Balanced Scorecard Med Vestas A/S som case Side 1 af 30
Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: HA almen Erhvervsøkonomi Fag: Videregående økonomistyring og IT Vejleder: Marie Engstrøm Graversen Gruppe: 21 Antal anslag: 45.053 Afleveret: 23/5 2013 Udarbejdet af: Kim Kjær Jakobsen Steffen Pedersen Simon Hedehus Peter Mouritsen Side 2 af 30
Executive summary Der er i dette projekt omhandlende videregående økonomistyring og IT, taget udgangspunkt i teorien omkrig Balanced Scorecard og det dertilhørende strategikort. Der er inddraget en case omhandlende Vestas A/S, for at koble den præsenterede teori på en konkret virksomhed, da det vil give en bedre forståelse for læserne. Formålet med projektet er, at finde frem til, om en virksomhed ved hjælp af Balanced Scorecard kan søge mod værdiskabelse, således at en pågældende virksomheds aktionærer opnår mest mulig profit. Vestas A/S er analyseret på baggrund af de fire perspektiver i Balanced Scorecard, og på baggrund af dette, er der til sidst i analysen præsenteret et strategikort for Vestas A/S, som skal vise de mulige årsags-virknings-sammenhænge der er til stede. Side 3 af 30
Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning... 5 2.0 Afgrænsning... 6 3.0 Balanced Scorecard og Strategikort... 7 3.1 Objectives, Measures og Targets... 10 3.2 Det finansielle perspektiv... 11 3.3 Kundeperspektivet... 12 3.3.1 Værditilbud... 13 3.4 Procesperspektivet... 14 3.5 Lærings- og vækstperspektivet... 15 3.6 Kritik af Balanced Scorecard... 16 4.0 ERP-System... 16 5.0 Analyse... 18 5.1 Det finansielle perspektiv... 19 5.2 Kundeperspektivet... 20 5.3 Procesperspektivet... 21 5.3.1 Produktionsprocesser... 21 5.3.2 Kundestyringsprocesser... 21 5.3.3 Innovationsprocesser... 22 5.3.4 Lovgivnings- og sociale processer... 22 5.4 Lærings- og vækstperspektivet... 23 5.4.1 Human Resources... 23 5.4.2 Informationsteknologi... 24 5.4.3 Organisation... 24 5.5 Strategikort for Vestas A/S... 25 6.0 Konklusion... 27 7.0 Perspektivering... 28 8.0 Litteraturliste... 29 Side 4 af 30
1.0 Indledning Økonomistyring er i dag et centralt emne for størstedelen af alle virksomheder, og specielt er profitmaksimering et vigtigt element, da ejerne af virksomheden som oftest ønsker profit frem for primær fokus på non-finansielle elementer. Sammenholder man det med den øgede konkurrence, der er sket på baggrund af en øget globalisering, er det vigtigt at være først med nye kunderelaterede produkter således, at man via sine produkter bibeholder markedsandele eller erobre konkurrenternes. Dertil er det vigtigt med en klar og præcis strategi, virksomheden kan arbejde ud fra for at sikre sig et økonomisk overskud. Et af de redskaber en virksomhed kan bruge til at styre de økonomiske forhold, er Balanced Scorecard (vil efterfølgende blive kaldt BSC), som kombinerer de finansielle og non-finansielle mål i en virksomhed og efterfølgende vil vi lave et strategikort. Vi har i dette økonomistyringsprojekt valgt at inddrage Vestas A/S som en case til vores teori afsnit, da vi ser dette som en interessant virksomhed, hvor der er forskellige problemstillinger at arbejde med. Først og fremmest er de, i de seneste to regnskaber, kommet ud med et klart underskud (Vestas, 2012, side 8). For at vende denne tendens er det selvfølgelig oplagt at kigge på det finansielle perspektiv, men ligeså vigtigt er det at kigge på de non-finansielle perspektiver, da det kan være dem, der er med til at løfte Vestas A/S ud af den krise de på nuværende tidspunkt befinder sig i. Hvis man udelukkende ser på Vestas A/S økonomiske nøgletal, ser det ikke ud til, at der er ret meget positivt for Vestas A/S (Vestas, 2012, side 8), men hvis man kigger på det non-finansielle, kan der være store aktiver tilstede i form af viden, personale, forskning osv. (Vestas A/S, 2012, side 62). En af de måder hvorpå Vestas A/S kan forbedre deres nuværende situation, er ved at arbejde frem mod en værdiskabelse for virksomhedens aktionærer. Et af de værktøjer de kan gøre brug af, er BSC, som har til formål at skabe så meget værdi som muligt for en virksomheds ejere. Ud fra ovenstående er vi kommet frem til en problemformulering som lyder følgende: Hvorledes kan virksomheder benytte Balanced Scorecard til at søge værdiskabelse?. Side 5 af 30
2.0 Afgrænsning Vi vil i dette projekt holde os til at analysere Vestas A/S på koncern niveau, idet opgavens begrænsede plads vil gøre det svært at opretholde et tilfredsstillende niveau, såfremt vi går ned i andre niveauer. Ligeledes vil vi afgrænse os til kun at analysere på Vestas A/S nuværende situation samt, hvad de kan gøre fremadrettet, og ikke analysere på, hvad der kunne have været gjort anderledes i de tidligere regnskabsår. Vil vi i enkelte tilfælde drage paralleller mellem tidligere år, såfremt dette er relevant for opgaven. Desuden vil vi afgrænse os fra Vestas A/S markedsføring, da det ikke er muligt at finde nogle konkret tal på, hvor mange penge de bruger på deres markedsføring rettet imod eventuelle nye kunder, eller om den markedsføring de har, med stor sandsynlighed er påtænkt deres nuværende aktionærer. Til sidst har vi valgt at afgrænse os fra at bruge andre teorier end BSC og strategikort, igen grundet opgavens begrænsede omfang. Side 6 af 30
