LEDELSENS MIRAKEL OM SKOLELEDELSE I ET VIDENSPERSPEKTIV Birthe & Lars Qvortrup
Ledelsens mirakel om skoleledelse i et vidensperspektiv Birthe og Lars Qvortrup
Birthe & Lars Qvortrup Ledelsens mirakel om skoleledelse i et vidensperspektiv 1. udgave, 1. oplag, 2006. 2006 Dafolo Forlag og forfatterne Omslag: Niels Elgaard DTP og tryk: Dafolo A/S, Frederikshavn Forlagsredaktion: Jakob B. Hansen Dafolo er kvalitetscertificeret efter ISO 9001 og miljøcertificeret efter ISO 14001. Dafolo har i sin miljømålsætning forpligtet sig til en stadig reduktion af ressourceforbruget samt en reduktion af miljøpåvirkningerne i øvrigt. Der er derfor i forbindelse med denne udgivelse foretaget en vurdering af materialevalg og produktionsproces, så miljøpåvirkningerne er mindst mulige. Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax. 9843 1388 E-mail: dafolo@dafolo.dk www.dafolo.dk - www.fleksibellaering.dk Varenr. 6334 ISBN 87-7281-219-2
Indholdsfortegnelse Indledning: Ledelsens mirakel... 5 Kapitel 1: Skoleledelsens historie... 14 Kapitel 2: Meningsledelse... 26 Kapitel 3: Vidensteori og ledelsesniveauer: Beslutningsledelse... 42 Kapitel 4: Ledelseskommunikation... 56 Kapitel 5: Skoleledelse indadtil: Kommunikationsledelse... 80 Kapitel 6: Skoleledelse udadtil: Oversættelsesledelse... 112 Kapitel 7: Refleksionsledelse og ledelsesrefleksion... 128 Afslutning: Den professionelle leder... 135
Indledning: Ledelsens mirakel Meningen med folkeskolen Hvad er meningen med folkeskolen, og hvad er dermed meningen med at være skoleleder? Den er at stimulere og støtte hvert enkelt barns læring, dvs. dets tilegnelse af kundskaber og færdigheder, dets lyst til at lære mere og dets personlige, alsidige udvikling. Lige så let det er at give et bud på, hvad meningen er, lige så svært er det at realisere dette bud. For det første glemmer vi som ledere ofte de store og vigtige spørgsmål til fordel for de mangfoldige små opgaver, som fylder hverdagen. Vi løser problemer i stedet for at skabe perspektiver. For det andet er der langt fra skolelederens kontor til det enkelte barns arbejde med at tilegne sig kundskaber og færdigheder og med at udvikle sin egen personlighed. Vi fortaber os i hverdagens udfordringer og glemmer perspektivet. Vi fokuserer, som Lars Kolind skriver i sin bog Kolind kuren, på løsninger, produkter og teknologier i stedet for at huske, hvad meningen med vores organisation og vores ledelse er. Det betyder ikke, at løsninger, produkter og teknologier er uvigtige. De kan bare ikke stå alene. Løsningen hedder undervisning. For skolens opgave er jo at undervise de elever, der bliver indskrevet. Men undervisningen er netop løsningen for skolen, ikke meningen med skolen. Produktet hedder viden, for skolens opgave er at sørge for at viderebringe de relevante kundskaber og færdigheder, dvs. viden og kunnen, til eleverne. Men man kan arbejde nok så meget med kundskaber og færdigheder, og man kan beskrive dem i de mest minutiøse trin- og slutmål. Med mindre de resulterer i læring, kan de være lige meget. Teknologien er læremidler i den brede definition, hvor læremidler omfatter bygninger, klasseværelser, bøger, IT-udstyr, læseplaner, undervisningstilrettelæggelse osv. osv. Men igen: Bygningerne kan være nok så fantastiske, der kan være nok så mange computere pr. elev, man kan have arbejdet både dag og nat med digital portfolio. Der er ingen garanti for, at resultatet er læring hos den enkelte elev, sådan som man forestillede sig det som skoleleder. Indledning 5
Selvfølgelig har skolelederen det overordnede ansvar for, at undervisningen fungerer, dvs. at den enkelte lærer varetager sin opgave så godt som overhovedet muligt. Selvfølgelig skal produktet være i orden: Der skal viderebringes kundskaber og færdigheder til eleverne. Og selvfølgelig skal rammerne virke. Organisationen skal være god og tidssvarende, læremidlerne skal være up-to-date, undervisningen skal tilrettelægges hensigtsmæssigt, lærernes didaktiske og pædagogiske kompetencer skal løbende udvikles osv. osv. Men hvis ikke alle disse opgaver hele tiden sættes i relation til det, der er meningen med skolen, mister man fokus som skoleleder. Så løser man opgaver, ja. Så får man maskineriet til at fungere. Så sørger man for, at børn, forældre og kolleger er glade. Men man glemmer at sætte det i forhold til sagen: Skolens mening. Og meningen med skolen er som sagt at gøre hvert enkelt barns læring mulig. At skabe betingelserne for og at stimulere den enkelte elev, så vedkommende udvikler sig