Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver etableret en række nye konsortier på tværs af energisektoren, som bl.a. vil inddrage en række af DI Energibranchens medlemmer. Det er ikke alle virksomheder, der har erfaring med deltagelse i udviklings- og demonstrationskonsortier. Der er derfor et behov for at udbrede, hvilke konkrete udfordringer, virksomhederne står over for, når de skal indgå i konsortier og løsningsmodeller til, hvordan disse kan imødegås. Dette dokument er blevet til på baggrund af en workshop om konsortiedannelse, som fandt sted i DI Energibranchens Forsknings- og Innovationsudvalg den 16. november 2007. Udvalget var samlet for at dele erfaringer og viden omkring ombygningen af udviklings- og demonstrationskonsortier på energiområdet. F&I-udvalget består af 25 personer fra forskellige virksomheder inden for energibranchens. På workshoppen deltog desuden en række personer med særlige kompetencer og viden inden for området omkring dannelse af udviklings- og demonstrationskonsortier. Workshoppens proces På workshoppen blev der arbejdet med fire faser i konsortiedannelse: før konsortiets opstart, opstart af konsortiet, konsortiets arbejdsforløb og konsortiets afslutning. Workshoppen startede med en brainstorm, som identificerede, hvilke udfordringer, der er i hver fase. Deltagerne blev samtidig bedt om at liste gode råd til konsortiearbejdet. Sagsnr.:
Alle deltagerne havde mulighed for at give input til indholdet i alle fire faser, således at flere forskellige vinkler kom frem. Efter brainstormen blev deltagerne inddelt i fire grupper, som hver især arbejdede i dybden med en af faserne. Således blev der inden for alle faserne behandlet, hvilke udfordringer, der er de væsentlige, som konsortiedeltagerne skal være opmærksomme på i fremtidige konsortieforløb. 2. Formål med dette notat Det er formålet med dette notat at videregive den viden, som blev drøftet og behandlet på workshoppen. Det er hensigten, at dette dokument løbende revideres i en proces, hvor EI's F&I-udvalg årligt forholder sig til notatet og de anbefalinger, som det indeholder. Dokumenter gøres offentligt tilgængeligt via EI's hjemmeside. Resultaterne formidles desuden videre til andre relevante aktører f.eks. EUDP og Højteknologifonden til inspiration og evt. videre bearbejdelse. 3. Best practice om konsortiedannelser I dette afsnit er samlet en oversigt over nogle af de udfordringer, som man skal være opmærksom på, når man deltager i konsortier. Listen er ment som en form for tjekliste med anbefalinger, som kan benyttes i konsortiearbejdet. VALG AF PARTNERE Konsortier kan udspringe af forskellige konstellationer, det kan f.eks. være et tilfældigt møde på en konference, et langvarigt samarbejde i en erfagruppe, et uforpligtende partnerskab eller noget helt fjerde. Der ligger dog mange udfordringer og faldgruber i at gå fra et uformelt netværkssamarbejde til et professionelt forpligtende konsortie. Derfor er det centralt at se på de udfordringer, der kan opstå i forbindelse med etableringen af konsortiet. Et helt afgørende element i præopstartsfasen er at udvælge de rigtige partnere, som skal involveres i konsortiet. Det er vigtigt at holde sig for øje, at: Partnerne komplementerer hinanden, og at alle væsentlige kompetencer til stede. Der må heller ikke være for mange overlappende kompetencer mellem partnerne, da det kan resultere i, at nogle partnere kører på frihjul. 2