3.0 Balanced Scorecard og Strategikort Vi vil i det kommende afsnit præsentere teorien bag BSC. Først vil vi komme med en generel gennemgang af teorien, og derefter vil vi gå i dybden med de fire forskellige perspektiver BSC indeholder. BSC er et præstationsmålingsredskab, som anvendes i forbindelse med økonomistyring i både store og små virksomheder i dag. Modellen er udviklet af Robert Kapland og David Norton i 1990, og har siden da, udviklet sig til et af de mest succesfulde koncepter indenfor økonomistyring og ledelse (Bukh, 2010, side 2). BSC tager udgangspunkt i en virksomheds vision og strategi, og er et forsøg på at konkretisere disse, så det er nemmere for ledelsen at måle om, der leves op til visionen og strategien, som på længere sigt vil skabe en værdiforøgelse (Bukh, side 1). Da en virksomhed kan have store ressourcer indenfor forskning og udvikling af nye produkter, er det ikke alt, de økonomiske nøgletal kan fortælle, og derfor består BSC af fire elementer, som det kan ses i nedenstående figur. De indeholder hver især elementer eller nøgletal, som skal være med til, at virksomheden lever op til visionen og strategien i virksomheden (Bukh, side 1). De fire elementer er som følgende: Det finansielle perspektiv Kundeperspektivet Procesperspektivet Lærings- og vækstperspektivet Side 7 af 30
Figur 3.1: The Balanced Scorecard model (Balanced Scorecard Institute, 2013) De fire perspektiver er, som oftest rangeret efter den tidligere nævnte rækkefølge, hvor det finansielle perspektiv kommer før de tre non-finansielle perspektiver. Dette betyder, at det er det finansielle perspektiv, de andre er bygget ud fra. En virksomhed starter typisk med at udforme det finansielle perspektiv, og derefter laves kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. Opbygningen betyder, at kundeperspektivets elementer skal føre frem til det finansielle perspektiv, hvilket skal være med til at nå de mål, der er opstillet i det finansielle perspektiv. Dette gør sig også gældende ved lærings- og vækstperspektivet, som har indflydelse på procesperspektivet, som ligeledes har indflydelse på kundeperspektivet (Bukh, side 1). Et eksempel på dette kunne være forbedret kundetilfredshed. Til den objective er der knyttet en measure, som er en måling eller et nøgletal, som virksomheden skal kunne følge op på. Dertil hører der også et mål, som er en specificering af nøgletallet således, at virksomheden ved, hvad de stræber efter i den daglige produktion. Når en virksomhed udarbejder et BSC, udvælges der typisk 15-20 finansielle og non-finansielle nøgletal, som sorteres i de fire perspektiver. Det er ikke sikkert, at afkastningsgraden er den vigtigste i alle virksomheder, da det som tidligere nævnt er afhængig af visionen og strategien i virksomheden (Bukh, side 2). Side 8 af 30
Ved udarbejdelsen af et BSC arbejdes der med objectives, som er områder indenfor hvert af de fire perspektiver, som virksomheden skal præstere godt på. Når der arbejdes med BSC er det nødvendigt at udarbejde et strategikort. Virksomheden kan anvende strategikortet som en skabelon, hvori de kan kortlægge deres strategi. Det er beregnet som et værktøj til ledelse af virksomheden, og ikke en facitliste, som virksomheden skal holde sig indenfor. Der er ikke en bestemt måde, tingene skal udføres på, men virksomheden kan faktisk undvige fra modellen på alle punkter, så længe at det afspejler sig i deres strategi. Strategikortet er dermed med til at give en bedre forståelse af virksomhedens strategi (Bukh, 2012, side 10). Figur 3.2: Strategikort (Bukh, 2012, side 11) Strategikortet består af årsags-virknings-sammenhænge, som sker på baggrund af virksomhedens aktiviteter (Bukh, 2012, side 9). Når virksomheden udarbejder deres strategikort, tager de udgangspunkt i deres allerede definerede vision og mission samt strategiske temaer, indtil man i Side 9 af 30
lærings- og vækstperspektivet får fastlagt objectives. Ved denne fremgangsmåde, planlægges og udvikles strategikortet altså oppefra og ned. Skal man analysere på årsagsvirkningssammenhængene, arbejder man sig nedefra og op, som det også fremgår af figur 3.2 (Bukh, 2012, side 10). Idéen med at udarbejde et strategikort er, at man kan skabe en sammenhæng i virksomhedens strategi indenfor de fire perspektiver, og skabe så meget værdi som muligt for virksomheden. Idet ledelsen begynder udviklingen af strategikortet, er det ledelsens vurdering af, hvilke elementer i de tre nederste perspektiver, lærings- og vækst-, proces og kundeperspektivet, som giver den nødvendige påvirkning på det det finansielle perspektiv, og derved mest muligt værdiskabelse. De relationer ledelsen kommer frem til er ledelsens hypoteser om virksomhedens sammenhæng. Igennem læsningen af strategikortet bliver objectivesene fastlagt, og man får illustreret årsagsvirkningssammenhængene (Bukh, 2012, side 11). Formålet med strategikortet er at finde en måde, hvorpå virksomheden kan opnå deres mål. Strategikortet kan først og fremmest bruges, som et bidrag til at gøre strategien operationaliserbar og konkret, for derigennem at skabe en fælles forståelse af strategien i ledelsen, hvilket gør en formidling ned gennem organisationen mere ensformig. Dernæst kan strategikortet bidrage til at omsætte virksomhedens vision og mission til strategiske temaer, som derefter omsættes til objectives, og ud fra disse faktorer fastlægger nøgletal. Det er vigtigt, at de nøgletal ledelsen kommer frem til, er til at måle på og, at de måler præcis det, ledelsen gerne vil have viden om (Bukh, 2012, side 11). 3.1 Objectives, Measures og Targets Når en virksomhed ønsker at implementere BSC, er det vigtigt, at der fastsættes præcise objectives, measures og targets for at virksomheden opnår succes med implementeringen af BSC (Atkinson et al., 2010, side 45). Formålet med udarbejdelsen af objectives, measures og targets er, at virksomheden kan sammenkoble de fire ovenstående perspektiver således, at der arbejdes frem mod virksomhedens strategi og vision for at skabe mest mulig værdi på længere sigt (Atkinson et al., 2012, side 49). Der vil i analysen komme eksempler på objectives, measures og targets. Side 10 af 30
