Evaluering af Aarhus Kommunes Fælles Lederuddannelse - DOL Juni 2015
Om evalueringen Evalueringen er gennemført ud fra tilgangen Innovativ evaluering, som vægter realisme som validitetskriterium og dermed inddragelse af mange aktørperspektiver Evalueringen har fokus på at vurdere værdien af uddannelsen i Aarhus Kommune samt give anbefalinger til, hvordan DOL fremadrettet kan understøttes i endnu højere grad. Der er fokuseret på: det reelle udbytte, som uddannelsen har givet at vurdere, hvordan udbyttet er opstået at give nuancerede svar på, hvordan dette kan understøttes endnu mere fremadrettet at afdække årsager og mekanismer, der har indflydelse på, at nogle ledere ikke påbegynder DOL.
Datagrundlag Diverse skriftlige materialer (indstillinger, beskrivelser, referater, rapporter mm.) 3-timers workshop med 9 ledere/medarbejdere og 13 HR chefer/konsulenter (i alt 22) Spørgeskema udsendt til 1..449 ledere i Aarhus Kommune og besvaret af: 375 ledere, der ikke har taget DOL, hvilket giver en svarprocent på mellem 35,7 % og 42 % og et konfidensinterval på mellem 3,69 til 4,06 276 ledere, der har taget DOL, hvilket giver en svarprocent på mellem 49 % og 69 % og et konfidensinterval på mellem 3,29 og 4,21 Når svarprocenter og konfidensintervaller ikke er præcise i undersøgelsen, men opstilles som et spænd mellem to tal, skyldes det, at der ikke i Aarhus Kommune er fuldstændig sikkerhed for, dels hvor mange af de ledere, der har taget DOL, der stadig arbejder i kommune, og dels hvor mange ledere, der i alt er i kommunen. De markerede tal er udtryk for evaluators og ad hoc arbejdsgruppen, omkring DOLs, vurdering på baggrund af de data, der er til rådighed. De ikke-markerede tal angiver dermed den mest pessimistiske vurdering, som dog stadig giver en valid undersøgelse. Det vurderes, at der er mellem 888 og 1049 ledere I Aarhus Kommune, der ikke har taget imod tilbuddet om DOL. I alt 561 ledere havde pr. 1/1 2014 taget i mod tilbuddet om DOL. Det vurderes, at ca. 400 ledere går på DOL pt. 3 x fokusgruppeinterview med ledere, der har taget hele eller dele af DOL (i alt 12) 3 x fokusgruppeinterview med ledere, der ikke har taget DOL (i alt 8) 1 x fokusgruppeinterview med leders ledere (i alt 2) 3 x fokusgruppeinterview time med medarbejdere til ledere, der har taget hele eller dele af DOL (i alt 6) 1 fokusgruppeinterview med forvaltningschefer (i alt 4) 3 x telefoninterview med ledere, der har taget hele eller dele af DOL 4 x telefoninterview med ledere, der ikke har taget DOL 7 x telefoninterview med leders ledere 2 x telefoninterview med medarbejdere til ledere, der har taget hele eller dele af DOL 3 x telefoninterview med forvaltningschefer/ øvrige chefer
Evalueringens konklusioner Evalueringen af DOL har to helt overordnet konklusioner: DOL bidrager til det personlige lederskab og til oplevelsen af at være ledelsesmæssigt kompetent til håndtering af hverdagens ledelsesudfordringer. En del af dette udbytte er læring og viden om strategier. Der er behov for større fremadrettet fokus på organisatorisk og strategisk ophæng, for at kunne opnå formålet med DOL om at være en fælles lederuddannelse, der understøtter Aarhus Kommunes strategier og indsatser på tværs af magistratsafdelingerne.
