløn enten som 60-årig eller 62-årig til trods for, at der er gode overenskomstmæssige seniorordninger med timereduktion på 175 t årligt og seniorfridage, som omtalt senere i denne rapport under kapitel 5. Praksis. Ifølge de to forstandere, der medvirker i undersøgelsen, er årsagen til tidlig tilbagetrækning blandt folkeskolelærere store forandringer og skiftende krav samt presset udefra om at lade de yngre komme til. Ovennævnte lærer bliver på trods af disse vilkår. Det kan skyldes flere ting, men noget tyder på, at det for denne lærer skal forklares med personlige egenskaber. På samme måde bryder en brolægger på 65 på Bornholm mønsteret om, at ufaglærte mænd typisk trækker sig tilbage som 62-årige. 25

Brolægger på 65 er stadigvæk i arbejde! En brolægger på 65 år har ingen planer om at stoppe - han bliver ved, så længe han kan. Brolæggerens kolleger går typisk på efterløn, når de fylder 62. Brolæggerens kolleger trækker sig typisk tilbage, når de er 62 ofte på grund af helbredet og slid. Virksomheden er kendt for at have et godt arbejdsmiljø og også været nomineret til netværksprisen to gange. På samme måde som ovennævnte case kan det skyldes flere faktorer, at denne mand bliver længere end kollegerne, f.eks. økonomiske forhold. Den måde, denne mand blev beskrevet på under interviewet, tyder dog på, at forklaringen ligger i personlige egenskaber som styrke, lyst og energi til at fortsætte. Virksomhedskultur: Flere af de interviewede nævner, at virksomhedskulturen betyder utrolig meget for, om medarbejderne trækker sig tidligt eller sent tilbage. Nedenstående case fra en mellemstor produktionsvirksomhed i Midtjylland med 67 funktionærer og 51 timelønnede bryder således med mønsteret om, at timelønnede trækker sig tidligere tilbage end funktionærerne. De timelønnede bliver ved! Den typiske tilbagetrækningsalder er mellem 62 og 65, og nogle bliver til de er over 65, og især de timelønnede vil gerne blive ved så længe som muligt. Det synes at være en del af kulturen på stedet, at selvfølgelig bliver man ved, selvom det ikke kan udelukkes, at det for nogle også er et økonomisk spørgsmål. Mange har været på virksomheden i mange år og føler sig som en del af virksomheden, ligesom der er tradition for, at de stadigvæk har tilknytning til virksomheden, efter at de er stoppet nogle som afløsere i en periode, men også til sociale arrangementer. Der er mulighed for fleksibilitet i forhold til tid og arbejdsbelastning, men dette gælder alle medarbejdere. Der er således ikke ekstraordinært attraktive seniorordninger i forhold til andre virksomheder. I undersøgelsen medvirker en anden jysk produktionsvirksomhed, der synes at have 26

nogenlunde samme vilkår, og hvor der findes et lignende mønster med, at timelønnede og ufaglærte bliver længere i jobbet end sædvanligvis for denne gruppe. Arbejdsmiljø: Arbejdsmiljøet har stor indflydelse på, hvornår medarbejderne vælger at stoppe med arbejdslivet. Det kan skyldes stort arbejdspres eller dårligt arbejdsmiljø, som begge dele falder tilbage på ledelsen, som flere af de interviewede peger på som en altafgørende faktor for, om medarbejderne vælger at blive eller stoppe. Et stort arbejdspres kan således være med til at bryde med mønsteret om, at videnmedarbejdere trækker sig sent tilbage fra arbejdsmarkedet, som nedenstående case fra en lille konsulentvirksomhed i Nordjylland viser: Konsulenter går, før de fylder 60! En konsulentvirksomhed i Nordjylland beskæftiger bl.a. fysioterapeuter, ergoterapeuter, ingeniører og psykologer. Konsulentjobbet er hårdt og arbejdspresset stort. Det får typisk medarbejderne til at forlade virksomheden, før de fylder 60. Denne case viser, at ikke kun miljøet, men måske også arbejdets karakter i dette tilfælde som konsulent - kan være med til at lægge så stort et psykisk pres på medarbejderne, at de vælger at stoppe, før de bukker under for presset. Virksomheden har ingen seniorordninger. Nedenstående case handler om en underviser, der ligeledes trækker sig tilbage bl.a. på grund af psykisk pres og dermed bryder mønsteret om, at videnmedarbejdere bliver længe i jobbet. Sproglærer stopper som 60-årig! Sproglærer i dansk på et sprog- og integrationscenter har valgt at gå som 60-årig og lave noget andet i livet. Sproglæreren har arbejdet meget med traumatisk tunge elever, og denne opgave kan være psykisk belastende for underviserne. 27

Et tredje eksempel på miljømæssige vilkår viser, hvordan usikkerhed og forandring kan være en medvirkende faktor til, at medarbejderne trækker sig tidligt tilbage. Nedenstående case viser således, hvordan kommunesammenlægningen i 2007 har været med til at skabe nogle arbejdsvilkår, der får skoleledere til at trække sig tilbage som 60- årige og dermed bryder med mønsteret om, at videnmedarbejdere trækker sig sent tilbage. Skoleledere går, når de fylder 60! Forandring på grund af kommunesammenlægning og dermed pres og svære ledervilkår får flere skoleledere i kommunen til at overveje at trække sig, når de fylder 60. Sidste case skal ydermere ses i lyset af, at denne gruppe af videnmedarbejdere samtidig har en krævende lederrolle. Ovennævnte tre cases viser den negative virkning af et dårligt miljø. Nedenstående case er derimod den gode historie, der viser, at et godt arbejdsmiljø og en god ledelse kan være med til, at kvindelige socialpædagoger vælger at blive, til de er 65. Kvindelige socialpædagoger vil blive! Et bofællesskab for unge mennesker med psykiske funktionsnedsættelser har 8 kvindelige socialpædagoger på henholdsvis i alderen 58-60. Fire af disse medarbejdere har planer om at blive, til de er 62 og de øvrige fire til de er 65. Disse kvindelige medarbejdere bryder således med mønsteret om, at kvinder trækker sig tidligst tilbage. Virksomheden er i øvrigt kendt for at have et godt arbejdsmiljø og for at tage et stort socialt ansvar. 5.1.3. Årsager til tilbagetrækning Under interview-dialogen går følgende svar igen på spørgsmålet om, hvad seniormedarbejderne angiver som årsag til at stoppe: 1. Slid 2. Mental træthed 28

3. Vil noget andet i livet 4. Hjem til ægtefællen 5. Pres udefra Primært for de timelønnedes vedkommende bliver slid angivet som hyppigste tilbagetræknings-årsag, men samtidig siger flere af de adspurgte, at der ikke er tale om nedslidning i bogstaveligste forstand på grund af de mange hjælpemidler, der findes i dag. Dette gælder både håndværkerne, rengøringsbranchen og sosu-assistenterne. Når mange alligevel er slidte ved 60-års-alderen, kan det skyldes et langt arbejdsliv med fysisk hårdt arbejde i en periode, hvor arbejdsmiljø ikke har været i fokus. Det gælder f.eks. sosu-assistenterne på Bornholm, der for manges vedkommende kommer fra fiskeindustrien eller rengøringspersonale, der ikke altid har haft de samme gode arbejdsvilkår og hjælpemidler, som de har i dag. Der er således blandt de interviewede modsatrettede holdninger til, om medarbejderne er slidte, når de trækker sig tilbage, eller ikke. Nedenfor vises eksempler på begge holdninger: Direktøren for en mellemstor transportvirksomhed på Bornholm er af den opfattelse, at de fleste af chaufførerne er slidte, når de trækker sig tilbage som 62-årige. Chauffører er slidte, når de fylder 62! Medarbejderne trækker sig typisk når de fylder 62 og kan gå på efterløn med max. støtte på dette tidspunkt er de slidte det er hårdt at være chauffør! Flere af de interviewede mener derimod ikke, at der er tale om egentligt slid, og der er mange eksempler fra både de private virksomheder og de offentlige virksomheder, der peger på, at der ikke er tale om egentlig nedslidning, som f.eks. i nedenstående to cases. HR-chefen i en stor produktionsvirksomhed i Sydjylland udtaler således: 29 Folk er ikke fysisk nedslidte! Folk er ikke fysisk nedslidte, men for videnmedarbejdere kan der godt være tale om mental træthed, eller måske snarere, at man er mæt af arbejdet.