Objectives: En beskrivelse i ord af den målsætning, den pågældende virksomhed ønsker at opnå, på baggrund af deres strategi. Measures: En specifikation af målsætningen, således at de er specifikke og utvetydige, og at der kobles et nøgletal på, så der kan måles hvor godt virksomheden præsterer. Targets: Et bestemt mål virksomheden har fastlagt for det pågældende nøgletal, og skal afspejle excellent performance, hvilket er på niveau med de bedste i den pågældende branche. Per Nikolaj Bukh arbejder med kritiske succesfaktorer og kritiske præstationsindikatorer. Dette modsvarer objectives og measures, som der bruges i denne opgage (Bukh, 2012, side 11). 3.2 Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv er et vigtigt perspektiv for næsten alle private virksomheder samt for mange offentlige virksomheder, når der skal være fokus på værdiskabelse. Ved det finansielle perspektiv stræbes der efter at opnå så stor profitmaksimering som muligt, hvilket gavner investorerne og andre interessenter omkring virksomheden. Som det kan ses i figur 3.3, så er der to måder, hvorpå man kan forbedre værdien for investorerne, og dermed skabe en værdiforbedring. Enten ved at gøre brug af produktivitetsforbedringer eller omsætningsvækst (Atkinson et al., 2012, s. 50). Figur 3.3: Financial Perspective Objectives (Atkinson et al., 2012, side 51) Side 11 af 30
Den første mulighed der er til stede, er, at der kan opnås produktivitetsforbedringer, hvilket kan ske igennem en forbedret omkostningsstruktur, eller udnytte de maskiner og personale, der er tilstede i virksomheden. Et eksempel på dette kunne være, at virksomheden opnår bedre leverandøraftaler, hvilket indebærer lavere enhedsomkostninger pr. produceret enhed, som så igen vil føre til en forbedret økonomisk struktur i virksomheden. En anden mulighed kunne være at udnytte kapaciteten bedre, hvilket vil betyde, at produktionen bliver optimeret (Atkinson et al., 2012, side 51). Den tredje mulighed der til rådighed er en vækst i omsætningen. Dette kan gøres ved at sælge mere til eksisterende kunder, tilegne sig nye kunder, lancere nye produkter eller penetrere nye markeder. Én måde at gøre det på er som sagt ved at lancere et nyt produkt, som vil skabe et andet behov hos kunden, hvilket vil betyde, at kunden fremadrettet vil vælge den pågældende virksomhed frem for konkurrenterne. Hvis der ønskes nye kunder, er markedsføring et vigtigt element, da det er nødvendigt at blive set, så virksomheden ender som top-of-mind hos forbrugerne, hvilket igen vil have den betydning, at virksomheden vælges frem for konkurrenterne. 3.3 Kundeperspektivet Kundeperspektivet omhandler, hvordan en given virksomhed forsøger at tiltrække nye kunder, således at man opnår en større markedsandel, og derigennem opnår en bedre indtjening og større værdiskabelse. Kundeperspektivet handler dog også om, hvordan man bibeholder de allerede eksisterende kunder, ved at skabe en relation til dem, så de bliver hos den pågældende virksomhed, frem for at søge mod konkurrenternes produkter (Bukh et al., 2000, side 44). En stor del af de virksomheder, der arbejder med BSC måler på kundetilfredshed, hvilket viser om de adspurgte kunder er tilfredse med virksomhedens interaktion med kunden. Dog skal en sådan måling tages med et forbehold, da det er vigtigt, at der kun måles på de kunder, som der er ens reelle målgruppe. Dette er vigtigt, da virksomheden som oftest også har kunder udenfor målgruppen, og hvis det er disse kunder, der udgør størstedelen af de tilfredse kunder og kunderne inden for målgruppen ikke deler denne holdning, vil virksomheden på længere sigt miste kunderne i målgruppen, hvilket kan have store økonomiske konsekvenser (Bukh, 2012, side 16). Side 12 af 30
3.3.1 Værditilbud Når en virksomhed skal differentiere sig fra konkurrenterne, som er et vigtigt element i kundeperspektivet, kan de overordnet gøre brug af tre forskellige generiske strategier. Disse generiske strategier tager udgangspunkt i virksomhedens mission, vision og strategi, da de er bestemmende for, i hvilken retning virksomheden arbejder hen imod. Der er stor forskel på om en virksomhed, har som mål at konkurrere på prisen, eller om de bevidst vælger at have højere priser end konkurrenterne, men samtidig også produkter af en højere kvalitet, og som kan forbindes med et kendt brand. Derfor er det også vigtigt, at der kun fokuseres på ens reelle målgruppe, da en discountbutik og en high-end butik godt kan have de sammen fokusområder, dog med hver deres målgruppe. Figur 3.4: Customer Objectives for Three Value Propositions (Atkinson et al., 2012, side 54) Som det kan ses i figur 3.4, er der tre generiske strategier Low-Total-Cost, Product Leadership og Customer Solutions. Low-Total-Cost bygger på en tankegang, der omhandler, at man skal være billigst på markedet, men det skal stadigvæk sammenkobles med en høj kvalitet, det skal være nemt at få fat på, foruden dette er det vigtigt med et passende udvalg. Disse typer af virksomheder har en vision, mission og strategi, der bygger på, at de skal levere billige produkter til kunderne, da de satser på en stor del af markedet (Atkinson et al. 2012, side 53). Den anden Side 13 af 30