DOL virker Hvad virker For hvem Under hvilke omstændigheder Undervisningen /indholdet på DOL i en tværmagistratslig ramme Organisatoriske ophæng Ledere af praktikere (har fokus på ledelse indad) Leder af praktikere (har fokus på ledelse indad) Balancen imellem det lærte og belastningen i institutionen er håndterbar Det er muligt at afprøve det lærte i praksis Leders leder er bevidst om DOL og engageret i leders udbytte og omsætning i praksis Effekter Styrket personligt lederskab Forståelse for sammenhæng i Aarhus Kommune Styrket personligt lederskab
DOL virker Hvad virker For hvem Under hvilke omstændigheder Effekter Undervisningen/ indholdet på DOL i en tværmagistrats-lig ramme Ledere af akademikere (leders leder er tæt på det politiske niveau og leders arbejde er strategisk præget) Mulighed for at afprøve det lærte i praksis (omsat uddannelsens indhold til egen konkret praksis) Styrket personligt lederskab Forståelse for sammenhæng i Aarhus Kommune Organisatoriske ophæng Ledere af akademikere (leders leder er tæt på det politiske niveau og leders arbejde er strategisk præget) Når leder og leders mødes og taler om leders lederskab på en relevant og understøttende måde Styrket personligt lederskab Forståelse for sammenhæng i Aarhus Kommune
DOL kan virke Hvad virker For hvem Under hvilke omstændigheder Effekter DOLs samlede virkekæde For alle ledere Forvaltningschefer i et struktureret forum forholder sig til og bidrager til DOLs indhold, relevans og organisationens oplevelse af vigtighed Understøttelse af kommunale strategier Organisatoriske ophæng For alle ledere Leders leder inddrager DOL som aktiv element i strategisk udviklingsarbejde Understøttelse af kommunale strategier Undervisningen/ indholdet på DOL i en tværmagistratslig ramme For alle ledere Undervisningen på DOL indeholder overordnede strategisk fokus Understøttelse af kommunale strategier Undervisningen/ indholdet på DOL i en tværmagistratslig ramme For alle ledere Strukturen på DOL understøtter progression for deltagerne Understøttelse af kommunale strategier
Anbefalinger Evalueringen viser, at DOL på nuværende tidspunkt udgør det, der kan beskrives som en fælles lederuddannelse, og som det vi, i denne evaluering, har valgt at betegne som Niveau 1, altså det første af flere mulige udviklingsniveauer for DOL og dermed for udbyttet af DOL. Det anbefales, at der fremadrettet arbejdes på at fastholde og understøtte de gode resultater, der er opstået af DOL frem til nu og arbejde frem imod et Niveau 2, som kan betragtes som næste udviklingsniveau, nemlig det at skabe større strategisk forankring af DOL og igennem DOL. Følgende er en opsummering af de elementer, som evalueringen peger på, der med fordel kan arbejdes med fremadrettet.
Niveau 1: DOL som fælles basisuddannelse til nye ledere i kommunen Det vurderes, at Niveau 1 særligt har muliggjort og vil muliggøre udbyttet i forhold til det personlige lederskab FASTHOLD DET PERSONLIGE LEDERSKAB OG FOKUS PÅ PRAKSIS Tæt kobling mellem teori og praksis DOL som ledelsesfagligt refleksionsrum Mulighed for individuel tilrettelæggelse FASTHOLD DOL SOM FÆLLES UDDANNELSESTILBUD Forståelse for Aarhus Kommune som organisation Erfaringsudveksling og inspiration på tværs af magistratsafdelinger Personligt netværk
Niveau 2: DOL som fælles indsats til understøttelse af Aarhus Kommunes strategier For at DOL skal kunne træde videre til Niveau 2, er den overordnede anbefaling, at DOL i højere grad skal italesættes, medtænkes og tales om på alle niveauer af organisationen UNDERSTØT DOL SOM PRIMÆR OG VIGTIG LEDERUDDANNELSE I AARHUS KOMMUNE Igennem evalueringen er det blevet tydeligt, at ikke alle ledere i Aarhus Kommune betragter DOL som hverken vigtig eller primær, og når dette er tilfældet opstår der en uhensigtsmæssighed i forhold til at opnå målet med DOL ØGET STRATEGISK FOKUS PÅ DOL Det anbefales at arbejde med strukturer for det understøttende arbejde på alle ledelsesniveauer. Dette vil potentielt medvirke til, at uddannelsens indhold afspejler kommunens aktuelle tematikker og udfordringer, således at det sikres, at DOL giver lederne de konkrete kompetencer, som der efterspørges.