selv, sin kunnen og sine færdigheder, så godt som overhovedet muligt i forhold til de evner, han eller hun har. For meningen med skolen er, at den enkelte elev lærer sig selv at blive et frit og ansvarligt menneske, en myndig og selvberoende borger og en selvstændig og kvalificeret deltager i og bidragsyder til det moderne samfunds udvikling. Den professionelle skoleleder Forudsætningen for denne bog er, at ledelse kan læres. Selvfølgelig skal man kunne lide at lede. Selvfølgelig skal man have flair for det. Selvfølgelig skal man have en mission med ledelsesopgaven. Alt dette er forudsætninger: Nødvendige, men ikke tilstrækkelige. Bag alt dette ligger: Professionalisme. Ledelses-professionalisme. For at være en god skoleleder skal man være en dygtig skoleleder. Man skal være dygtig til at sørge for, at produktet, rammerne og teknologien er på plads. Man skal kunne skabe samarbejde med og imellem medarbejderne. Man skal kunne involvere og forpligte børnene og forældrene i skolens projekt. Man skal sørge for, at rammebetingelserne teknologien er i orden. Man skal sørge for, at varen, den gode og stimulerende undervisning, leveres. Hele tiden og på det højest tænkelige niveau. Professionalisme er at sørge for, at alle disse forudsætninger er på plads. Men professionalisme er først og fremmest ikke at blive opslugt af at løse problemer, men at have så meget styr på dem og så meget overskud, at man aldrig taber fokus på meningen. Hvis problemløsning bliver målet i sig selv og ikke et redskab til at realisere skolens mening, har man svigtet som professionel skoleleder. 6 Ledelsens mirakel
Men for at realisere skolens mening må man træffe beslutninger. Alting er ikke muligt, og den, der har ansvaret for at træffe beslutninger, er skolelederen. For alle organisationer, også skoler, er beslutningssystemer, og skolelederens opgave er at lægge navn til beslutningerne og sørge for, at de bliver truffet. Heri ligger der ikke noget despotisk. At nogen nemlig skolelederen påtager sig at træffe beslutninger er en funktion, der er til gavn for skolen, dens ansatte og dens brugere. Hvis alting var muligt, ville hverdagen været kaotisk. Hvad skal vi gøre i morgen eller næste år? Hvis det er noget, alle bestemmer, er det noget, ingen ved. Skolelederens funktion er med andre ord at reducere kompleksitet, vel vidende at ikke alle beslutninger er sande eller rigtige. Men de er nødvendige og kan ved en senere lejlighed korrigeres. Ledelse i et vidensperspektiv Som i de andre bøger i denne serie Undervisningens mirakel og Skolens mirakel inddrager vi også i denne bog vidensteorien. Vi anskuer skoleledelse i et vidensperspektiv. Hermed sigter vi ikke først og fremmest til den kendsgerning, at skolen er en vidensvirksomhed, selv om det naturligvis er det, den er. Dens råstof er viden, dens produkt er viden, dens mission er at skabe grundlaget for et videnssamfund. Nej, vi sigter først og fremmest til, at skoleledelse kan og bør foregå på forskellige videns- og beslutningsniveauer. På første vidensniveau handler skoleledelse om at træffe beslutninger inden for de gældende regler og rammebetingelser. Man skal sørge for, at butikken fungerer. Man skal have teknikken i orden og bruge den til at komme videre. Der er regler, som skal overholdes, deadlines der skal holdes, løfter der skal indfries, læseplaner der skal følges, børn og forældre der skal træffes aftaler med, møder der skal holdes. Alt dette handler om beslutningsledelse inden for de på forhånd givne rammer. På andet vidensniveau handler skoleledelse om at inddrage regler og rammebetingelser i ledelsesarbejdet. Det er ikke nok at sørge for, at butikken fungerer. Reglerne og rammebetingelserne skal også bearbejdes. Hvordan påvirker man ikke alene kollegernes adfærd, men også de ofte uudtalte forudsætninger for deres adfærd? Man deltager som leder i kommunale arbejdsgrupper vedrørende rammerne for og tilrettelæggelsen af skolernes funktioner. Man nedsætter udviklingsteam på skolen, der for eksempel udarbejder forslag til nye læsestrategier, tosprogs-integration eller rummelighedsadfærd. Her arbejder man med beslutningsforudsætninger. Man arbejder med at skabe rammer for og metoder til den basale beslutningsledelse. Indledning 7