strategi er som tidligere nævnt Product Leadership. Denne generiske strategi bygger på, at man altid skal være et skridt foran konkurrenterne, når det kommer til udviklingen af nye produkter. Disse virksomheder har oftest store ressourcer bundet til forskning og udvikling, da nye produkter er alt afgørende for at beholde de nuværende kunder samt tiltrække nye. Den tredje generiske strategi er Customer Solutions. Denne strategi omhandler løsninger til kunder, som er målrettet mod hver enkelt kunde. Fordelen ved dette er, at hver enkelt kunde får et produkt, som er tilpasset til de forudsætninger, der er hos kunden. Dette har den betydning, at når man først har fået en kunde, og lavet det ønskede produkt, som kunden forespørger, er virksomheden i de fleste tilfælde sikker på, at kunden forbliver en kunde, selvom produktet er dyrere. (Bukh et al., 2000, side 45). I forbindelse med de generiske strategier, kan en virksomhed godt gøre brug af en blanding mellem to af de ovenstående strategier for at sikre så stor værditilvækst som muligt. Dette betyder, at virksomheden ikke skal holde sig til en enkelt af disse. 3.4 Procesperspektivet Det tredje perspektiv i BSC modellen er procesperspektivet. Det finansielle perspektiv og kundeperspektivet er det, som man i virksomheden ønsker at opnå. For at opnå det man arbejder frem imod i værditilbuddet, er procesperspektivet et af de redskaber en virksomhed har mulighed for at gøre brug af. Dette betyder, at virksomheden stræber efter at opnå en forbedret produktivitet og øget kundeværdi, og derved også en øget værdiskabelse. I procesperspektivet findes der grundlæggende fire processer, som hver især indeholder forskellige handlingsmuligheder indenfor en begrænset tidshorisont. Disse fire processer er følgende: Produktionsprocesser (effekt i løbet af 6-12 måneder) Kundestyringsprocesser (effekt i løbet af 12-24 måneder) Innovationsprocesser (effekt i løbet af 24-48 måneder) Lovgivnings- og sociale processer (effekt på længere sigt) Der vil i det kommende analyseafsnit blive en kort gennemgang af de fire processer, og desuden vil der blive koblet eksempler på, så vidt det er muligt ud fra det empiriske materiale, der er til rådighed (Atkinson et al., 2012, side 57). Side 14 af 30
3.5 Lærings- og vækstperspektivet Det fjerde og sidste perspektiv i BSC modellen er lærings- og vækstperspektivet. Dette perspektiv er det, som skaber grundlag for at forbedre de interne processer og øget værdiskabelse, hvilket betyder, at dette perspektiv er vigtigt for at opnå forbedringer på de tre andre perspektiver, da det finansielle perspektiv og kundeperspektivet bygger på det interne perspektiv (Atkinson et al., 2012, side 59). Som det ses i figur 3.5, så består lærings- og vækstperspektivet af tre aspekter. Det første aspekt er Human Resources, derefter kommer Informationsteknologi og Organisation. Figur 3.5: Lærings- og vækstperspektiv (Atkinson et al., 2012, side 59) De humane ressourcer er vigtige for en virksomhed, da det er de ansatte, der skal skabe de forbedringer, der skal ske i virksomheden. Desuden er det vigtigt, at man har ansatte, som har de rette kompetencer til at besætte de forskellige stillinger er i virksomheden. Derudover er kurser og intern træning vigtig, da medarbejderne opnår flere kompetencer, som er værdiskabende for virksomheden på længere sigt. På samme måde som de humane ressourcer er vigtige for en virksomhed, så er det også vigtigt, at man har et velfungerende IT-system. Jo bedre IT-systemet er, jo nemmere er det for virksomheden at styre den daglige drift. Et af de IT-systmer der kan anvendes, er et ERP-system. Der kan ses mere omkring dette i afsnit 4.0 der udelukkende omhandler ERP-systemer. I en organisation er det vigtigt, at alle arbejder frem mod de samme mål, og det er her visionen og strategien kommer ind i billedet. Derfor er det vigtigt, at man, så vidt det er muligt, formår at dele viden, så man har de bedste forudsætninger for at arbejde frem mod de samme mål. Side 15 af 30
3.6 Kritik af Balanced Scorecard Nedenstående punkter er valgt på baggrund af, at disse er de vigtigste kritikpunkter i forhold til BSC (Michelsen, 2012). Tidshorisonten. BSC er et økonomistyringsværktøj, som arbejder langsigtet, implementeringen af det er derfor en proces der tager tid, og den/de personer som har fået til opgave at implementere BSC i virksomheden, kan have forladt virksomheden under processen og derved skal en ny person sættes på opgaven. Tidskrævende. Det er en proces som er meget tidskrævende. Når BSC er udarbejdet, skal den implementeres i virksomheden, og den skal omsættes til nogle konkrete mål, der efterfølgende skal måles på. Når disse mål er besluttet, skal dette informeres ud i hele organisationen, fra ledelse til produktionsmedarbejder. Dette er en lang, hård og tidskrævende proces, som kræver mange ressourcer. Implementeringsfejl. For at kunne bruge resultaterne fra BSC, er det vigtigt at implementeringen sker korrekt. Sker denne implementering forkert, kan resultaterne fra de forskellige måling ikke bruges, og hele processen samt mange ressourcer er spildt. 4.0 ERP-System Tidligere havde virksomhederne et økonomisystem, hvor f.eks. ordrestyring, debitor/kreditorstyring, lagerstyring osv. var et enkeltstående system med separate databaser til hvert punkt. Dette gjorde, at hver gang en virksomhed modtog en ordre, skulle den først registreres i ordrestyring, efterfølgende skulle man over i en ny database for at tjekke om det var en kunde virksomheden før havde haft problemer med. Derefter over i en tredje database for at kontrollere om virksomheden havde de nødvendig vare på lager for at kunne lave den pågældende ordre (Trojka A/S, 2008). Igennem 90 erne blev ERP-systemet et mere udbredt økonomistyringssystem. ERP er en forkortelse af Enterprise Resource Planning. ERP-systemet har den fordel, at alle de gamle økonomistyringsprogrammers databaser slået sammen til en stor database. Dette har medført, at processerne er blevet væsentlig kortere og hurtigere for virksomhederne, samt har givet dem et bedre overblik. Dette giver virksomheden en forretningsmæssig fordel, da processerne er blevet langt mere effektive, og det er nemt at få de nødvendige data, som giver en konkurrencemæssig Side 16 af 30