Samme holdning kommer til udtryk på et områdecenter, der tager sig af hjemmepleje, hjemmesygepleje og optræning. SOSU-assistenter og hjemmesygeplejersker går, før de bliver slidt! Medarbejderne er ikke egentligt slidte, når de trækker sig tilbage, men mange vælger at stoppe, før de bliver slidt og for at få mulighed for at lave noget andet i livet. I ovenstående case fra områdecentret skal det bemærkes, at mange af medarbejderne er på deltid, hvilket kan være medvirkende årsag til, at de ikke er slidte på samme måde som medarbejdere på fuld tid. For funktionærernes og videnmedarbejdernes vedkommende er der også tale om en form for slid, eller snarere om mental træthed, som nogle af de interviewede udtrykker det. Arbejdspres eller psykisk pres for ikke at kunne leve op til kravene kan således være årsag til, at nogle seniorer føler, at arbejdet er for hårdt. Nogle af de interviewede angiver ligeledes, at det kan være svært for videnmedarbejderen at holde sig opdateret på sit fagområde og for funktionæren at følge med på IT-området. Om dette er direkte årsag til, at medarbejderne vælger at trække sig tidligt tilbage, er der dog ingen eksempler på. Den tredje hyppigste tilbagetrækningsårsag, sådan som de interviewede personaleansvarlige oplever det, er, at seniormedarbejdere vil noget andet i livet og ønsker et godt og aktivt seniorliv. Endelig viser undersøgelsen, at mange af de adspurgte oplever, at mange medarbejdere trækker sig tilbage, fordi de vil hjem til ægtefællen, der enten er gået på efterløn eller pension. Af yderligere begrundelser for tidlig eller sen tilbagetrækning kan nævnes presset udefra og økonomi. På en af de folkeskoler, der medvirker i undersøgelsen, angiver den interviewede således de skiftende krav til folkeskolen og presset udefra om at vige 30

pladsen for de unge som medvirkende årsag til, at mange folkeskolelærere går på efterløn som 60-årige eller 62-årige. Alle de usikkerhedsparametre, der er i det daglige, er en medvirkende årsag til beslutning om tilbagetrækning. Skolen har netop sagt farvel til to dygtige lærere, som de gerne ville have beholdt et par år endnu. Den anden folkeskole, der medvirker i undersøgelsen, peger på, at mange har mistet gejsten til lærergerningen på grund af de konstante forandringer. Endvidere peger mange af de adspurgte på, at medarbejdernes økonomiske situation spiller en stor rolle i beslutningen om tilbagetrækningstidspunktet. Tilbagetrækningsårsager er således forskelligartet og individuelt bestemt, sådan som det også kommer til udtryk i nedenstående uddrag fra et interview med en HR-chef i en stor videntung produktionsvirksomhed. Virksomheden beskæftiger både timelønnede, funktionærer og videnmedarbejdere. Tilbagetrækningsårsag er individuelt bestemt! Tilbagetrækningsårsagen er meget individuelt bestemt. Nogle vælger at følge en ægtefælle, der er gået på efterløn eller pension. Der kan også være tale om slid, men ikke typisk for de timelønnede det kan lige så godt være blandt funktionærerne, hvor stress eller psykisk pres kan være med til at slide på seniorerne. Alt i alt er det meget individuelt. Endelig tilkendegiver flere af de deltagende virksomheder, at de har eksempler på medarbejdere, der har valgt at gå på efterløn, men som herefter har fortrudt og er kommet tilbage i arbejde. Opsummerende kan siges, at tilbagetrækningsårsager som slid og mental træthed er områder, som virksomhederne kan være med til at forebygge, hvorimod begrundelser som vil noget andet i livet og hjem til ægtefællen er personlige ønsker fra medarbejderne, som kun kan afgøres af den respektive medarbejder. At forlade arbejdsmarkedet på grund af pres udefra for at lade de yngre komme til er konjunkturog samfundsbestemt og ofte kortvarige faktorer. Virksomheder kan være med til at påvirke beslutning om tilbagetrækning som et pres udefra ved at tænke på mere langsigtede løsninger. At økonomiske årsager er med til at bestemme tidspunktet for 31

tilbagetrækning, afhænger af den enkelte medarbejders økonomiske situation og pensionsordninger. 5.2. Er der et reelt behov for, at medarbejderne bliver længere? For at få belyst, om der i de 76 virksomheder er et reelt behov for, at medarbejderne bliver længere, end de gør nu, blev stillet følgende fire spørgsmål: 1. Trækker medarbejderne sig tidligere tilbage nu end for fem år siden og hvordan ser det ud om fem år? 2. Bliver en bestemt del af virksomheden ramt, når medarbejderne trækker sig tilbage? 3. Tænker virksomhederne alder, når der rekrutteres nye medarbejdere? 4. Kan virksomheden få rekrutteringsproblemer i fremtiden, fordi seniormedarbejderne trækker sig tidligt tilbage? Svarene på disse spørgsmål redegøres der nærmere for i efterfølgende separate afsnit: 5.2.1. Trækker medarbejderne sig tidligere tilbage nu end for fem år siden, og hvordan ser det ud om fem år? For at få et billede af, om den ekstraordinære fokus, der med mellemrum har været på efterlønsområdet i de senere år generelt set har medført, at medarbejderne trækker sig senere tilbage, blev virksomhederne spurgt, om der er sket en ændring i tilbagetrækningsalderen de sidste fem år. Det var tydeligvis svært for de interviewede at besvare dette spørgsmål entydigt, og for nogle hang dette sammen med, at de ikke havde været ansat i den pågældende virksomhed i fem år. 37 af de interviewede, eller 48%, mener ikke, at der er sket nogen ændring i tilbagetræknings-alderen, 19 (24,6%) mener, at medarbejderne i de respektive virksomheder har trukket sig senere tilbage, og ligeledes 19 (24,6%) tør ikke udtale sig om, hvorvidt der har været tale om nogen ændring. Nogle få af de adspurgte baserer deres svar på statistiske oplysninger, hvorimod flertallet baserer deres svar på et 32

umiddelbart indtryk med svar som eksempelvis: Der er måske en tendens til en lidt senere tilbagetrækning. Alt i alt må der derfor siges at være en vis usikkerhed forbundet med disse svar, der dog opsummerende synes at tyde på, at der enten ingen ændring er sket de sidste fem år eller, at der måske er en tendens til lidt senere tilbagetrækning end for fem år siden. Undersøgelsen giver ikke svar på, om indføring af forskellige former for senior-ordninger har haft indflydelse på medarbejdernes beslutning om at blive længere på arbejdspladsen. Virksomhederne blev ligeledes spurgt om deres holdning til, hvorhen udviklingen går de kommende fem år. Om tilbagetrækningsalderen vil være den samme om fem år, eller om der fortsat vil være en lille stigning i tilbagetrækningsalderen, er de interviewede meget forsigtige med at give et bud på. Flere nævner således, at det afhænger af både politiske beslutninger og af markeds-konjunkturerne, ligesom ændringer i efterlønsordningen vil spille ind, hvilket naturligvis også er en politisk beslutning. Det er således primært udefra kommende faktorer, der bestemmer, om medarbejderne i fremtiden bliver længere end nu. 5.2.2. Bliver en bestemt del af virksomheden særlig ramt, når seniorerne trækker sig tilbage? For at få et billede af, om der er speciel viden, der går tabt, når seniormedarbejderne trækker sig tilbage, blev de interviewede spurgt, om der er områder i deres virksomhed, der i særlig grad bliver ramt, når seniormedarbejderne trækker sig tilbage. Figur 10 nedenfor viser svarene fra 73 virksomheder, idet 3 af de i alt 76 virksomheder ikke har erfaring med seniorer. 33

Bliver en bestemt del af virksomheden ramt, når seniormedarbejderne trækker sig tilbage? 0 20 40 60 19 1 54 1. Ja 2. Nej Figur 10. Figur 10 viser, at 54, eller 71%, af de interviewede har en opfattelse af, at der ikke er nogen bestemt del af virksomheden, der bliver ramt i særlig grad, når seniorerne trækker sig tilbage. 19, eller 25%, af de deltagende virksomheder mener derimod, at der kan være særlige områder, der bliver ramt, når seniorerne trækker sig tilbage. Disse områder er typisk specialviden inden for det administrative felt og produktudvikling, ligesom kvalitetssikring og det tekniske område nævnes. Herudover er der bestemte fag på de gymnasiale uddannelser, der bliver ramt, såsom matematik. Mange af de interviewede gør opmærksom på, at virksomheden er opmærksom på at skabe et glidende generationsskifte og også at få delt den viden, der knytter sig til seniormedarbejderne. Også de virksomheder, hvor en bestemt del af virksomheden bliver ramt i særlig grad, er meget bevidste om disse udfordringer. Dette synes at gælde både store og små virksomheder. 34