På tredje vidensniveau handler skoleledelse om at forholde sig til præmisserne for regler og rammebetingelser. For heller ikke regler og rammebetingelser eller måden, de diskuteres og forandres på, kommer ud af den blå luft. Her handler det om ånden eller kulturen på skolen, det som den klassiske organisationsteoretiker Edgar H. Schein kaldte de grundlæggende antagelser. Også dette niveau må man forholde sig til som leder og som skoleleder. Hvad er for eksempel skolens børnesyn? Har vi en sammenhængende evalueringskultur? Hvilke grundlæggende antagelser arbejder vi, bevidst eller ubevidst, ud fra? Og endelig er man som leder og som medarbejder, også aktør i et spil, der er større end én selv. Man er aktør i en historie og et samfund, som ikke lader sig forandre fra dag til dag. Her er vi på det fjerde vidensniveau, dvs. på skolens meningsniveau. Man er sandsynligvis leder på en skole med en lang historie, der ikke uden videre lader sig ændre, og som til og med præger ledelsesmulighederne i det daglige. Der er ting, man plejer at gøre. Der er forventninger blandt lærere og forældre, som ikke fra den ene dag til den anden kan laves om. Man driver skole i et samfund, der er midt i overgangen fra industri- til videnssamfund, samtidig med at skiftende regeringer, undervisningsministre og uddannelsesideologier indskrænker rammerne for, hvad der er muligt. Man er barn af sin tid, man er en del af tidsånden, og selv om man selv tager del i debatten, også på dette niveau, er der naturligvis historiske og kulturelle barrierer, som man ikke kan se ud over. Alligevel både kan og bør man gøre en forskel, også her. For historien får jo sin form i kraft af den optik, man ser den igennem, og samfundet udvikler sig også i kraft af den enkelte aktørs indsats. Plejer kan både være en begrundelse for kontinuitet og forandring. Det er altså også din opgave som skoleleder at ændre din skoles historie. Noget tilsvarende gør sig gældende, hvad angår det samfundsmæssige perspektiv. At samfundet ændrer sig til et videnssamfund er jo ikke mindst folkeskolens fortjeneste. Meningsledelse, kommunikationsledelse, oversættelsesledelse Som skoleleder skal man altid orientere sig i tre forskellige retninger. Man skal orientere sig opad, dvs. mod skolens mening. Man skal orientere sig indad mod skolens medarbejdere. Og man skal orientere sig udad, dvs. mod skolens omverden. Orienterer man sig opad, er man meningsleder. Orienterer man sig mod skolens medarbejdere, er man kommunikationsleder, dvs. man kommunikerer med medarbejderne og tilrettelægger skolens interne kommunikation. Orienterer man sig udad er man oversættelsesleder: Man oversætter fra skolens sprog til de mange sprog i skolens omverden. 8 Ledelsens mirakel
Nøgleordet for ledelse indadtil personaleledelse, administrativ ledelse, strategisk ledelse og ledelse af ledelsesteamet er kommunikation. Når man leder en moderne vidensorganisation, giver det ikke mening at beslutte, hvordan den enkelte lærer helt konkret underviser, eller hvad man konkret diskuterer i skolens mange team. Som leder kan man bidrage til, at der skabes rammer for skolens mylder af kommunikation, således at den forløber optimalt, og således at de enkelte gruppers aktiviteter giver det bedst mulige output til andre grupper. Man skal tilrettelægge kommunikation, og man skal koordinere kommunikation. Man fungerer altså som kommunikationsleder. Men skoleledelse foregår også ud af huset. For det første indgår enhver dansk skole i en politisk-administrativ kontekst med national lovgivning, cirkulærer og bekendtgørelser, trin- og slutmål og krav om test og evalueringer, og med kommunale bevillinger og lokale initiativer der skaber de daglige betingelser for skolens funktion og udvikling. For det andet indgår man i den lokale og regionale offentlighed, i hvilken megen kommunikation foregår via medierne. Man skal forholde sig til den lokale avis og til skolens omdømme. Endelig er man, sidst men ikke mindst, skoleleder sammen med og i forhold til skolens brugere, dvs. forældrene. Vor tids forældre afleverer ikke bare børnene foran skolen til videre foranstaltning efter skolens forgodtbefindende. De følger intenst med i børnenes udvikling og deltager i skolens arrangementer og møder. De er repræsenteret i skolens bestyrelse, som, hvis den fungerer godt, er en vigtig sparringspartner for skoleledelsen. Der fortælles mange historier om vor tids forældre med deres projektbørn. For os er forældrene først og fremmest en afgørende ressource for skolens udvikling. Derfor skal man også forholde sig til dem som sådan: Som en ressource og ikke som et potentielt problem. Husk at deres krav og forventninger næsten altid er udtryk for en velbegrundet og engageret interesse i, hvordan deres børn udvikler sig. Men uanset hvilken af de tre omverdener, der er tale om, fungerer skolelederen som oversætter mellem det sprog og den forståelse, der hersker på skolen, og det sprog og den forståelse, som gør sig gældende blandt de politisk-administrative aktører, hos journalister og meningsdannere i den lokale offentlighed og blandt forældre og andre i skolens nærmeste omverden, dvs. i det civilsamfund eller den livsverden, som skolen er en del af. Skolelederen bedriver oversættelsesledelse. Ledelsesrefleksion En del af opgaven som leder er at reflektere over sin egen praksis, sådan som Donald Schön i sin tid anbefalede det med begrebet om den refleksive praktiker. Indledning 9