fordel i forhold til konkurrenterne. Med mulighed for at kunne trække forskellige data ud af systemer, kan det være underbyggende for nogle vigtige beslutninger i virksomheden. (Trojka A/S, 2008) Figur 4.1: ERP-Moduler (Open-Source-ERP, 2013) Ovenstående figur giver et overblik over, hvordan et ERP-system ser ud. Som tidligere nævnt, kan det ses at ERP-systemet har én database, med de forskellige moduler rundt om. Det er vigtigt at have et velfungerende ERP-system for kunne følge os på sine measure. Side 17 af 30
5.0 Analyse Nu har vi gennemgået teorien bag BSC. Vi har fundet frem til, at BSC kan skabe værdiforøgelse igennem de fire perspektiver, det finansielle-, kunde-, proces- og lærings- og vækstperspektiv. Igennem en analyse af disse perspektiver kan man udarbejde et strategikort, som en given virksomhed vil kunne skabe værdiforøgelse ud fra. For at lave analysen af de fire perspektiver er det nødvendigt med brugbar data til at give et forståeligt grundlag. Hertil vil en virksomhedens ERP-system være brugbart, fordi det er her man kan skaffe de nødvendige data, til senere brug af udarbejdelse af BSC og strategikortet. Vi vil nu bruge teorien på Vestas A/S, som er en af verdens største vindmølle producenter, og har hovedkvarter i Aarhus. Det er en global virksomhed, som beskæftiger ca. 17.000 medarbejder fordelt over det meste af verden (Vestas A/S, 2013, side 8). Siden finanskrisens indtræden har Vestas A/S igennem de seneste par år haft en væsentlig nedgang i deres omsætning, hvilket har betydet, at med deres høje omkostninger, har det givet dem nogle store underskud. Nedgangen i omsætningen har givet markante kursfald på aktien, som har medført hård kritik af virksomheden fra mediernes side. Vestas A/S har derfor lavet nogle væsentlige ændring er deres organisation, bl.a. har der været nogle fyringsrunder, ændring af forretningsmodellen, et nyt leder team og nogle nedjusteringer. Disse ændringer har vist sig at give et mere stabilt grundlag for virksomheden, og omverden har igen fået tiltro til virksomheden, som også har givet stigende kurs på aktien siden slutningen af 2012. (Vestas A/S, 2012, side 5) Vestas A/S vision lyder Bringing wind on par with oil and gas. Som visionen lyder, vil Vestas A/S fortsætte deres udvikling af nye vindmøller, og i dag har Vestas opsat møller der producere 55 GW, der svare til over 20 % af klodens energi (Vestas A/S, 2012, side 7). Deres nye mission lyder Together we deliver superior cost-effective wind technologies, products and services. Med denne mission, ses det tydeligt, at Vestas A/S vil satse på deres nye komplette løsninger og stadig effektivisere deres produktion, samt fortsat udvikle deres vindmøller for at bibeholde deres nuværende position, som en af verdens førende vindmølleproducenter (Vestas A/S, 2012, side 11). Med denne introduktion af Vestas A/S, vil vi ud fra teorien om BSC lave en analyse af Vestas A/S ud fra de fire perspektiver og ud fra strategikortet. Med denne analyse vil vi finde frem til hvordan der kan skabes værdi i virksomheden. Side 18 af 30
5.1 Det finansielle perspektiv Vestas A/S ønsker at optimere produktionen, og dermed den økonomiske situation, for i bedst mulig grad at tilfredsstille virksomhedens aktionærer og skabe værditilvækst. Dette kan som det tidligere er nævnt gøres ved at forbedre omsætning eller effektiviteten i produktionen. Vestas A/S kan opnå en øget omsætning ved enten at øge salget til allerede eksisterende kunder, eller ved at øge tilgangen af nye kunder, eksempelvis på nye vækstmarkeder. Senest har Vestas A/S salgschef udtalt at de vil søge nye vækstmarkeder, frem for de sydeuropæiske markeder der tidligere har været et af Vestas store fokusområder. Dette kan ses ved følgende citat: For at imødekomme det sløve salg, vil Vestas ifølge salgschefen dels øge fokus på service og samlede løsninger, dels optimere logistik, told og afgifter og salg lokalt. Og endelig vil man sætte ekstra fokus på vækstmarkeder som Brasilien, Mexico, Syd Afrika, Ukraine og Vietnam. Vestas har derfor omorganiseret sine salgsafdelinger, og blandt andet flyttet ansatte fra Sydeuropa til Sydamerika. (Overgaard, 2012) Citatet lægger ligeledes op til, at der fremadrettet skal være mere fokus på service, ligesom dette også er tilfældet med samlede løsninger. Ved de samlede løsninger, har Vestas A/S den målsætning, at de skal være leveringsdygtige i samtlige komponenter, der er i forbindelse med opsætning og vedligeholdelse af vindmøller. En anden mulighed for Vestas A/S er at gøre brug af produkteffektiviseringer, for at forbedre det økonomiske grundlag i virksomheden. Vestas A/S har i løbet at 2012 reduceret behovet for personale med ca. 5.000 medarbejdere, og sammenholder man det med, at de i samme periode havde en omsætningsvækst på 24 %, er det tydelige tegn på, at de er blevet mere effektive i forhold til tidligere år. I de kommende år planlægger Vestas A/S yderligere, at der skal ske effektiviseringer i produktionen, og ligeledes skal der ske outsourcing til Asien, da de er af den overbevisning, at kvaliteten af produktionen og de produkter, der produceres ikke er af en dårligere kvalitet i forhold til produktion i vestlige lande, så længe produktionen bliver ledet af vestlige arbejdere. (Vestas, 2012, side 7) Side 19 af 30
