"Det der overraskede mig mest var arbejdsmængden"

Gymnasieskolernes Lærerforening "Det der overraskede mig mest var arbejdsmængden" - en undersøgelse af inspektorernes arbejdsforhold September 2008

COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby Telefon 45 97 22 11 Telefax 45 97 22 12 wwwcowidk Gymnasieskolernes Lærerforening "Det der overraskede mig mest var arbejdsmængden" - en undersøgelse af inspektorernes arbejdsforhold Oktober 2008 Dokument nr 1 Revision nr 4 Udgivelsesdato 29 oktober 2008 Udarbejdet Kontrolleret Godkendt nan, gia, vksw gia, vksw nan ISBN: 978-87-91044-06-9

1 Indholdsfortegnelse 1 Indledning 3 11 Baggrund og formål 3 2 Sammenfatning og anbefalinger 5 21 Sammenfatning 5 22 Anbefalinger 12 3 Undersøgelsens metode 15 31 Metode 15 4 Inspektorerne - hvem er de? 16 41 Beskrivelse 16 42 Baggrunden for at blive inspektorer 16 43 Er inspektorerne forberedt på, hvad de går ind til? 17 5 Tilfredse med arbejdsforholdene? 18 51 De fleste er tilfredse, men 18 52 Inspektor om tre år? 19 53 Hvad er godt, og hvad er skidt? 20 54 Hvem er især utilfredse? 21 55 Hvem regner især med at stoppe som inspektorer? 22 6 Ledelsesformer og indflydelse 25 61 Ledelsesformer 25 62 Indflydelse og beslutningskompetence 28 63 Andre akademikere - Djøficering 33 7 Arbejdsbelastning, arbejdstid og arbejdsopgaver 35 71 Arbejdsbelastning og arbejdstid 35 72 Arbejdsopgaver 39 P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

2 8 Anerkendelse og relationer 43 81 Anerkendelse 43 82 Samarbejdet i ledelsen 44 83 Forholdet til lærerne 45 9 Udviklingsmuligheder og løn 48 91 Udviklingsmuligheder 48 92 Løn 49 10 Rolleklarhed og forventninger 51 11 Udviklingen - ønsker og tendenser 53 111 Ønsker om ændringer 53 112 Hvad har gymnasiereformen, overgangen til selveje mv betydet ind til nu? 54 Bilag 1: Deltagere i interview, fokusgruppeinterview og workshops 56 P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

3 1 Indledning Denne rapport præsenterer resultaterne af Cowis undersøgelse af Inspektorernes arbejdsforhold, som Gymnasieskolernes Lærerforening har taget initiativ til Undersøgelsen er blevet gennemført som et led i GL's bestræbelser på at bidrage til forbedringer af inspektorernes arbejdsforhold og skal bla ses i lyset af de omfattende ændringer af rammerne for gymnasieskolernes arbejde, der har fundet sted i de seneste år Baggrund 11 Baggrund og formål I 2001 gennemførte GL en undersøgelse af inspektorernes løn- og arbejdsforhold Undersøgelsen mundede ud i en række anbefalinger, der havde til formål at skabe forbedringer for inspektorerne Nogle af disse anbefalinger er blevet ført ud i livet - andre er ikke Siden undersøgelsen i 2001 har gymnasieområdet undergået en række væsentlige forandringer Det drejer sig bla om gymnasiereformen, der har medført nye arbejdsrutiner og omorganisering af samarbejdet på skolerne, om indførelsen af et nyt økonomisk taxameter-baseret styringssystem og om strukturreformen med overgang til selveje og heraf følgende krav til professionalisering af skolernes ledelse Disse organisatoriske og strukturelle ændringer har og vil få betydning for inspektorernes arbejdsområde, deres ansvar og kompetence og deres arbejdsmiljø GL organiserer stort set alle øvrige inspektorer og en mindre del af de ledende inspektorer Undersøgelsen har derfor primært fokus på de øvrige inspektorers arbejdsforhold Formål Dette projekt kan ses som en fornyet evaluering af Inspektorernes arbejdsforhold under hensyn til de forandringer og den udvikling, som har fundet og finder sted i disse år - bla med baggrund i gymnasiereformen og strukturreformen Samtidig vil projektet i et fremadrettet perspektiv fokusere på, hvad der skal til for at forbedre inspektorernes arbejdsforhold, og hvilke mulige fremtidige roller og ledelsesmodeller, der især vil være relevante i den forbindelse P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