ØGET ORGANISATORISK OPHÆNG: Benyt læringskontrakt eller andet understøttende struktur/værktøj, der understøtter og fastholder leder og leders leder i at have dialoger omkring udbyttet og omsætning af uddannelsen både på individuelt og organisatorisk niveau. DOLS INDHOLD: Systematiser brugen af læringskontrakter Opret reelle valgfag Arbejd med tiltag, der understøtter etablering af netværk på tværs DOLS STRUKTUR: (NB: NUVÆRENDE STRUKTUR ER RAMMESAT AF UVMS CERTIFICERING) Gør uddannelsens tidsafgrænsning mere fleksibel Muliggør at DOL kan tages på kortere tid Undersøg sammenhæng mellem antal ECTS-point og arbejdsbyrden/ mængden af indhold. FORTÆLLINGEN OM DOL: Udbred et større og mere nuanceret kendskab til DOL i hele Aarhus Kommune Inddrag chefniveauet i dialogen om DOL således at ejerskab og kendskab til DOL forankres på dette niveau PRAKTIKALITETER: Tilbyd et samlet uddannelsesbevis Afkræv udbyderne at udsende pensumlister i god tid Udfold og gør modulbeskrivelserne mere detaljerede
DOLs image 10 9 8 7 6 5 4 3 DOLs image i magistratsafdelinger 7,6 6,8 7,1 6,8 7,3 6,7 7,7 6,8 6,3 6,3 DOL har overordnet et positivt image. DOLs image er mest positivt blandt ledere, der har taget DOL (de mørke søljer) DOLs image er også positivt blandt ledere, der ikke har taget DOL (de lyse søjler) dog i mindre grad Den positive fortælling om DOL lever først og fremmest blandt ledere, der har taget DOL og blandt leders ledere. 2 1 MBU MKB MSB MSO MTM
Ledernes motivation for at påbegynde DOL 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5,1 Forventning fra min arbejdsplads 8,7 8,9 Eget behov for at styrke kompetencer som leder Lyst til kompetenceudvikling eller ny inspiration 7 Styrke karrieremuligheder 4,8 Mulighed for nye arbejdsopgaver 6,4 Mulighed for netværk med andre ledere Ledernes motivation for at påbegynde DOL knytter sig til det personlige lederskab Lederne er optagede af deres nære og lokale ledelsesmæssige opgaver De efterspørger redskaber og inspiration til håndtering af personalemæssige udfordringer og kommunikation Skala 0-10
Udbyttet af DOL Evalueringen har afdækket DOLs udbytte på følgende niveauer: Udbyttet på det personlige plan Udbyttet på organisatorisk niveau Udbyttet på magistratsafdelingsniveau Udbyttet på kommunalt niveau Udbyttet vurderes størst på det personlige plan
Udbytte på det personlige plan 10,0 9,0 DOL bidrager til størst udbytte på det personlige plan 8,0 7,0 6,0 5,0 5,6 8 7,5 8 5,9 Lederne oplever Ledelsesfaglig selvtillid Udbyttet stemmer overens med motivation for at påbegynde DOL 4,0 3,0 Ledernes forventning er i høj grad indfriede 2,0 1,0 DOL har givet mig mulighed for at skabe nyt netværk DOL har givet mig et ledelsesfagligt løft Jeg er blevet bedre til at omsætte viden, teori og strategi til praksis Jeg har fået større bevidsthed om mine ledelsesstrategier DOL har givet mig større forståelse for Aarhus Kommune som organisation Udbyttet muliggøres gennem Tæt kobling ml. teori og praksis DOL som refleksionsrum Mødet med andre ledere
Udbytte på organisatorisk niveau 10 9 8 7 6 5 4 3 6,9 5,6 5,6 DOL bidrager til udbytte på arbejdspladsen Særligt ift. Kvalitetsløft i forhold til kerneopgaven Lederne har svært ved at forklare udbyttet på arbejdspladsniveau Forklares ofte med Bedre ledelse DOL italesættes som en værktøjskasse Udbyttet muliggøres gennem reflekteret brug af værktøjerne og arbejdet med aktuelle problemstillinger 2 1 Min deltagelse i Der er blevet mere DOL har bidraget til anerkendelse af min et kvalitetsløft af ledelsesopgave fra kerneopgaver mine medarbejdere Min deltagelse i DOL har styrket trivslen på min arbejdsplads I DOL værktøjskassen ligger ikke kun en hammer, men hele sortimentet. Så jeg oplever, at lederne får en grundlæggende forståelse, som er vigtig (Leders leder)
Udbytte på magistratsafdelingsniveau 10 9 DOLs udbytte på magistratsafdelingsniveau er det niveau, hvor udbyttet er vurderet lavest. 8 7 6 5 4 3 4,5 4,5 4,1 4,7 Udbyttet er afhængigt af At flere ledere har været af sted sammen Den enkelte leders netværk i magistratsafdelingen Øvre ledelsesniveaus interesse for DOL Lederne oplever, at dialogen opad er svær at skabe 2 1 DOL har bidraget DOL har bidraget til øget dialog tik øget dialog på opad og/eller tværs i min nedad i min magistratsafdeling magistratsafdeling DOL har bidraget til øget dialog og kontakt mellem ledelseslagene DOL har bidraget til en øget fælles referenceramme internt i min magistrat Der vurderes at være større potentiale på dette niveau, såfremt DOL forankres i magistratsafdelingerne på alle ledelsesniveauer.