Objective Measure Targets Opnå positiv cashflow Det frie cashflow Det frie cashflow > 0 Vækst i omsætning Omsætning Mindst EUR 5,5 mia. Forbedring af EBIT-margin EBIT-margin før særlige poster EBIT-margin min 1 pct. 5.2 Kundeperspektivet Vestas A/S udfører, ligesom mange andre virksomheder, også kundetilfredshedsundersøgelser, et led i deres mission er, at de altid skal levere den bedste og mest omkostningseffektive vindteknologi (Vestas A/S, 2012, side 17). Ved udførelsen af kundetilfredshedsundersøgelserne, ønsker Vestas A/S at finde de områder, hvor de kan forbedre sig, således at deres nuværende kunder og eventuelle kommende kunder altid vil opnå den bedste service i forbindelse med et vindmølleprojekt. For bedst muligt at kunne identificere, hvor der skal laves forbedringer, har Vestas A/S udbygget deres kundetilfredshedsundersøgelser med en CRSI-model (Customer- Relationship-Strength-Indicator), som bygger på kundetilfredshed, hvor mange kunder der anbefaler Vestas A/S, hvor mange kunder der foretrækker Vestas A/S og deres omdømme. Vestas A/S havde i 2012 en CSRI-score på 73, hvilket er en lille tilbagegang i forhold til 2011, hvor de opnåede 77. Vestas A/S har et mål om at opnå en CSRI-score på 81, hvilket er på højde med de bedste brands i verdenen (Vestas A/S, 2012, side 18). I forhold til de generiske strategier, mener vi, at Vestas A/S anvender en blanding mellem Product Leadership og Costumer Solutions. Dette mener vi på baggrund af, at Vestas A/S sammen med Siemens Wind Power er de førende på markedet, når der skal udvikles nye vindmølletyper, samt forbedringer af de allerede eksisterende modeller, hvilket også betyder, at deres priser er højere end deres konkurrenters, da mange af Vestas A/S asiatiske konkurrenter er billigere (Pedersen, 2012). Desuden yder Vestas A/S den service, at de tilbyder samlede kundeløsninger til deres kunder. Det betyder, at kunderne kan tilkøbe services af Vestas A/S, således at Vestas A/S også står for den daglige drift og vedligeholdelse af de opstillede vindmøller. Side 20 af 30
Objective Measure Targets Forbedre kundeforhold CSRI-score CSRI-score på 81 Tilgang af nye ordre * Ordretilgang Flere ordre end tidligere *Har ikke været muligt at finde noget om, og vi antager det på baggrund af teori 5.3 Procesperspektivet I teoriafsnittet så vi, at procesperspektivet er de aktiviteter, der skal laves i virksomheden for at skabe så meget værdi for kunden som muligt. For at dette kan lade sig gøre, er det vigtigt, at de fire processer i procesperspektivet er opfyldt bedst muligt, og der hvor Vestas A/S står svagest i forhold til deres konkurrenter, er der, hvor det vil være passende at lave en indsats således, at kunden oplever mest værdi, når de vælger Vestas A/S som leverandør af deres vindmøller. Dog er det ligeledes nødvendigt, at der stadig er fokus på de områder, hvor de differentiere sig fra deres konkurrenter, så de bibeholder deres nuværende markedsposition. Ligeledes er det vigtigt, at de har fokus på deres egen strategi sådan, at de kan differentiere sig fra deres konkurrenter 5.3.1 Produktionsprocesser Ved produktionsprocessen i Vestas A/S er det vigtigt, at der er styr på logistikken indenfor input transformation output, da det er afgørende for, at produktionen forløber bedst muligt. Desuden er det vigtigt, at Vestas A/S formår at tilpasse produktionen således, at de opnår det størst mulige udbytte af deres anlægsaktiver. Et af de initiativer Vestas A/S har taget i brug de seneste år, er indførelsen af Six Sigma, som er et redskab lignende LEAN, hvor det handler om at effektivisere produktionsprocessen således, at der sker et minimalt antal fejl i produktionen. Vestas A/S har meget fokus på Six Sigma, og de har allerede over 500 ansatte, som har gennemgået dybdegående kurser i Six Sigma, hvilket på sigt skal være med til at effektivisere produktionen af vindmøller på deres fabrikker (Vestas, 2012, side 27). 5.3.2 Kundestyringsprocesser Denne proces indebærer, hvordan virksomheden udvælger, skaffer, fastholder og udbygger forholdet til deres kunder. Da Vestas A/S opererer på vindmøllemarkedet, kan det være svært at udvælge og skaffe kunder. Vindmøllemarkedet er et marked, hvor det kræver store summer penge, da en vindmølle som bekendt er en dyr investering, og da det som oftest er store projekter der laves. Dette betyder, at Vestas A/S primært skal fokusere på, hvordan de fastholder deres Side 21 af 30
kunder, hvis de på et tidspunkt i fremtiden skal lave en geninvestering af vindmøller. Oftest er det kapitalsærke fonde, der er Vestas A/S kunder, og derfor er det vigtigt, at der også udbygges et godt kundeforhold til disse, da det er medvirkende til, at skabe et godt omdømme til Vestas A/S. 5.3.3 Innovationsprocesser I innovationsprocessen handler det om for Vestas A/S at se på, hvilke muligheder de har for at forske indenfor nye teknologier i vindmøllebranchen samtidig med, at det er vigtigt at udvikle på allerede eksisterende vindmøller således, at kunder konstant tilbydes de bedste af de bedste produkter på markedet. På nuværende tidspunkt er Vestas A/S i gang med et udvikle på en ny 8 MW vindmølle, som vil være revolutionerende, da det vil være den hidtil største, som er blevet lanceret, hvis det lykkedes at få den på markedet. Ligeledes fortsætter Vestas A/S med at forbedre deres allerede eksisterende 2 og 3 MW platforme således, at de bliver mere effektive (Vestas A/S, 2012, side 21). 5.3.4 Lovgivnings- og sociale processer I denne proces er det miljø, sikkerhed og socialt ansvar, der er fokusområdet. Det er også områder, som Vestas A/S har fokus på, hvilket blandt andet ses ved, at de har været medstiftere at et certifikat ved navn WindMade, som kan opnås, hvis man lever op til, at vindkraft skal udgøre mindst 25 % af det samlede elforbrug hos den pågældende virksomhed. Dette giver kunder mulighed for at vælge virksomheder, som har fokus på miljø, og dermed fokus på den øgede klimaudfordring, der er til stede. Vestas A/S har selv for nylig opnået certifikatet (Vestas, 2012, side 28). Ligeledes har Vestas A/S også fokus på arbejdsulykker, og de har som mål for 2013, at der maksimalt må være 3,0 arbejdsulykker pr. en million arbejdstimer. I 2012 oplevede Vestas A/S kun 2,8 arbejdsulykker på en million arbejdstimer, men dog to dødsfald. I 2015 har Vestas A/S som mål, at der maksimalt må være 0,5 arbejdsulykker pr. en million arbejdstimer og ingen dødsfald i produktion og opsætningen af vindmøller. Dog kan Vestas A/S ikke sikre sig helt imod dødsfald, da der er et ekstremt risikabelt arbejde at opstille en vindmølle (Vestas, 2012, side 7) Desuden har Vestas A/S globale politikker i koncernen vedrørende menneskerettigheder, som også gælder for deres samarbejdspartnere, hvis de vil være en del af Vestas A/S leverandører. Primært handler det om, at der ikke må anvendes børnearbejde, ligesom der heller ikke skal anvendes tvangsarbejde, hvilket betyder at de medarbejdere, der udfører arbejde for Vestas A/S og deres leverandører skal være på arbejdspladsen af fri vilje. Side 22 af 30