Der skal ske en kortlægning af, hvor i værdikæden de forskellige partnere passer ind. Parterne er med, fordi de passer som byggeklodser i konsortiets agenda. Det skal være den "gode idé", som partnerne skal mødes omkring, og det skal også være ideen, som er initiativårsag til konsortiedannelse. Der skal formuleres en fælles vision mellem partnerne. Alle parter skal kunne se et synligt udbytte, det vil sige, at alle partnere uanset, om det er en lille eller stor virksomhed, videninstitution eller en organisation skal kunne se en upside (WIN-WIN). Definer, hvem der er primære aktører, og hvem der er underleverandører. UDSKIFTNING AF PARTNERE Arbejdet i konsortiet er ofte en dynamisk og uforudsigelig proces, som kan føre projektet i en anden retning, end det var forventet. Samtidig forandrer verden sig omkring projektet også, og rammevilkår og politiske vinde kan ændre sig væsentligt undervejs i processen. Det betyder, at konsortiet og parterne må være parate til at ændre projektets karakter undervejs i forløbet. Aftaleforholdene skal gøre det muligt at inddrage nye parter i konsortiet, hvis der mangler særlige kompetencer, kapital mv. I større konsortier, hvor mange parter er involveret i konsortiet, er det centralt, at der sker en koordinering af arbejdsopgaver og rollefordeling. Ikke alle parter er involveret i hele konsortieforløbet, og parterne kan ofte også have forskellige kompetencer, som de bidrager med i konsortiet. Derfor er det vigtigt at sikre en klar rollefordeling mellem parterne. Det kan være en fordel, at der ikke er sat navn på en del af bevillingen. Således at der kan optages nye partnere eller udskiftes i partnerkredsen. FORVENTNINGSAFSTEMNING Et vigtigt gennemgående element i hele konsortieforløbet er, at konsortiets partnere afstemmer deres forventninger til konsortiesamarbejdet. Parterne skal tage stilling til de vanskelige udfordringer og de potentielle problemer og konfliktpunkter, som kan opstå undervejs i konsortieforløbet, og sikre, at de kan overkommes undervejs. Det er ikke kun i opstartsfasen, at det er nødvendigt at afstemme forventninger mellem konsortiets parter. Det er vigtigt, at der sker en løbende forventningsafstemning undervejs i konsortiets arbejdsforløb. Det kan f.eks. ske hver gang 3
konsortiet går fra en fase til den næste. Følgende punkter skal overvejes i forhold til forventningsafstemning: Afklar fælles mål og formuler fælles vision. Det skal sikres, at alle har en fælles forståelse af aktørernes mål med konsortiet og projektet. Hvad er konsortiets output eller produkt? Afstem forventningerne til forretningsplan og de kommercielle perspektiver. Afklar procesforløbet og det organisatoriske setup. Aftal en model for konfliktløsning fra starten - en konfliktløsningstrappe. Lav evalueringer undervejs i hele forløbet. Aftal, hvornår der skal evalueres, og om der skal engageres en ekstern part til at bistå evalueringen. Brug evt. tilbud om sparring fra Højteknologifonden og EUDP. AFTALEGRUNDLAG Det er centralt, at aftaler og kontrakter mellem aktørerne er fyldestgørende og tager højde for de udfordringer, som konsortiet kan løbe ind i undervejs i processen. Forventningsafstemning er en stor del af dette, men det handler også om fordeling af byrder, privilegier, videnressourcer og afkast. Her er det selvfølgelig vigtigt at få inddraget aktørernes juridiske rådgivere. Afklaring af forhold omkring fordeling og udnyttelse af IPrettigheder kan være en væsentlig udfordring i udviklingsog demonstrationskonsortier. Parterne i konsortiet kan have forskellige interesser i forhold IP-rettigheder, og det er vigtigt at få afstemt disse på forhånd. I de fleste tilfælde vil det være en fordel at have klare aftaler omkring IPR nedfældet i samarbejdsaftalen mellem parterne, som underskrives, inden konsortieforløbet startes. Alle aftaler - økonomiske, juridiske m.v. skal være på plads før opstart af arbejdet. Aftaler skal være tilpasningsparate, så de kan håndtere uforudsete problemstillinger og håndtering heraf undervejs. Brug evt. bevillingsaktøren f.eks. Højteknologifonden eller EUPD som aftalecoach, som hjælper parterne igennem forhandlinger om kontrakter og IPR-rettigheder. 4