5.2.3. Tænker virksomhederne alder, når der rekrutteres nye medarbejdere? Med det formål at få belyst virksomhedens holdning til at ansætte seniormedarbejdere, blev virksomhederne spurgt, om de tænker alder, når de rekrutterer nye medarbejdere. Det var tydeligt under interviewene, at mange af de interviewede vægrer sig ved at sige, at de faktisk tager hensyn til alder, når de rekrutterer nye medarbejdere, selvom det ikke er politisk korrekt, som en af de interviewede udtrykker det, hvilket kommer til udtryk i svarene på spørgsmålet, som vist i nedenstående figur 11. Tænker I alder, når der rekrutteres nye medarbejdere? 0 10 20 30 40 22 1 24 29 1. Ja 2. Nej 3. Måske Figur 11. Figur 11 viser således, at 51, eller 67%, af de adspurgte har svaret, at de tager hensyn, eller at de måske tager hensyn til alder, når de rekrutterer nye medarbejdere. Det fremgår ligeledes af figur 11, at 24 af de interviewede (ca. 31%) giver udtryk for, at de ikke tænker alder, når de ansætter nye medarbejdere. Det er kompetencer og kvalifikationer og også personlige egenskaber, der bestemmer et ansættelsesforhold. Andre siger, at det er primært disse egenskaber, der lægges til grund for nyansættelse, men at de i nogle tilfælde er nødt til at tænke alder, og at dette kan være udtryk for både positiv og negativ særbehandling. Der er eksempelvis en virksomhed, hvor der arbejdes i 35

teams, og hvor der tænkes meget over sammensætningen af et team. Det er således vigtigt at have forskellige personprofiler repræsenteret i teamet, ligesom det er vigtigt med både nytænkning og erfaring, og dette indebærer typisk både yngre og ældre medarbejdere. Der er flere andre cases, hvor virksomhederne er nødt til at tænke aldersspredning, når de rekrutterer nye medarbejdere, selvom rigtig mange af de adspurgte foretrækker modne og erfarne medarbejdere. Nedenstående cases viser nogle situationer, hvor et generationsskifte eller aldersspredning er nødvendigt. En fynsk produktionsvirksomhed har således hårdt brug for et generationsskifte i administrationen og ledelsen. Fynsk virksomhed har brug for yngre ledere! En fynsk produktionsvirksomhed på i alt 45 ansatte har en administrationsgruppe på 6 personer, hvoraf de fire har en lederstilling. Direktøren er 64, og de tre øvrige ledere er alle over 62. Det er derfor nødvendigt for virksomheden at finde yngre medarbejdere til erstatning for ledergruppen, der alle har planer om at trække sig tilbage i løbet af et par år. En videnvirksomhed på Bornholm har ligeledes hårdt brug for kvalificerede yngre medarbejdere, der med tiden kan erstatte den store gruppe af videnmedarbejdere, der i dag er over 50 år. Landbrugscenter i udkantsområde efterlyser yngre medarbejdere! Landbrugscenteret på Bornholm har en medarbejdergruppe på 38 funktionærer, hvoraf 50% er over 50. Det er svært at trække kvalificerede regnskabsfolk til centeret, ikke mindst fordi der generelt set er mangel på højtuddannede og kvalificerede medarbejdere på øen. Alt i alt kan det, som disse to cases illustrerer, til tider være svært for virksomhederne at gennemføre en mangfoldighedsstrategi hvad angår alder. 36

5.2.4. Kan virksomheden få rekrutteringsproblemer i fremtiden, fordi seniormedarbejderne trækker sig tidligt tilbage? Al fremtidsforskning og statistikker peger på, at den demografiske udvikling i de næste to årtier går i retning af, at der bliver flere ældre og færre unge på arbejdsmarkedet, hvilket vil medføre en mangel på arbejdskraft, når de ældre trækker sig tilbage. Tager virksomhederne disse prognoser alvorligt? Det prøver undersøgelsen at afdække ved at spørge de interviewede, om de tror, deres virksomhed får rekrutteringsproblemer i fremtiden, når seniorerne trækker sig tilbage. Resultatet af virksomhedernes svar kan ses i figur 12. Får I rekrutteringsproblemer i fremtiden, fordi seniormedarbejderne trækker sig tidligt tilbage? 0 10 20 30 40 28 1 31 17 1. Ja 2. Nej 3. Måske Figur 12. Af figur 12 fremgår, at 28, eller 36% af de interviewede, enten giver udtryk for, at de kan få rekrutteringsproblemer i fremtiden, eller at de er overbevist om, at de får rekrutteringsproblemer i fremtiden. Disse ja-sigere svarer typisk et hurtigt og klart, idet flere henviser til ovennævnte demagogiske udvikling. Det gælder især store og mellemstore virksomheder, idet de virksomheder, der erkender denne kommende udfordring med mangel på arbejdskraft, især er store produktionsvirksomheder og store offentlige virksomheder, 37

Samtidig viser undersøgelsen, at 31 af de interviewede, eller 40%, ikke mener, de får problemer i fremtiden. Der er således flere virksomheder, der har den opfattelse, at de ikke får rekrutteringsproblemer, end virksomheder, der tror, at de får rekrutteringsproblemer i fremtiden. De virksomheder, der ikke mener, at de får rekrutteringsproblemer i fremtiden, begrunder dette med, at de er en attraktiv arbejdsplads, at folk står i kø for at komme ind, og at de aldrig har haft rekrutteringsproblemer heller ikke i opgangstider. 17 af de 76 virksomheder, eller 22%, mener, at de måske kan få rekrutteringsproblemer i fremtiden. Heraf nævner flere, at dette kun gælder inden for snævre videnområder og kvalificerede lederstillinger eller andre specifikke områder og ikke generelt set. Sammenfattende kan siges, at flertallet af de 76 virksomheder ikke for alvor tror, at de får rekrutteringsproblemer i fremtiden, og hvis de gør, er det kun inden for kvalificerede ekspert- og ledelsesområder. Virksomhederne synes således at hælde mere til deres egne prognoser for fremtiden end det, fremtidsforskernes statistikker siger, idet der synes at være en tilbøjelighed til at tage hensyn til situationen her og nu og den erfaring, virksomheden har med rekruttering i både op- og nedgangstider. 5.3. Ønsker virksomhederne, at medarbejderne bliver længere end nu? Endelig blev de interviewede spurgt, om de ønsker, at seniormedarbejderne bliver længere end de gør nu, og figur 13 nedenfor viser svarene på dette spørgsmål. 38

Har du et ønske om, at medarbejderne skal blive længere i virksomheden end nu? 0 10 20 30 40 24 1 23 29 1. Ja 2. Nej 3. Måske Figur 13. Figur 13 viser, at 23 af de 76 interviewede klart tilkendegiver, at de ikke ønsker, at medarbejderne skal blive længere end nu, og dette gælder både virksomheder, hvor medarbejderne bliver, til de er 65 og derover og virksomheder, hvor tilbagetrækningsalderen typisk er 60 eller 62. Samtidig giver 29, eller 38%, af de adspurgte udtryk for, at dette afhænger af situationen og markedskonjunkturerne, og ikke mindst, at det er meget individuelt bestemt. Således er nogle medarbejdere stadigvæk fagligt opdateret og friske, når de er over 60 andre er slidte og mentalt trætte af arbejdslivet eller har mistet gejsten, som en af de interviewede udtrykker det. Disse virksomheder ønsker således ikke, at medarbejderne bliver længere for enhver pris hverken for virksomhedens eller medarbejderens egen skyld. Mange af de interviewede, der ønsker eller måske ønsker, at medarbejderne bliver længere, giver samtidigt udtryk for, at betingelsen for at blive længere er, at seniormedarbejderne kan udfylde en plads og opfylde de krav, jobbet kræver. Selvom flertallet af de interviewede er af den opfattelse, at de ikke ønsker, eller at de måske ønsker, at medarbejderne skal blive længere end nu, viser figur 13 også, at 24 af de interviewede, eller 32%, har et ønske om, at medarbejderne bliver længere. Her er der 39

dog enkelte, der tilføjer når det gælder kvalificeret arbejdskraft eller indikerer, at det gælder de medarbejdere, der stadigvæk er friske og orker at fortsætte, som f.eks. dette udsagn: For 9 ud af 10 medarbejderes vedkommende er det et ønske, at medarbejderne bliver længere end nu. Men hvis man er mentalt træt, er det bedst for begge parter at stoppe. Alt i alt må det siges, at mange af de interviewede kun ønsker, at seniormedarbejderne skal blive længere i virksomheden end nu under bestemte forudsætninger, nemlig at det gælder kvalificeret arbejdskraft, eller at medarbejderne fuldt ud skal kunne opfylde de krav, der stilles til jobbet. 5.4. Hvad der skal til, for at seniormedarbejderne bliver længere end nu? I mange overenskomster er der særordninger for seniorer med eksempelvis seniordage, ligesom mange virksomheder har en seniorpolitik med forskellige former for seniorordninger. Det kan således være nyttigt at kende det aktuelle behov for sådanne ordninger. Derfor blev de interviewede spurgt, om der i deres virksomhed og branche er behov for forskellige former for fleksibilitet for seniormedarbejdere i forhold til både arbejdstid og arbejdsbelastning. Nedenstående figur 14 viser, hvor mange af de adspurgte, der mener, at der er behov for fleksibilitet for seniormedarbejderne i forhold til både arbejdstid og arbejdsbelastning. Det kan være både nedsat tid, ekstra fridage eller eventuel fritagelse for natarbejde, skifteholdsarbejde og weekend-vagter. Med fleksibilitet i forhold til arbejdsbelastning menes typisk andre opgaver, f.eks. mindre hårdt fysisk arbejde. 40