Også ledelsesrefleksion foregår imidlertid på forskellige niveauer. For det første er der refleksionen over den daglige ledelsespraksis. Hele tiden kaster man jo et blik på sig selv: Er det rigtigt og hensigtsmæssigt, det jeg gør, eller skulle jeg tackle situationen anderledes? For det andet er der refleksionen over refleksionen: Meta-refleksionen. Sådan har vi det tit, forfatterne til denne bog, når vi kommer hjem om aftenen og diskuterer dagens store og små begivenheder. I den slags diskussioner kommer man hurtigt op på selve skolens meningsniveau: Hvad er meningen med vores skole? Det er den slags refleksioner, der skal være mulighed for i skolens ledelsesteam vel vidende, at også i ledelsesteamet er lederen leder. Det er dig som leder, der træffer beslutninger og tager ansvar for dem. At invitere til refleksion er ikke det samme som at udviske beslutningsansvaret. Skoleledelsens mirakel Skolens mirakel er, at undervisning og læring har noget med hinanden at gøre, dvs. at det, læreren gør og siger, har effekt på det, eleverne lærer. Ret beset er det forunderligt, ja et mirakel, at det sker. For man kan jo ikke på nogen direkte måde, ved hjælp af elektroder eller hypnose, fremkalde læring. Det må den enkelte elev selv gøre. Der er ingen genvej til læring. Når vi siger, at vi har lært vores barnebarn at kende forskel på sæler og søløver, er sandheden, at det har hun selv lært. Vi har højst stimuleret hende til det. Et dobbelt mirakel er det, at skoleledelse kan resultere i læring. For lige så forbavsende det er, at lærerens undervisning fører til den tilstræbte læring, lige så forbavsende er det, at ledelse gør en forskel blandt lærerne og det øvrige personale. Man taler som leder til og med medarbejderne. Men hører de det? Forstår de det? Og handler de derefter? Og hvordan får vi dem til det? Det er det, vi behandler i kapitel 4 om ledelseskommunikation. Skoleledelse er med andre ord et dobbelt mirakel. Dels skal man som leder påvirke medarbejdernes adfærd, dels skal denne adfærd resultere i børnenes læring. Alligevel ved vi, at miraklet sker. At ledelse gør en forskel. At en bestemt skole ændrer karakter, når en ny leder bliver ansat, og at dette karakterskifte kan resultere i mere og bedre læring. Hvorfor? Nogle taler om karisma, om visse personers særlige udstråling. Andre taler om flid, engagement og personlighed. Vi kunne ikke drømme om at reducere betydningen af alle disse udmærkede egenskaber. Men det er vores grundliggende påstand og selve begrundelsen for denne bog, at den afgørende faktor er professionalisme. Ledelses-professionalisme. 10 Ledelsens mirakel
Som vi allerede har sagt ovenfor, skal begrebet professionalisme ikke misforstås. Den professionelle leder er ikke en gold og glat, teknokratisk leder. Den professionelle leder har styr på alle forudsætningerne: Hun sørger for, at skolen løser sin opgave, dvs. leverer god undervisning. Hun sørger for, at produktet, nemlig den kunnen og de færdigheder, der videregives, er i orden. Hun sørger for, at teknologien er på plads. Men alt dette er alene midler til at nå målet med skoleledelse: At skabe mening. Først når man har styr på alle disse forudsætninger, har man overskud til at være meningsleder, dvs. til sammen med sine medarbejdere og skolens brugere at skabe en meningshorisont for og et perspektiv med skolen. Her kan der trækkes en parallel til den professionelle kunstner. Først når der er styr på virkemidlerne, bliver penselstrøgene til kunst. Først når ens ledelsesmæssige færdigheder er på plads, kan man skabe rammerne for, at alle skolens aktører er med til at producere mening med skolen. Når det lykkes, kan det næsten virke euforiserende. Så er det, vi mødes om aftenen og siger: I dag lykkedes det! I dag markerede vi bare et tema så spillede orkestret helt af sig selv! Birthe og Lars Qvortrup Indledning 11