Objective Measure Targets Forskning indenfor Færdiggørelse af V164- Installation af den første teknologi 8MW prototype forventes i andet kvartal 2014. Forbedre sikkerheden Arbejdsulykker pr. millioner arbejdstimer Dødsfald 2013: Maks. 3,0 arbejdsulykker pr. 1 million arbejdstimer Ingen dødsfald Effektivisere produktionen Fejl i produktion Kvalitetsniveau Omkostning pr. vindmølle Six sigma (3,4 fejl per million fejlmulighed) Sammenligne med tidligere 5.4 Lærings- og vækstperspektivet Som tidligere nævnt er der tre undergrupper under Lærings- og vækstperspektivet Human Resources, Informationsteknologi og Organisation. 5.4.1 Human Resources Hos Vestas A/S bestræber man sig på, at der er en høj medarbejder tilfredshed. Man laver derfor hvert år medarbejderundersøgelser. De seneste par år har der været en svar procent på 94 % og tilfredsheden ligger omkring 68 %. (Vestas A/S, 2011, side 22). Dette er en høj procent sats set i forhold til antallet af fyringer. Vestas A/S uddanner løbende sit personale for at have de bedste og dygtigste medarbejder, fordi deres kunder bliver mere og mere differentierede. Samtidig ønsker de også, at virksomheden har et godt ry som arbejdsplads, og derved mulighed for at tiltrække dygtige medarbejder, som gavner virksomheder og dens kunder. Med indgang på nye markeder har Vestas A/S oprettet en sikkerhedsafdeling, der har fokus på at beskytte medarbejderne, fordi de nye markeder kan have manglende infrastruktur og stabilitet. Denne beskyttelse er skabt, for at medarbejder skal føle sig trykke ved at arbejde på disse markeder, og for at kunne forberede medarbejderne på mulige udfordringer, der kan komme i forbindelse med arbejdet. (Vestas A/S, 2011, side 21) Side 23 af 30
5.4.2 Informationsteknologi Informationsteknologi er et vigtigt punkt under lærings- og vækst perspektivet. Det er her igennem man finder de nødvendige informationer og data, til udførelse af den rette strategi. Endvidere er IT systemet et vigtigt punkt for virksomheden, fordi med et godt IT system spare det medarbejderne for meget unødvendigt arbejde, hvilket medfører en højre effektivisering. Ved et godt IT system gøres processerne kortere og hurtigere, samt giver et bedre overblik. Dette giver virksomheden en forretningsmæssig fordel, da processen er langt mere effektiv og det er nemt at få de nødvendige data, som giver en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. Med mulighed for at kunne trække forskellige data ud af systemer, kan det være underbyggende for nogle vigtige beslutninger i virksomheden. 5.4.3 Organisation Under organisation er det vigtigt at medarbejderne arbejder i mod det samme mål, fordi det giver de mest effektive medarbejdere. Derfor er det vigtigt, at Vestas A/S vision og strategi er meldt ud og alle medarbejderne er indforstået med visionen og strategien. Samtidig er det vigtigt, at ledelsen i Vestas A/S får kommunikeret ud, til de forskellige afdelingschefer, hvilke mål der skal opnås i den enkelte afdeling, og at det ikke kun er økonomiske resultater, ledelsen ønskes opnået. Derimod nogle konkrete mål afdelingschefen får, som man kan videre give til sine medarbejdere. Det er her vigtigt er medarbejderne, er indforstået med disse mål, og dermed kan arbejde intenst mod dem. Objective Measure Targets Forbedre Svarprocent Høj svarprocent medarbejdertilfredshed Skala for tilfredshed > 68 Kendskab til strategien * Kendskabsgrad Højt *Har ikke været muligt at finde noget om, og vi antager det på baggrund af teori Side 24 af 30
5.5 Strategikort for Vestas A/S Det er svært for os at sammensætte præcist strategikort for Vestas A/S, da vi ikke har de nødvendige forudsætninger for at udfylde et. Det finansielle perspektiv er forholdsvis nemt at vurdere, da Vestas A/S selv fremsætter nogle mål, som de skal leve op til, men jo længere man kommer ned i strategikortet, jo sværere bliver det at udfylde. Vi vil derfor udfylde det bedst muligt, og i enkelte tilfælde, vil vi selv angive parametre, som vi mener Vestas A/S bør fokusere på. Strategikortet er udformet på baggrund af, de i analysen fundne objectives. Figur 5.1: Strategikort for Vestas A/S Forbedret aktionærværdi Opnå positivt cash-flow Forbedring af EBIT-margin Vækst i omsætning Tilgang i antal nye ordre Forbedre kundeforhold Forskning i ny teknologi Effektivisere produktionen Forbedre sikkerheden Forbedre medarbejdertilfredshed Kendskab til strategien Side 25 af 30