Er der behov for fleksibilitet i forhold til arbejdstid og arbejdsbelastning for seniormedarbejderne? 0 20 40 60 80 arbejdstid? 40 16 17 arbejdsbelastning? 33 16 23 Ja Nej Ved ikke Figur 14. Figur 14 viser stort set samme mønster for behov for fleksibilitet i henhold til arbejdstid og i henhold til arbejdsbelastning. 40 af de adspurgte, eller 54%, mener således, at der er behov for fleksibilitet i forhold til tid, og 33, eller 45%, mener, at der er behov for fleksibilitet i forhold til arbejdsbelastning. Mange tilkendegiver i den forbindelse, at der er behov for fleksibilitet for alle medarbejdergrupper og ikke kun seniormedarbejdere. Børnefamilier kan i perioder have brug for fleksibilitet, ligesom efteruddannelse og sygdom i familien eller andre problemer kan udløse et behov for fleksibilitet i forhold til tid og arbejdsopgaver. Samtidig nævner flere, at det er meget individuelt bestemt. Nogle har behov for fleksibilitet og andre ikke og dette gælder både timelønnede og funktionærer. Flere nævner, at der nok reelt set er et behov for at skifte fra natarbejde eller skifteholdsarbejde til dagarbejde, men at dette ikke altid er muligt, ligesom det vil betyde meget rent økonomisk for medarbejderne, da natarbejde er betydelig bedre lønnet end dagarbejde. Det er interessant at se, at 16 af de interviewede klart afviser, at der er behov for fleksibilitet i forhold til tid og arbejdsbelastning for seniorerne. De klør på for fuld skrue, som en af de adspurgte udtrykker det, eller fuld skrue eller intet, som en anden siger, og 41

igen er det økonomien, der begrunder dette valg. Det skal bemærkes, at selv om en medarbejder bliver ved for fuld skrue på grund af økonomi, gives der ikke noget svar på, om der er et reelt behov for fleksibilitet for den pågældende medarbejder. Det er også bemærkelsesværdigt at se, at forholdsvis mange af de adspurgte ikke ved, om der er brug for fleksibilitet i forhold til tid og arbejdsbelastning. 17 af de adspurgte, eller 23%, ved således ikke, om der er behov for fleksibilitet i forhold til tid, og 23, eller 32%, ved ikke, om der er behov for fleksibilitet i forhold til arbejdsbelastning. Der er ingen, der klager, som en af de interviewede udtrykker det. Disse tal indikerer, at der måske stadigvæk er virksomheder, der har brug for en dialog med seniormedarbejderne enten i form af fællesmøder eller individuelle seniorsamtaler. Sammenfattende kan siges, at der synes at være en manglende bevidsthed blandt ledelsen om, hvad det reelle behov for fleksibilitet er, og det er nærliggende at sammenholde svarene på dette spørgsmål, nemlig om der er behov for fleksibilitet i forhold til tid og arbejdsbelastning, med svarene på tilsvarende spørgsmål om praksis på området, som bliver belyst i kapital 6. 6. Praksis I dette kapitel sættes fokus på de 76 virksomheders praksis og erfaringer på seniorområdet, som belyses i følgende hovedafsnit: 1. Erfaring med seniorordninger 2. Efteruddannelse af seniormedarbejdere 3. Får seniormedarbejderne at vide, at virksomheden ønsker, at de bliver længere? 4. Giver virksomheden samme vilkår for seniorer som for andre medarbejdere? 42

6.1. Erfaring med seniorordninger Mange virksomheder har en eller anden form for seniorpolitik og praktiserer forskellige former for seniorordninger. Nedenstående figur viser således, at 49 virksomheder, eller 64%, har drøftet fastholdelse af seniorer, som det kan ses af figur 15 nedenfor. Har virksomheden drøftet fastholdelse af seniorer? 0 20 40 60 49 1 27 1. Ja 2. Nej Figur 15. I forlængelse af spørgsmålet om virksomheden har drøftet seniorfastholdelse blev de spurgt, om de har erfaringer med seniorordninger, og dette svartal viser, at 48 virksomheder har erfaring med seniorordninger. Forskellen på 1 i forhold til de 49, der har drøftet seniorfastholdelse, fremkommer ved, at en enkelt forholdsvis ung virksomhed med mange medarbejdere i 40 erne og 50 erne er i gang med at udvikle en seniorpolitik, fordi virksomheden erkender, at den får behov herfor i nær fremtid, men hvor de naturligvis endnu ikke har nogle erfaringer. Mange af de interviewede henviser til virksomhedens seniorpolitik, og andre henviser til deres livsfasepolitik, hvoraf nogle indeholder specielle afsnit for seniormedarbejdere. Der er en tendens til, at livsfasepolitikken har afløst tidligere politikker for specielle 43

medarbejdergrupper. Denne tendens kan ses i både offentlige og private virksomheder, som nedenstående to udsagn viser: Offentlig virksomhed i Nordjylland: Der arbejdes ud fra en livsfasepolitik, og ikke en specifik seniorpolitik. Privat virksomhed i Midtjylland: Det er ikke en decideret seniorpolitik, men en livsfasepolitik. Tankerne bag livsfasepolitikken er, at forskellige grupper af medarbejdere kan have brug for fleksibilitet i forhold til arbejdstid, mødetidspunkter, hjemmearbejdsplads m.v. afhængig af, hvor i livet de befinder sig. Således kan børnefamilier, medarbejdere med sygdom i familien, seniormedarbejdere o.a. grupper have brug for fleksibilitet i arbejdslivet i bestemte perioder af arbejdslivet. Der skal være plads til den forskelligartethed og de individuelle behov, der hersker blandt medarbejderne generelt set, som dette eksempel på formålet med en livsfasepolitik beskriver: Livsfasepolitikken bygger på et helhedssyn på medarbejderen og baserer sig på tillid og respekt for de valg, den enkelte medarbejder træffer i løbet af arbejdslivet. Dette med afsæt i gensidig forventningsafstemning og med udgangspunkt i medarbejdernes ressourcer, kompetencer og behov i forhold til den enkeltes livssituation. Dog rammeaftale mellem Danske Regioner og KTO samt Sundhedskartellet om seniorpolitik. Fra livsfasepolitik i offentlig virksomhed Til trods for en formuleret livsfasepolitik, har mange af virksomhederne en seniorpolitik, eller seniorafsnit i livsfasepolitikken, der er bestemt af tidligere politikker eller overenskomster og rammeaftaler, såsom følgende rammeaftale, som ovennævnte citat viser. 44

27 af virksomhederne, eller 35%, har ingen seniorpolitik eller livsfasepolitik med seniorafsnit. Denne praksis går i to retninger: 1. Vi har en almindelig anstændig personalepolitik 2. Vi snakker om tingene, når der er brug for det De virksomheder, der kører efter en almindelig anstændig personalepolitik, har en bevidst holdning om, at de ikke ønsker at kategorisere medarbejderne efter alder, men at de tilbyder samme gode og fleksible vilkår for alle medarbejdere og har tradition for at tage hånd om hinanden. Disse virksomheder ønsker ikke at italesætte alder eller at betragte seniormedarbejderne som en homogen gruppe. Der er også en del virksomheder, der ikke har nogen formaliseret seniorpolitik eller måske en personalepolitik og i stedet tager en snak om det, efterhånden som problemerne opstår. Det er især i små virksomheder, hvor alle kender hinanden, og håndværkervirksomheder. Et er politikker noget andet praksis! Mange af de interviewede vil gerne tale om virksomhedens personalepolitik eller livsfasepolitik, ligesom de gerne vil fremvise denne eller udlevere den til den person, der foretager interviewet. Dette er interessant, fordi formålet med denne interviewundersøgelse netop er at sætte fokus på praksis og erfaringer med seniorfastholdelse og ikke at tillægge strategier eller fine ord i en politik så stor betydning. Det viser sig da også, at der er meget sværere at få konkrete eksempler på seniorordninger, der bruges eller har været brugt, end det er at få udleveret en personalepolitik. De interviewede udtrykker sig ofte i mere passive vendinger, såsom der er mulighed for, idet der på denne måde indirekte henvises til personalepolitikken. Dette kan dog skyldes flere ting, bl.a. at flere af de interviewede HR-chefer kun har været i den pågældende virksomhed i få år. I løbet af interviewet bliver det dog klart, at der reelt set er mange forskellige seniorordninger i spil i mange af de deltagende virksomheder. De seniorordninger, virksomhederne har mest erfaring med, kan listes således i prioriteret rækkefølge: 1. Seniorsamtalen 45