Der skal være et effektivt samspil mellem teknikere, projektmagere, projektudfører og jurister i forhold til fastsættelse af aftalegrundlaget. ORGANISERINGEN AF KONSORTIET Der kan være mange forskellige måder at organisere konsortiets ledelse med f.eks. styregruppe, formandskab, projektleder, talsmand mv. Det er dog vigtigt, at konsortiets ledelse har den nødvendige kompetence til at sikre konsortiets fremdrift. Tidligt i opstartsfasen skal konsortiets organisation være på plads. Det er afgørende, at projektledelsen beskrives detaljeret, og at kommandoveje fastlægges. I demonstrationskonsortier er det særligt vigtigt, at projektledelsen er forankret hos en aktør, som har et markedsmæssigt fokus. Det er nødvendigt at afsætte de nødvendige ressourcer til projektledelsen, da dette er en tidskrævende rolle, og afhængig af konsortiets størrelse kan det være et fuldtidsjob. Udviklings- og demonstrationskonsortier består af to eller flere aktører. Særligt i konsortier, hvor der er flere parter, er det vigtigt at sikre, at der er en god og effektiv projektledelse. Man bør overveje følgende i forhold til organiseringen af konsortier. Konsortiets organisering skal være på plads inden opstart. Finde de rigtige nøglepersoner og ildsjæle, som tilknyttes som gennemgående aktører i hele konsortieforløbet. Nøglepersoner skal allokeres enten 100 pct. eller i det omfang, som er nødvendigt. Personerne skal købes fri fra andre projekter og opgaver, så disse ikke kannibaliserer konsortiet. Konsortiet skal forankres på flere niveauer i virksomhederne. Det skal sikres, at konsortiet har fuld opbakning på koncernledelsesniveau. Der skal være klar rollefordeling mellem konsortiets parter. Overvej om de forskellige "Belbin roller" er repræsenteret i arbejdsgruppen. Lav en opstarts workshop, hvor alle relevante aktører deltager. Et vigtigt tema for denne workshop er at skabe en fælles "team-ånd" og en "god historie" omkring konsortiet, som kan hjælpe samarbejdet på vej. 5
Tidligt i forløbet skal de kritiske ressourcer identificeres og allokeres. Partnere skal sikre, at der kan stilles med ressourcer for at løse deres forpligtelse. Der skal etableres et klart beslutningshierarki. Der skal sættes milepæle og målsætninger, og parternes forskellige arbejdspakker skal beskrives. Der skal laves en kommunikationsplan både intern og ekstern, som sikre en ensartet formidling. Der skal være en klar fordeling af, hvem der udtaler sig om hvad. AFSLUTNING AF KONSORTIET Parterne i konsortiet kan have forskellige interesser i de resultater, som fremkommer gennem forløbet. En offentlig forskningsinstitution kan måske være mere interesseret i de videre forskningsmæssige udfordringer end det kommercielle potentiale. De private virksomheder, som er inddraget i konsortier, vil have en særlig interesse i at udnytte konsortiets resultater kommercielt. Virksomheder, som indgår i konsortier, bør være opmærksomme på, hvad deres "return on investment" er. Derfor er det vigtigt, at de kommercielle rettigheder deles på en måde, så de kan kommercialiseres efterfølgende. Følgende elementer bør overvejes: Exit aftaler, som omhandler økonomisk og vidensmæssig afkast og deling skal være på plads, inden konsortiets opstart. Der skal udarbejdes forretningsplaner allerede fra starten, som bl.a. beskriver, hvordan konsortiets resultater føres videre til et kommercielt stadie evt. sammen med en ekstern investor. Det skal på et tidligt tidspunkt aftales, hvem og hvordan viden og resultater formidles. Der skal være kanaler til spin-off af ny viden og nye ideer, som opstår undervejs i forløbet. Det skal overvejes, hvordan projektet tilpasses til udviklingen på det marked, der arbejdes hen imod. Vær opmærksom på, at markedet hele tiden ændrer sig, derfor skal konsortiet også være dynamisk. Husk at fejre konsortiets afslutning, også selvom det har været en begrænset succes. Det er vigtigt at samle den 6
viden op, som er fremkommet, og medarbejdere har fået erfaring, som kan benyttes i næste projekt. Overvej hvordan de relationer, som er sprunget ud af konsortiet, kan bruges fremover. Kan de bruges i andre konsortier eller projekter? Kan samarbejdet blive til en ny selvstændig virksomhed? 7