Som det blev præsenteret i afsnit 3.0 omhandlende BSC og strategikortet, er der i forbindelse med strategikortet årsags-virknings-sammenhænge. Hvis der tages udgangspunkt i det ovenstående strategikort fra Vestas A/S, så er der en række årsags-virknings-sammenhænge tilstede. En forbedret medarbejdertilfredshed som udgangspunkt effektivisere produktionen, da medarbejderne er tilfredse med arbejdspladsen er de også mere tilbøjelige til at yde mere i produktionen og i udviklingsafdelingen, end hvis de var utilfredse med arbejdspladsen. Hvis udviklingsafdelingen formår at udvikle nye vindteknologier, kan det forventes at Vestas A/S vil opleve en forbedring i antallet nye ordre, da kunder som oftest efterspørger de nyeste teknologier. En stigning i antallet af nye ordre, ifølge strategikortet, føre til at Vestas A/S vil opleve en stigning i deres omsætning. Derved vil en forbedring af medarbejdertilfredsheden, ifølge strategikortet, fører til en forbedring af omsætningen for Vestas A/S, og dermed også de forventninger de har opstillet. Indfrielsen af forventningerne vil føre til en forbedret aktionærværdi, hvis andet i virksomheden også går efter planen. Dog skal der tages forbehold for, at dette kun er i teorien, at en forbedret medarbejdertilfredshed vil føre til en forbedret omsætning. I praksis er der mange flere faktorer, som spiller ind, og derfor kan det være svært for Vestas A/S at finde præcist frem til, hvad der skal til for at opnå en stigning i omsætningen. Side 26 af 30
6.0 Konklusion I vores projekt har vi taget udgangspunkt i teorien omhandlende BSC, som vi efterfølgende i analysen har koblet sammen med Vestas A/S for at have et eksempel at arbejde ud fra. Som præsenteret i indledningen, har vi en problemformulering, som lyder følgende: Hvorledes kan virksomheder benytte BSC til at søge værdiskabelse?. Først og fremmest har vi lavet en grundæggende præsentation af BSC, for at give læseren de bedste forudsætninger for at forstå dette projekt. Hvis en virksomhed vælger, at benytte BSC, er det utrolig vigtigt, at virksomheden vælger at bruge mange ressourcer for at få implementeret BSC rigtigt, som endvidere vil give de ønskede resultater. Efterfølgende har vi fundet frem til, at det ikke kun er ledelsen, der skal være indforstået med teorien, strategien, vision og mission, men derimod hele organisationen, som både vil være motiverende for medarbejderne, da de vil føle sig som en del af virksomheden, og ikke bare et sted de kommer, samt vil det give en øget medarbejder tilfredshed. Som tidligere præsenteret er formålet med BSC, at se på om virksomheden lever op til den pågældende strategi og vision. Til dette er BSC delt op i fire perspektiver, som hver især skal søge mod at skabe så meget værdi for virksomhedens ejere. Indenfor hvert perspektiv, opstilles der en række fokuspunkter, som virksomheden søger mod at opfylde, og på baggrund af dette, kan BSC være et særdeles vigtigt ledelsesværktøj, som viser om disse fokuspunkter er opfyldt eller ej. Hvis det skulle være tilfældet, at et eller flere af disse fokuspunkter ikke er opfyldt, er der ikke sket en optimal værdiskabelse for ejerne af virksomheden, hvilket kan være utilfredsstillende, hvis det er områder, som virksomheden selv har haft indflydelse på. Hvis der skulle være punkter der ikke er opfyldt, kan virksomheden vælge at bruge flere ressourcer på disse, således at man i den næste periode, hvis det er muligt, opfylder fokuspunkterne. Set i forhold til strategikortet er det vigtigt, at det bliver præcist formuleret, hvad der er virksomhedens strategi således, at der kan skabes årsags-virkning sammenhænge, hvilket er værdiskabende på længere sigt for virksomheden. Dog er det også vigtigt, at strategikortet kun indeholder de vigtigste elementer således, at det bliver udformet bedst. Side 27 af 30
7.0 Perspektivering Såfremt pladsen havde tilladt at gøre projektet mere omfangsrigt ville det være interessant at holde BSC op mod lignende økonomistyringsredskaber, for at sammenligne BSC stærke og svage sider med de øvrige økonomistyringsredskabers, og for at se i hvor høj grad effekten af dem er identiske, og hvordan BSC kan fungere i forbindelse med andre økonomistyringssystemer. Ligeledes kunne det være interessant at lave et mere dybdegående projekt ved at følge implementeringen af BSC i en virksomhed fra start, til det er fuld implementeret, da dette ville give indblik i alle dets aspekter. Sidst men ikke mindst kunne det være yderst interessant at kigge på om der er forskel i vækst efter implementering af BSC i de forskellige virksomhedsklasser, for at se om gavnligheden af dette økonomistyringsredskab øges i takt med størrelsen på virksomheden. Side 28 af 30
8.0 Litteraturliste Atkinson, Anthony; Kaplan, Robert; Matsumura, Ella & Young, Mark (2012): Management Accounting, 6. udgave, PEARSON, Essex Balanced Scorecard Institute (2013): Balanced Scorecard Basics Lokaliseret d. 11/4 2013 på: https://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/def ault.aspx Bukh, Per Nikolaj: Balanced Scorecard Bukh, Per Nikolaj; Frederiksen, Jens & Hegaard, Mikael (2000): Balanced Scorecard På Dansk, 1. udgave, Børsens Forlag A/S, København Bukh, Per Nikolaj (2010): Balanced scorecard og strategikortlægning: principper for fastlæggelse af mål og kaskadering Børsen Forum A/S, København Bukh, Per Nikolaj (2012): Balanced Scorecard og strategikortlægning: Gør strategien operationel, Børsens Ledelseshåndbøger, København Michelsen, Henrik (2012): Kritik af Balanced ScoreCard Lokaliseret d. 15/5 2013 på: https://sites.google.com/site/teamroombsc/kritikafbalancedscorecard Open-Source-ERP (2013): ERP-Modules Lokaliseret d. 4/5 2013 på: http://www.open-source-erp-site.com/erp-modules.html Overgaard, Kathrine (2012): Vækstmarkeder skal redde Vestas ordrebøger Lokaliseret d. 15/4 2013 på: http://www.business.dk/industri/vaekstmarkeder-skal-redde-vestas-ordreboeger Pedersen, Maria Berg Badstue (2010): Kampen på vindmølleteknologi intensiveret Lokaliseret d. 21/4 2013 på: http://www.energysupply.dk/article/view/51901/kampen_pa_vindmolleteknologi_intensiveres Trojka A/S 2008: Hvad er et ERP-System? Lokaliseret d. 23/4 2013 på: http://www.itrojka.dk/axapta/pdf/et_erpsystem.pdf Side 29 af 30
Vestas A/S (2011): Vestas årsrapport 2011, Vestas A/S, Randers Vestas A/S (2012): Vestas årsrapport 2012, Vestas A/S, Randers Vestas A/S (2013): Delårsrapport første kvartal 2013, Vestas A/S, Randers Side 30 af 30