2. Ændring i tid 3. Ændring i arbejdsopgaver 4. Ændring i funktion (ansvar) 5. Seniordage 6. Ekstern rådgivning 7. Seniorseminarer 8. Bevarelse af pensionsindbetaling ved nedsat tid 9. Sundhedsordninger 10. Seniorbonus 11. Seniorbank 12. Personlig coach Der er en tendens til, at der er forskel på de offentlige og de private virksomheder, idet seniordage synes at være en mere almindelig seniorordning i de offentlige virksomheder end i de private virksomheder. Seniordage forekommer dog også i overenskomster inden for det private arbejdsmarked, men ikke i samme omfang. Det var tydeligt, at de interviewede ikke altid kender detaljerne af de seniorordninger, der er omfattet af de overenskomster, den respektive virksomhed er en del af. Undersøgelsen giver således ikke noget entydigt billede af de seniorordninger, der er omfattet af forskellige overenskomster. Nedenfor beskrives, hvad de enkelte seniorordninger går ud på, og hvordan de praktiseres i virksomhederne. 6.1.1. Seniorsamtalen Ved seniorsamtale forstås en dialog mellem nærmeste leder og medarbejderen med det formål at sætte fokus på de muligheder, medarbejderen har for at tilpasse arbejdslivet til de krav og ønsker, medarbejderen har for at blive længere på arbejdsmarkedet. I interviewundersøgelsen blev virksomhederne spurgt, om de gennemfører seniorsamtaler, ligesom det blev drøftet, hvem der gennemfører samtalerne og hvordan det var at få implementeret sådanne samtaler, herunder om nærmeste leder var klædt på 46

til at gennemføre seniorsamtalen. Interviewet gik dog ikke i dybden med indhold og form af seniorsamtalerne. 48, eller 63%, af de virksomheder, der deltog i undersøgelsen, gennemfører en eller anden form for seniorsamtale som en integreret del af den årlige MUS. Nogle af de virksomheder, der ikke gennemfører en egentlig seniorsamtale, ønsker bevidst ikke at italesætte dette, og i andre virksomheder er der ikke tradition for en formalisering af personaleforhold vi finder ud af det, vi kender hinanden og vi tager hånd om hinanden er nogle af de begrundelser, der gives udtryk for. Sidstnævnte er fortrinsvis små og mellemstore private virksomheder. Der blev under interviewet sat fokus på følgende tre emner i forhold til seniorsamtalen: 1. Hvornår skal den første seniorsamtale finde sted? 2. Hvem tager initiativet til seniorsamtalen? 3. Implementering af samtalen Disse emner belyses nærmere i de efterfølgende afsnit. 6.1.1.1. Hvornår skal den første seniorsamtale finde sted? Hvornår er man senior? Eller hvornår betragter virksomhederne medarbejderne som senior og dermed det tidspunkt, hvor første seniorsamtale finder sted? 17 af virksomhederne tager den første samtale, når medarbejderne fylder 55 som nedenstående to eksempler viser. Der skal som led i de årlige medarbejdersamtaler drøftes senioraftaler med alle medarbejdere, der er fyldt 55 år. Fra seniorpolitik i mellemstor, privat virksomhed Have en åben dialog med alle medarbejdere, men især med medarbejdere over 55 år. Fra seniorpolitik i stor, privat virksomhed Den typiske alder for første seniorsamtale er dog 57, 58 eller 60 år ofte med mulighed for at tage samtalen før, hvis medarbejderen ønsker det. 47

Der gennemføres seniorsamtaler senest, når medarbejderen fylder 58, men det vendes som regel tidligere i forbindelse med MUS, som nærmeste ledere gennemfører. Fra seniorpolitik i stor, offentlig virksomhed eller Når medarbejderne fylder 54, kan de ansøge om første seniorsamtale, og når de fylder 58, skal første seniorsamtale afholdes. Fra seniorpolitik i mellemstor, offentlig virksomhed Flere af de interviewede giver udtryk for, at mange medarbejdere ikke er parate til at tale om seniorordninger, når de er 55 år. Folk er generelt set friskere nu end tidligere, når de er 55 år, og en enkelt af de adspurgte overvejer at foreslå en opjustering af alderen for første seniorsamtale i den pågældendes virksomhed. 6.1.1.2. Hvem tager initiativet til seniorsamtalen? Det mest almindelige er, at virksomheden tager initiativ til første seniorsamtale i forbindelse med MUS en. Mange virksomheder kører MUS ud fra forberedelsesskemaer og sikrer på denne måde, at seniorsamtalen bliver taget op. Få virksomheder overlader initiativet til medarbejderen, men dette forekommer dog som en bevidst politik i nogle virksomheder, som dette eksempel indikerer: Medarbejderne ved, at de har mulighed for at blive, hvis det ønskes. Derfor er det medarbejderne selv, der tager det op under MUS-samtalerne. I øvrigt er der mange, der bliver til de er over 60 og nogle få, til de er 70 år dog fåtallet. Fra seniorpolitik i stor, privat virksomhed 6.1.1.3. Implementering af seniorsamtalen I mellemstore og store virksomheder kan det være svært at få implementeret både første og efterfølgende seniorsamtaler. Flere af de interviewede udtaler således, at ikke alle mellemledere er lige gode til at tage seniorsamtalen, eller som HR-chefen for en mellemstor, privat virksomhed udtrykker det: 48

Det er op til de enkelte chefer at være skarp på, hvornår MUS-samtalerne skal drejes ind på seniorordninger. Ikke alle chefer er lige gode til dette nogle seniormedarbejdere bliver der ikke fulgt op på. Et par af de virksomheder, der giver udtryk for, at de ikke føler sig sikre på, at alle mellemledere er lige gode til at gennemføre seniorsamtalen, har taget initiativ til at styre det fra central hånd. En HR-chef sender således en reminder til den pågældende leder, inden MUS skal gennemføres, og følger senere op. En anden HR-chef overvejer selv at gennemføre disse samtaler. Endelig er der virksomheder, der giver udtryk for, at de gør meget for at uddanne mellemlederne til at tage den svære samtale, herunder seniorsamtalen, f.eks. region Nord. Der gennemføres seniorsamtaler senest, når medarbejderen fylder 58, men det vendes som regel tidligere i forbindelse med MUS, som nærmeste ledere gennemfører. Der gøres meget ud af, at alle er klædt på til at gennemføre denne samtale. Fra seniorpolitik i stor, offentlig virksomhed 6.1.2. Ændring i arbejdstid? Virksomhederne blev spurgt, om de har lavet aftaler om ændring i tid som en seniorordning. Svarene kan ses i figur 16 nedenfor. Har I lavet aftaler om ændring i tid? 0 10 20 30 40 50 41 1 28 4 1. Ja 2. Nej 3. Ved ikke 49 Figur 16.

Figur 16 viser, at 41 ud af de 76 virksomheder har lavet aftaler om ændring i tid. Dette tal stemmer nogenlunde overens med tallet for svar på spørgsmålet, om der er behov for fleksibilitet i forhold til tid, der viser, at 40 virksomheder mener, at der er behov for fleksibilitet i forhold til tid. Undersøgelsen giver ikke et nøjagtigt svar på, hvad der konkret forstås ved ændring i tid. Det kan både være ændrede arbejdstider, nedsat tid, gradvis tilbagetrækning eller ændrede arbejdstider, ligesom det ikke kan udelukkes, at seniordage eller ekstra ferie i nogle virksomheder betragtes som aftaler om ændring i tid. Seniordage og ekstra ferie betragtes dog i nærværende rapport som særskilte seniorordninger. Undersøgelsen peger herefter på følgende praksis: Timereduktion på 175 t årligt for gymnasielærere og folkeskolelærere Nedsat tid Ændring fra nattevagt til dagvagt Fritagelse for tilkaldevagt For de gymnasiale uddannelsesinstitutioner og folkeskoler, som undersøgelsen omfatter, var den overenskomstmæssige timereduktion på 175 t årligt, dog betinget af, at lærerne ikke kan få overtidsbetaling, hvis de benytter denne ordning. Undersøgelsen giver ikke et eksakt billede af, om der er forskel på timelønnede, funktionærer og ledere, når medarbejderne vælger at gå ned i tid. Der er dog flere af de interviewede, der giver udtryk for, at de timelønnede af økonomiske årsager vælger at fortsætte for fuld skrue, som en af de adspurgte udtrykker det, indtil de stopper. Ligeledes af økonomiske årsager er der en del timelønnede, der vægrer sig ved at gå fra natarbejde til dagarbejde, som nævnt under 5.3. Nedenstående udpluk fra en mellemstor nordjysk produktionsvirksomhed underbygger dog en formodning om, at det primært er ledelse og funktionærer, der vælger at gå ned i tid, idet dette ikke kun gælder seniormedarbejderne, men også eksempelvis børnefamilier: 50 Kun ledelse og funktionærer går ned i tid! Der kan forekomme ændringer i arbejdstid for ledelse og funktionærer, men ikke for de timelønnede. Ca. 7% af funktionærerne har valgt at være på deltid, men dette kan både skyldes senioralderen og småbørnsalderen.

En enkelt af de interviewede er inde på, at det er et fagforeningsspørgsmål, om de timelønnede kan gå ned i tid, og en anden har den modsatte holdning, som dette udsagn viser: Fagforeningen skal ikke blande sig, hvis medarbejderne vil ned i tid! Nedsættelse i tid skal fagforeningen ikke blande sig i, så hvis medarbejderen ønsker dette, er det muligt! Det fremgår ikke af undersøgelsen, hvilke fagforeningsbestemmelser, der blokerer for, at de timelønnede seniormedarbejdere kan gå ned i tid. Undersøgelsen giver heller ikke svar på, hvilken alder, medarbejderne typisk har, når de vælger at gå ned i tid. Det er indtrykket, at nedsat tid især forekommer efter det fyldte 62. år i forbindelse med nedtrapning før medarbejderen stopper helt. Det typiske mønster, som gælder en af de mellemstore, private virksomheder, er følgende: 1. Nedsat tid 2. Stopper 3. Aftale om afløsning i travle perioder Nogle af de interviewede personer giver udtryk for, at mange ikke ønsker at gå på deltid, fordi de så har svært ved at være opdateret med, hvad der foregår i virksomheden. Samtidig nævner flere, at det generelt set er et økonomisk spørgsmål, om medarbejderne ønsker at gå ned i tid eller ej. Dette kan bl.a. afhænge af bestemmelserne i efterlønsordningen. Flere virksomheder giver udtryk for, at det er hårdt for mange at have skifteholdsarbejde og nattevagt, men også at det er meget svært at praktisere et skift fra natarbejde til dagarbejde af hensyn til hele planlægningen. Der er dog flere eksempler på, at der tages hensyn hertil ikke kun for produktionsmedarbejderes vedkommende men eksempelvis også for fængselspersonale. 51 Fra nat til dag Nogle virksomheder tilbyder, at timelønnede går fra natarbejde til dagarbejde, hvis det kan lade sig gøre.