Udbytte på kommunalt niveau 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4,6 4,7 DOL har understøttet ledernetværk på tværs af magistratsafdelinger DOL har understøttet en fælles referenceramme på tværs af magistratsafdelinger 6 Der er opstået et større kendskab til de andre magistratsafdelinger 4,6 DOL har givet redskaber, der styrker fælles indsatser på tværs af migistratsafdelinger 6 DOL har bidraget til erfaringsudveksling på tværs af magistratsafdelinger Udbyttet på kommunalt niveau opleves som større end på magistratsafdelingsniveau Konkret kendskab til Aarhus Kommune Andre ledere Større forståelse for hinanden Det har været meget lærerigt, særligt opmærksomheden på, at vi i forskellige magistratsafdelinger ikke er ude på at modarbejde hinanden, men at vi har opgaver, som vi vægter forskelligt, som gør, at vi nogen gange kan støde imod hinanden (Leder, der har taget DOL)
Elementer som fremmer eller hæmmer udbyttet Evalueringen har afdækket, hvorvidt en række elementer i DOL, opleves som fremmende eller hæmmende for udbyttet.
Tidsaspektet Ønske om større fleksibilitet i forhold til tidsrammen (5-6 år) Tidsrammen tvinger ledere, der har akutte og vigtige opgaver på arbejdspladsen til at prioritere DOL. Hvis lederne prioritere arbejdspladsen og holder pause med DOL, tvinges til at tage dobbeltmoduler, hvilket ikke italesættes som hensigtsmæssigt, hverken for udbyttet af DOL eller for arbejdspladsen Vidt forskellige vilkår for at tage DOL (læsning, opgaveskrivning, eksamen) Leders ledere efterspørger vejledende retningslinjer for ledernes vilkår Institutionsledere føler sig mest udfordrede i forhold til at få tid til DOL Ønske om at kunne tage DOL på kortere tid Mulighed for at slå moduler sammen eller tage 3 moduler om året Utilfredshed med ETCS point i DOL stemmer ikke overens med arbejdsbyrde
Organisatorisk ophæng 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 35 48 19 33 41,5 14 27 53 10 43,5 42 16 4,5 10 2 5 1 0,5 3 Meget fremmende Fremmende Hverken eller Hæmmende Meget hæmmende Mulighed for afprøvning af det lærde i egen organisation opleves som fremmende Det opleves at ansvaret for det organisatoriske ophæng påhviler lederen selv Forventningsafstemning og arbejdet med læringskontrakter opleves for mange lederes vedkommende som sporadisk og ustruktureret
DOLs indhold 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 11,5 32 27 41,5 36 55 60 40 49 10 10,5 11 7 3 0 1 20 0,5 2 Meget fremmende Fremmende Hverken eller Hæmmende Meget hæmmende Overordnet set vurderes underviserne på DOL at fremme udbyttet Balancen mellem teori og praksis vurderes ligeledes at fremme udbyttet i forhold til progression og sammenhæng mellem modulerne opleves mange overlap på indholdssiden, som skyldes manglende koordinering blandt udbyderne Valgfriheden i modulernes rækkefølge vurderes både at fremme og hæmme Fremme i forhold til motivation Hæmme i forhold til manglende progression Utilfredshed med manglende valgfag
Andre elementer 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 11 18 28 34 36 59 37,5 51 43 17 14 14 14 8 8 10 1 3,5 0 45 27,5 27 0,5 0 Meget fremmende Fremmende Hverken eller Hæmmende Meget hæmmende Sparring med andre ledere vurderes som et centralt og fremmende element ved DOL Overvægt af deltagere fra en magistratsafdeling på modul dominerer indholdet i undervisningen, med mindre underviseren strategisk udvælger praksiseksempler Selvstudie og eksamen vurderes at fremme udbyttet, da det er her lederen får lejlighed til at arbejde i dybden med en selvvalgt problemstilling At uddannelsen er gratis vurderes i overvejende grad at være fremmende, idet alle ledere har lige adgang.