Fritagelse for tilkaldevagt i week-end er er et andet eksempel på ændring eller fleksibilitet i tid. Det er dog kun i særlige arbejdssituationer, at dette kommer på tale, og kun én af de adspurgte virksomheder har nævnt denne form for aftale som en mulig seniorordning. Til sidst skal nævnes muligheden for, at der kan være tale om et vist dødvægtstab i forbindelse med ovenfor nævnte timereduktion på 175 t til gymnasielærere. Med dødvægtstab forstås i denne forbindelse, at ordningen med 175 timers timereduktion for gymnasielærere sandsynligvis ikke giver optimal valuta for pengene. De personaleansvarlige for de tre gymnasiale institutioner, der medvirker i undersøgelsen, oplyser således, at ordningen typisk bliver brugt på den måde, at lærerne underviser et antal timer, der svarer til en normal uge og så samler timereduktionen sammen til en længere frihedsperiode, eventuelt for at kunne gå på pension måske 3 eller 4 måneder før det planlagte tidspunkt med fuld løn. For folkeskolelærere er det anderledes, idet lærerne her løbende gør brug af timereduktionen. 6.1.3. Ændring i arbejdsopgaver Virksomhederne blev spurgt, om de har lavet aftaler om ændring i arbejdsopgaver, idet arbejdsopgaver typisk kan være opgaver, der er mindre fysisk krævende end de opgaver, de har været vant til. Figur 17 nedenfor viser svarene på dette spørgsmål. 52

Har I lavet aftaler om ændring i tid? 0 10 20 30 40 33 1 33 6 1. Ja 2. Nej 3. Ved ikke Figur 17. Figur 17 viser, at 33 af de 76 virksomheder reelt har lavet aftaler om ændring i arbejdsopgaver for seniormedarbejdere. I dette tal er medtaget de virksomheder, hvor de interviewede har givet udtryk for, at de mener, der er eksempler på dette, uden at de på stående fod kan huske disse cases. Sammenlignes dette tal med afsnittet om behov for øget fleksibilitet i forhold til arbejdsbelastning, viser det samme tal, nemlig 33, eller 45%. Nogle virksomheder betragter ikke ændring i arbejdsopgaver som en seniorordning, men blot et almindeligt hensyn til medarbejderne og en almindelig anstændig personalepolitik, som en af de interviewede udtrykker det. Følgende cases fra virksomheder, hvor hårdt fysisk arbejde eller særlige krav til fysikken er en del af arbejdslivet, illustrerer forskellige eksempler på, hvordan ændring i arbejdsopgaver kan medvirke til aflastning for seniormedarbejderen og dermed skabe basis for fastholdelse i længere tid. En stor entreprenørvirksomhed på Sjælland har ingen specifikke seniorordninger, men de tager et generelt hensyn til medarbejderne. Det er hårdt at arbejde i al slags vejr på en byggeplads, og måske især hvis mange års hårdt arbejde har slidt på ryg og led. Hvis det 53

kan lade sig gøre af hensyn til arbejdets karakter og hele planlægningen, vil en mulighed være at flytte seniormedarbejderen fra byggepladsen ind på værkstedet. Fra byggeplads til værksted! Håndværkere i en entreprenørvirksomhed flyttes fra tungt udearbejde i al slags vejr på byggepladsen til arbejde på værkstedet i stedet. Mange seniormedarbejdere vil bare gerne have lov at fortsætte, som de altid har gjort, og en stor del har svært ved at erkende, at de har brug for nedtrapning i tid eller behov for at overgå til andre opgaver. Derfor kan det være en udfordring at få medarbejderne til at erkende dette behov og få mod til at snakke om det, som et mejeri på Sjælland udtrykker det. En særlig hensyntagen foregår derfor mere i det stille, som for eksempel at lade de ældre chauffører kører med mælkebiler med lavt trinbræt.. Biler med lavt trinbræt Et andet indirekte hensyn kan være at lade de lidt ældre chauffører køre mælkebiler med lavt trin til førerhuset og overlade de høje trinbræt og høje førerhuse til de unge chauffører. Men det er ikke noget, der tales så højt om det er bare et naturligt hensyn til de medarbejdere, der har behov herfor og lidt gigt i knæene. Undersøgelsen viser, at det er svært for både medarbejdere og virksomheder at finde andre opgaver, der både giver mening for medarbejderen, og som er til gavn for virksomheden, f.eks. hvis en produktionsmedarbejder skal ud af et skiftehold og overgå til dagsarbejde. Nedenstående case, hvor en servicetekniker går fra praktisk arbejde til kontorarbejde på grund af dårlig ryg er dog et godt eksempel på, at det kan blive en succes at få andre opgaver på jobbet. Fra servicetekniker til telefonrådgiver En dygtig servicetekniker med mange års erfaring på sit felt har svært ved at klare jobbet og den megen kørsel på grund af problemer med ryggen. Serviceteknikeren er derfor flyttet til administrationen og fungerer i dag som en fremragende telefonrådgiver. 54

6.1.4. Ændringer i funktion Ændring i funktion kan betyde, at medarbejderen får et helt andet job eller arbejdsområde i virksomheden, og ofte drejer det sig om at gå fra en lederstilling til et job med mindre ansvar. Det er imidlertid meget svært for mange ledere, som flere af de interviewede giver udtryk for. Der er dog alligevel eksempler på aftaler om ændring i funktion, som vist i figur 18 nedenfor. Har I lavet aftaler om ændring i tid? 0 10 20 30 40 50 26 1 43 6 1. Ja 2. Nej 3. Ved ikke Figur 18. Jvf. figur 18 udtaler 26, eller 34% af de interviewede personaleansvarlige, at deres virksomhed har lavet aftaler om ændring i funktion. Som det også gælder områderne ændring i arbejdstid og arbejdsområder, har de interviewede også her svært ved at komme i tanke om konkrete eksempler på ændringer i funktion. Nedenstående cases viser dog forskelligartede eksempler på sådanne skift i ansvar og roller. 55

At afgive ansvar og indgå i mindre krævende roller og jobs som seniormedarbejder kan være en naturlig del af hele personalepolitikken og virksomhedskulturen. To af de offentlige virksomheder har således som en del af personalepolitikken en generationsskifteordning, som kan indgås, når chefer eller ledere fylder 54. Generationsskifteordningen foretages af direktionen ud fra en individuel vurdering og i henhold til rammeaftale om seniorpolitik. Løbende skift i lederroller i offentlig virksomhed (58) En forvaltning under Københavns Kommune praktiserer en generationsskifteordning, der kan indgås, når chefer og ledere fylder 54 år. Sådanne skift fra lederstillinger til administrative stillinger sker løbende ca. 1-2 gange om året. I en mellemstor produktionsvirksomhed i en lille by nord for Vejle er det typisk, at både funktionærer og de timelønnede går på efterløn som 60-årig, og i nogle tilfælde som 62- årig. Der er dog tradition for, at medarbejderne stadigvæk er tilknyttet virksomheden og mange står i en form for seniorbank som afløsere i travle perioder. Produktionen foregår i udlandet, men der er en stor montageafdeling i den danske afdeling. Fra produktionschef til chauffør Den tidligere produktionsleder har frasagt sig jobbet som produktionschef og administrerer i dag den transport, virksomheden selv står for her i landet I en stor forsikringsvirksomhed er der også eksempler på ledere, der vælger at gå fra et krævende chefjob, der kræver konstant opdatering både på det faglige og det personalemæssige område, til et mindre krævende men stadigvæk meningsfyldt arbejde. Fra chef i jura-afdelingen til HR-konsulent En tidligere afdelingschef har valgt at skifte fra et krævende job som chef for jura-afdelingen i en stor forsikringsvirksomhed til konsulent i HR-afdelingen. Hun er nu 62 og valgte et skift som 60-årig. 56

Der var i undersøgelsen kun ét eksempel på en topchef, der har veget fra chefstolen og gradvis overdraget ledelsesansvar til andre. Den tidligere topchef medvirkede i interviewet og gav udtryk for, at han gerne vil gå foran som et godt eksempel for andre ledere, da det er en svær beslutning for mange ledere at skulle afgive rollen som leder. Det kan da også, som han udtrykker det, være svært ikke at blande sig i vigtige sager, når man har forladt stolen, hvor beslutningerne tages. Fra adm. direktør til kustode Topchefen i en meget stor produktionsvirksomhed i Nordjylland startede som 64-årig en gradvis overgang fra adm. direktør til konsulent i begyndelsen med nedsat tid som direktør. Nu fungerer han efter eget udsagn som kustode, hvor han tager imod gæster og laver rundvisninger på virksomheden. Den tidligere direktør er nu over 70 år og stadigvæk meget aktiv i virksomheden. Endelig er der et eksempel fra en lille bornholmsk logistikafdeling, der er en del af et landsdækkende supermarked. Efter bornholmske forhold er virksomheden på 11 medarbejdere en stor og betydningsfuld virksomhed. Virksomheden gør meget for at holde på seniormedarbejderne, og der er en lille tendens til, at de nu bliver længere end tidligere. Selvom medarbejderne sædvanligvis bliver i virksomheden i mange år, får muligheden for efterløn mange til at trække sig som 60-årig. Virksomheden har dog for tiden både en funktionær på 63 og lagermand på 64, der ønsker at blive. Lagermanden har været i virksomheden i 40 år og har nu valgt at skifte fra afdelingsleder på lageret til almindelig lagermedarbejder. Fra lagermedarbejder til afdelingsleder til lagermedarbejder Efter 40 år på lageret i en logistikvirksomhed på Bornholm har en af lagermedarbejderne, der nu er 64 år, efter mange år som afdelingsleder for lageret, valgt at blive i virksomheden som almindelig lagermedarbejder. 57

6.1.5. Seniordage Seniordage er overenskomstmæssigt bestemt og gælder for alle de offentlige virksomheder, der deltog i undersøgelsen. Også mange i den private sektor har overenskomstmæssigt bestemte seniordage, bl.a. HK-området. For HK-området træder ordningen i kraft ved det fyldte 60. år for de fleste gruppers vedkommende og ved 58 år for rengøringsassistenters vedkommende. Nogle begynder med 2 seniordage stigende til 4 dage, og andre grupper har 5 dage pr. år. I nogle af virksomhederne er der forskellige overenskomstmæssige hensyn at tage, og ikke alle de interviewede kender detaljerne af overenskomsterne. I andre af de interviewede virksomheder er der ingen seniordage til seniormedarbejderne. 6.1.6. Ekstern rådgivning Figur 19 nedenfor viser, at 19 af de interviewede virksomheder tilbyder ekstern rådgivning til deres medarbejdere. Dette gælder især store og mellemstore virksomheder. Tallet omfatter også de virksomheder, der enten selv arrangerer seniorseminarer for deres medarbejdere eller tilbyder seniormedarbejderne et eksternt seniorkursus. Tilbyder I seniormedarbejderne ekstern rådgivning? 0 20 40 60 1 19 56 1. Ja 2. Nej 58 Figur 19.

Flertallet af de 19 virksomheder gør dog opmærksom på, at det benyttede pensionsselskab tager initiativ til at invitere medarbejderne til et orienteringsmøde omkring de økonomiske forhold for individuelle medarbejdere. Dette sker typisk, når medarbejderne fylder 55. Det er fortrinsvis store og mellemstore virksomheder, der tilbyder medarbejderne denne ordning. 6.1.7. Seniorseminar 14 af de 76 medvirkende virksomheder har gode erfaringer med at tilbyde deres medarbejdere et seniorseminar eller seniorkursus med eller uden ægtefælle. Disse seminarer er ofte tilrettelagt af eksterne konsulenter og kan eksempelvis indeholde følgende: Sundhedsprofil om sund kost, tobak, livsstil og alkohol Indlæg om alder, aldring og motivation Hvordan er det at være senior - og stadig super aktiv? Overblik over efterløn, folkepension, pensionsordning Værktøj til seniorudviklingssamtalen Som ovenfor under ekstern rådgivning, er det fortrinsvis de store og mellemstore virksomheder, der tilbyder deres seniormedarbejdere denne ordning. Den klare melding fra de virksomheder, der tilbyder medarbejderne sådanne seminarer, er, at de er meget eftertragtede og populære. 6.1.8. Bevarelse af pensionsindbetaling ved nedsat tid Hovedparten af de virksomheder, der tilbyder medarbejderne nedsat tid som seniorordning, tilkendegiver, at en sådan ordning medfører lønreduktion for medarbejderen. Mange virksomheder har dog den ordning, at medarbejderne bevarer fuld pensionsbetaling, indtil en nærmere fastsat procentvis grænse af den fulde løn. Der er en enkelt privat virksomhed på Fyn, der har en særlig seniorordning: Når medarbejderen bliver 60 år, får de firmaets andel af pensionen suppleret med 2%, ligesom de bevarer fuld pension i tilfælde af nedsat tid, dog med en minimumgrænse. 59

6.1.9. Sundhedsordning 2 af de 76 virksomheder har en form for sundhedsordning specielt for seniorerne. Den ene af disse virksomheder betaler ¼ af ordningen, og den anden betaler tilskud til fysioterapi. Herudover har 15 ud af de 76 virksomheder sundhedsordninger for alle. En enkelt af de offentlige virksomheder har p.t. suspenderet ordningen af økonomiske årsager. Det er meget forskelligt, hvor meget sundhedsordningerne omfatter af følgende muligheder: 1) Fysioterapi 2) Kiropraktor 3) Massage 4) Sundhedstjek 5) Psykolog 6) Forsikring til behandling på privathospital 7) Frugt på arbejdspladsen 8) Eget motionscenter eller abonnement til motionscenter Der synes at være en tendens til, at de tre første, fysioterapi, kiropraktor og massage, er de mest almindelige sundhedsordninger ud over frugtordning. Andre siger, at de abonnerer på Falck Healthcare, og endelig er der nogle, der har mere utraditionelle motionstilbud, som f.eks. en stor, privat virksomhed, der har Vild med dans på motionsprogrammet. Nogle virksomheder betaler hele ordningen og andre giver et tilskud. En af de offentlige virksomheder har en meget omfattende ordning og bruger store summer pr. uge på ordningen. 60

Direktøren for en stor entreprenørvirksomhed på Sjælland fortæller, at de efter at have deltaget i et trivselsprojekt, der hed trivsel 360 gr., har fået mod på at gå i gang med et nyt projekt, der delvis er støttet af forebyggelsesfonden, men hvor virksomheden selv investerer millionbeløb i projektet. Ifølge direktøren er der ingen tvivl om, at projektet virker både forebyggende for sygdom og samtidig skaber en anden form for sammenhold og værdi i virksomheden. Direktøren fortæller en god historie, der måske kan flytte fokus væk fra seniorordninger til forebyggelse i stedet. Tak for sparket! Direktøren i en stor entreprenørvirksomhed fortæller om en murer, der netop har været og sige ham tak, fordi han havde pisket ham i gang med motion. Efter konstante smerter og en formodning om, at det var gigt i skulderen, har mureren nu fået gang i nogle andre muskler og er blevet smertefri det var ikke gigt og alderen, der trykkede! 6.1.10. Seniorbonus Seniorbonus er en seniorordning, nogle af de offentlige virksomheder i undersøgelsen har indført enten som en del af overenskomsten eller en ordning under trepartsmidlerne. Ordningen indebærer, at ansatte får ret til en seniorbonus, når de opnår en bestemt alder. En gymnasial institution har en bonusordning, der udløses ved forskellige alderstrin for forskellige grupper af medarbejdere: Herudover er der en seniorbonus for alle medarbejdergrupper og kan søges, når medarbejderne fylder 60 (kantinepersonale), 62 (lærere og administration) eller 64 (magistre). Den ansatte har ret til helt eller delvis at veksle sin seniorbonus til et ekstraordinært pensionsbidrag eller at veksle en del af seniorbonussen til et antal feriedage. 61

6.1.11. Seniorbank Der er mange medarbejdere, der bevarer tilknytningen til den virksomhed, de har været ansat i, efter at de er gået på efterløn eller pension. Det kan være som afløser i travle perioder eller som konsulent eller projektmedarbejder i en periode. I en mellemstor produktionsvirksomhed i en lille by nord for Vejle er det typisk, at både funktionærer og de timelønnede går på efterløn som 60-årig, og i nogle tilfælde som 62- årig, men de træder gerne til i travle perioder. Funktionærer og timelønnede i seniorbank Der er dog tradition for, at medarbejderne stadigvæk er tilknyttet virksomheden og mange står i en form for seniorbank som afløsere i travle perioder. En stor entreprenørvirksomhed på Sjælland har ikke nogen formaliseret seniorbank eller seniorordninger i det hele taget men de har stadigvæk kontakt til flere af de tidligere medarbejdere, heraf to på 70 år, en lagermand og en seniorkonsulent, som de bruger i travle perioder og ved særlige lejligheder. Seniorkonsulenten på 70 er stadigvæk en respekteret byggeleder, der har både ekspertisen og overblikket han bliver ansat til bestemte opgaver. Byggeleder på 70 træder til i særlige tilfælde! En seniorkonsulent i en stor entreprenørvirksomhed er fyldt 70 år, men træder stadigvæk til i særlige tilfælde. Seniorkonsulenten er en respekteret byggeleder, der både har ekspertisen og overblikket, og som bliver ansat i perioder til bestemte opgaver. To af de deltagende virksomheder bruger også tidligere medarbejdere, men ansætter dem gennem et vikarbureau. Flere virksomheder har stadigvæk god kontakt til tidligere medarbejdere og inviterer dem bl.a. med til julefest og andre sociale arrangementer. Ofte er der ikke tale om en formaliseret seniorbank, men snarere, at virksomheden ved, hvem de kan trække på i 62