Eksamen 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 81 Gået til eksamen på DOL moduler 10,5 8,5 85,5 14,5 0 63 10 27 94 4 2 64 22 MBU MKB MSB MSO MTM 14 Ja, på alle Ja, på nogle Nej Der er bred enighed om, at eksamen fremmer udbyttet af DOL Der er uklarhed om, hvorvidt man skal gå til eksamen Størstedelen af lederne efterspørger mulighed for selv at vælge studiegrupper, således at man ikke kommer i gruppe med ledere, der ikke går til eksamen Det italesættes at ledere, der går til eksamen er mere motiverede og ambitiøse Hos MSB som har den største andel af ledere, der ikke er gået til eksamen, forklares dette med hensyn til ledere, der er fritaget pga. sygdom eller arbejdspres
Perspektiver fra ledere, der ikke har taget DOL Et andet væsentligt element i evalueringen har været at afdække årsager og mekanismer, der har indflydelse på, at nogle ledere ikke tager DOL. Evalueringen peger på, at de primære årsager til lederes fravalg af DOL er: Ledernes alder Ledernes ledelseserfaring Ledernes tilvalg af andre lederuddannelser
Ledernes kendskab til DOL 100% 90% 14 9 16 10 16 Manglende kendskab vurderes overordnet set ikke at være en væsentlig årsag til at nogle ledere ikke tager DOL. 80% 70% 60% 50% 40% 43,5 27 46 51 28 20 47 Meget kendskab Kendskab Lidt kendskab Intet kendskab I MKB og MTM ses flest ledere, som angiver, at de intet kendskab har. Dette stemmer overens med ledernes oplevelse af, at der generelt ikke tales meget om DOL i de to magistratsafdelinger. 30% 62 20% 38 28 10% 18 17 0% 4,5 5 0 MBU MKB MSB MSO MTM
Overvejelser om at påbegynde DOL krydset med ledernes alder 100% 90% 80% 70% 11 4,5 32,5 7 7,5 6 0 2 3,5 5 28 16,5 14,5 8 Ved ikke Jo ældre lederne er, des mindre overvejer de at påbegynde DOL Flere ledere tæt på pensionsalderen vurderer ikke, at det kan betale sig at påbegynde DOL med så kort tid tilbage på arbejdsmarkedet 60% 50% 40% 30% 20% 15 37 12 53 58 79 Tilmeldt første modul Overvejet, men ikke gjort noget ved det Overvejet, men fravalgt Ikke overvejet det Flere ledere tæt på pensionsalderen har ikke talt med deres leder om at påbegynde DOL Blandt de yngre ledere har en del overvejelser om at påbegynde DOL, men har ikke gjort noget ved det. Dette forklares blandt andet med manglende tid og ønske om at få lidt erfaring først 10% 0% 25-40 år 41-50 år 51-60 år Over 60 år 67% af lederne over 60 år vurderer, at DOL aldrig kan blive attraktiv for dem, mens mere end 70% i alderskategorien under 40 år vurderer, at DOL kan blive attraktiv
Hvorvidt DOL kan blive attraktiv krydset med ledelseserfaring 100% 90% 80% 70% 60% 23 40 39 51 62 68 83 DOL opleves mest attraktiv blandt ledere med mindst ledelseserfaring. Dette vurderes at hænge sammen med en udbredt opfattelse af DOL som en basisuddannelse til nye ledere 50% 40% 30% 77 60 61 DOL bliver aldrig attraktiv Mulighed for at Dol kan blive attraktiv 49 20% 38 32 10% 17 0%
Anden efteruddannelse i ledelse 45 40 35 30 25 28,5 41 59% af de adspurgte ledere er i gang med en anden efteruddannelse i ledelse, hvilket forklarer, hvorfor de ikke har taget DOL 20 18 15 10 10 5 2,5 0
Tidsforbruget på DOL 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22 21,5 16 16 13 18 43 40,5 45 15,5 20,5 15,5 3,5 3,5 4,5 Afgørende betydning Nogen betydning Ingen betydning Ikke en del af overvejelserne Ved ikke Tidsforbruget er den årsag, næst efter alder, ledelseserfaring og anden uddannelse, som angives at have mest betydning for ledernes fravalg af DOL 24% til 34 % mener, at tidsforbruget har haft nogen eller afgørende betydning for deres fravalg Af interviews fremgår det, at det særligt er bekymring for fravær på arbejdspladsen, som afholder lederne fra at påbegynde DOL
God arbejdslyst med DOL fremadrettet Følg Ineva innovativ evaluering på LinkedIn