særlige tilfælde. Som en af de interviewede udtrykker det: Vi ved altid, hvem vi kan trække på, hvis der bliver brug for specialistviden på de gamle anlæg. 6.1.12. Personlig coach En enkel virksomhed har ifølge virksomhedens seniorpolitik mulighed for at tilbyde deres seniormedarbejdere en personlig coach i afklaringsfaser om tilbagetrækning. Virksomheden har dog endnu ikke haft praktisk erfaring med denne ordning. 6.1.13. Lønreduktion for seniorordninger. Hvis seniormedarbejderne vælger at gå ned i tid, er langt den overvejende praksis, at det kombineres med tilsvarende lønreduktion. Øvrige seniorordninger har ikke indflydelse på medarbejdernes løn. 6.1.14. Betyder seniorfridage eller nedsat tid flere i arbejde? Virksomhederne blev spurgt, om de tilfører ekstra ressourcer til virksomheden, når en senior går ned i tid eller tager en seniorfridag. Svarene vises nedenfor i figur 20, hvoraf det ses, at i alt 56 virksomheder har svaret på dette spørgsmål. De resterende 20 af de i alt 76 virksomheder har enten ingen seniormedarbejdere eller ingen praksis på området. Tilfører I ekstra ressourcer til virksomheden, når seniormedarbejderne tager en seniorfridag eller går ned i tid? 0 5 10 15 20 25 20 1 13 23 1. Ja 2. Nej 3. Måske 63 Figur 20.

Af figur 20 fremgår det, at 20 af virksomhederne tilfører ekstra ressourcer, når en seniormedarbejder går ned i tid eller tager en seniorfridag. En stor del af disse er offentlige virksomheder, hvor særlige norm-regler bestemmer, hvor mange ressourcer, opgaverne kræver. Størstedelen af virksomhederne, 36, giver udtryk for, at det afhænger af situationen, dvs. både hvor mange timer, det drejer sig om, og også, om der kan kompenseres for timereduktionen ved omlægning af arbejdet eller overdragelse af opgaver til andre. I nogle få tilfælde udtrykker de adspurgte, at andre medarbejdere må løbe stærkere. 6.2. Efteruddannelse af seniormedarbejdere Virksomhederne blev spurgt, om seniormedarbejderne får tilbud om uddannelse på lige fod med øvrige medarbejdere. Svarene fremgår af nedenstående figur 21. Bliver seniormedarbejderne tilbudt efteruddannelse på lige fod med øvrige medarbejdere? 0 20 40 60 80 1 2 68 1. Ja 2. Nej Figur 21. 64

Figur 21 viser, at 68, eller langt den overvejende del af de virksomheder, der har seniormedarbejdere ansat, tilbyder dem efteruddannelse. Om det helt er på lige fod med øvrige medarbejdere, som spørgsmålet lød, kan dog drøftes, idet flere gør opmærksom på, at en 58-årig nok ikke vil blive tilbudt en længerevarende og dyr uddannelse. Andre giver udtryk for, at det skal være relevant. Mange af virksomhederne prioriterer dog efteruddannelse meget højt, og nogle virksomheder forventer ganske enkelt, at medarbejderne er opdateret inden for deres fagområder, som det bl.a. kræves på en videnvirksomhed i Jylland: Efteruddannelse er et must! og det ved medarbejderne det er nødvendigt, at medarbejderne er opdateret med seneste viden inden for deres områder. I andre tilfælde er efteruddannelseskurser obligatoriske for alle relevante medarbejdergrupper uanset alder, såsom hygiejnekurser og sikkerhedskurser. Et andet område, hvor det er vigtigt med efteruddannelse til seniorer, er IT-området. En meget IT-tung virksomhed foretrækker således at yde en ekstra indsats på efteruddannelse på ITområdet i stedet for eventuelle opgaveændringer for seniormedarbejderne, selvom der muligvis kunne være behov herfor, som det udtrykkes. Der synes dog at være en dalende interesse for efteruddannelse i takt med, at medarbejderen bliver ældre, men samtidigt, at det er meget individuelt bestemt. Som én af de interviewede udtrykker det, er dem, der altid har været interesseret i efteruddannelse, også dem, der stadigvæk er interesseret også selvom de er over 60. Interessen for efteruddannelse hænger altså ikke nødvendigvis sammen med alder. Til gengæld er det også et krav fra medarbejderne, at det er relevant for udførelsen af deres opgaver. Efteruddannelse skal være relevant Det er et krav fra både virksomhedernes side og medarbejdernes side, at efteruddannelse for seniormedarbejderne skal være relevant. 65

6.3. Får seniormedarbejderne at vide, at virksomheden ønsker, at de bliver længere? Virksomhederne blev spurgt, om de er gode til at gøre seniormedarbejderne opmærksom på, at de ønsker, de bliver længere, hvis dette er tilfældet? Nedenstående figur 22 viser, at flertallet, eller 47 af de adspurgte virksomheder, mener, at de er gode til dette. Gør I seniormedarbejderne opmærksom på, at virksomheden ønsker, at den pågældende fortsætter? 0 10 20 30 40 50 47 1 6 19 1. Ja 2. Nej 3. Ved ikke Figur 22. Blandt de 47 virksomheder, der mener, at de er gode til dette, er der flere, der siger det ved medarbejderne godt, idet de henviser til virksomhedskulturen generelt set og en åben dialog, eller som en HR-konsulent for et stort slagteri udtrykker det: Medarbejderne ved, at de kan blive, så længe, de vil! Medarbejderne er ikke i tvivl om, at virksomheden gerne ser, at de bliver så længe som muligt derfor er det medarbejderne selv, der tager initiativet. Dette gælder også forskellige former for seniorordninger det er medarbejderne selv, der tager det op over for nærmeste leder. 66

Som figur 21 viser, tilkendegiver 19 af de interviewede endvidere, at de ikke har føling med, om virksomheden og også nærmeste ledere er gode nok til at gøre seniormedarbejderne opmærksom på, at de gerne ser, at de bliver så længe som muligt. Seks af de adspurgte tilkendegiver derimod, at de ikke er gode til dette. 6.4. Giver virksomheden samme vilkår for seniorer som for andre medarbejdere? Nedenstående figur viser, hvor mange virksomheder, der mener at give samme vilkår for seniormedarbejdere som for alle andre medarbejdere. Giver virksomheden præcis samme vilkår for seniorer som for alle andre medarbejdere? 0 10 20 30 40 50 1 33 40 1. Ja 2. Nej Figur 23. Figur 23 viser, at 33 af de deltagende virksomheder mener at give samme vilkår til alle medarbejdere uanset alder. I dette tal er medtaget de virksomheder, hvor seniormedarbejderne modtager overenskomstmæssige særvilkår, såsom seniordage, men hvor virksomheden i øvrigt ikke har andre seniorordninger. 67

Begrundelsen for at give samme vilkår til alle er typisk, at medarbejderne ikke kan klassificeres efter hverken alder, eller om de har småbørn eller ikke. Det er meget forskelligt og individuelt bestemt, hvad en medarbejder har behov for af fleksibilitet i forhold til arbejdet ikke to medarbejdere er ens, som en af de interviewede udtrykker det. Tankerne om samme gode vilkår og fleksibilitet for alle findes både i videnvirksomheder og produktionsvirksomheder, som i nedenstående cases. En mellemstor produktionsvirksomhed i Vestjylland er stolt af at have en åben og fleksibel praksis over for alle medarbejdere, eller som HR-chefen udtrykker det: Samme vilkår ingen særordninger Vi har stor fleksibilitet for alle, så der er ikke særordninger for seniorerne. Vi er ikke en virksomhed, hvor man stempler ind og ud. Der er tillid til, at medarbejderne selv kan styre deres arbejdstid, og der har da heller aldrig været problemer i den retning. På samme måde er der i en stor videnvirksomhed på Sjælland en bevidst holdning om ikke at have særordninger for bestemte grupper af medarbejdere, eller som HR-chefen udtrykker det: Ingen positiv særbehandling! Virksomheden har ingen formaliseret seniorpolitik seniorer får nøjagtig samme vilkår som øvrige medarbejdere. Seniormedarbejderne ønsker ikke særbehandling, hverken negativ eller positiv. 68

7. www.seniorpraksis.dk 7.1. Kendskab til hjemmesiden 11 af de 76 interviewede kender hjemmesiden www.seniorpraksis.dk, og 65 kender den ikke, som det fremgår af nedenstående figur 24. Kender du hjemmesiden www.seniorpraksis.dk? 0 20 40 60 80 1 11 65 1. Ja 2. Nej Figur 24. Fire af de 11, der kender hjemmesiden, har et godt kendskab til hjemmesiden. De øvrige 7 har kun et overfladisk kendskab til den. Den ene af de fire, der kender hjemmesiden godt, har selv bidraget med en artikel. En anden har været med i et projekt om seniorpolitik for et par år siden og er herigennem blevet introduceret til hjemmesiden. Den tredje har kendskab til hjemmesiden fra en tidligere arbejdsplads og har her brugt hjemmesiden meget i forbindelse med udarbejdelse af en seniorpolitik. Den fjerde har googlet sig frem til hjemmesiden i 69