4 Idet der først og fremmest sættes fokus på de øvrige inspektorer, er formålet med undersøgelsen, at: afdække inspektorernes rolle og arbejdsforhold på gymnasierne afdække konsekvenser for inspektorerne af forandringerne på gymnasieområdet indkredse de vigtigste forskelle og ligheder mellem inspektorernes og lærernes opfattelse af inspektorrollen indkredse mulighederne for forbedringer af inspektorernes arbejdsforhold og af de mulige fremtidige roller og ledelsesmodeller P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

5 2 Sammenfatning og anbefalinger 21 Sammenfatning Metode 211 Metode Undersøgelsens dataindsamling omfatter: En indledende kvalitativ dataindsamling bestående af indledende individuelle interviews En spørgeskemaundersøgelse blandt inspektorer, der er medlem af GL En uddybende kvalitativ undersøgelse baseret på fokusgruppeinterviews Workshops med deltagelse af rektorer, inspektorer, lærere og tillidsrepræsentanter Alder 212 Inspektorerne - hvem er de? Gennemsnitsalderen er 50 år blandt de øvrige inspektorer17 % er under 40 år og 38 % er under 50 år Blandt de ledende inspektorer er gennemsnitsalderen 53 år Anciennitet Relativt mange er blevet inspektorer inden for de sidste 5 år Det gælder 40 % af de øvrige inspektorer Resten dvs 60 % har mindst 5 år anciennitet De ledende inspektorers anciennitet er noget højere Inspektoraternes størrelse Baggrund for at blive inspektor Rekruttering med skub For de øvrige inspektorers vedkommende er det afsatte antal timer til inspektoratet i gennemsnit på 848 timer 28 % har et inspektorat på 1000 timer eller mere De ledende inspektorer i undersøgelsen har i gennemsnit et inspektorat på 1145 timer Som baggrund for at blive inspektor angiver inspektorerne et ønske om "at være med hvor det sker", "få indflydelse" og "få tingene til at glide" Flere siger direkte, at de ikke søgte inspektoratet for at få en lederrolle Det er ikke helt lige til at få besat inspektoraterne Der er ikke direkte rekrutteringsbesvær, men ofte skal der et eller flere skub til fra rektors side, for at få en lærer til at søge inspektoratet P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

6 Rolleskift Ikke forberedt på arbejdsmængden Generelt oplever inspektorerne et rolleskift i forholdet til lærerne i forbindelse med skiftet fra lærer til inspektor, men de fleste synes dog at være opmærksomme på dette, før de siger ja til inspektoratet Til gengæld er der en større del af inspektorerne, der ikke er forberedt på arbejdsmængden - selvom de på forhånd havde regnet med, at den blev større Som en inspektor siger til spørgsmålet, om inspektorerne var klar over, hvad de gik ind til: "Jeg var meget bevidst om det Det, der overraskede mig mest, var arbejdsmængden" De fleste er tilfredse, men det kan blive bedre 213 Tilfredse med arbejdsforholdene? Generelt er de fleste inspektorer tilfredse med deres arbejde De oplever, at de har et spændende, udfordrende og betydningsfuldt job, en høj grad af indflydelse og ansvar, og at de er med til at få rammerne om undervisningen på plads Derudover er de glade for, at de har mulighed for at undervise Alligevel er der ikke grund til at lade champagnepropperne springe Det kan blive væsentligt bedre En måling af de øvrige inspektorers samlede tilfredshed med deres arbejdsforhold giver en gennemsnitlig score, der udtrykker en vis tilfredshed med arbejdsforholdene, men hvor der på den anden side er gode muligheder for forbedringer Samtidig er de øvrige inspektorer mindre tilfredse end de ledende inspektorer Over 1/4 af inspektorerne er utilfredse / ikke særligt tilfredse Også inspektor om 3 år? Tilsammen kan vi karakterisere 72 % af de øvrige inspektorer som tilfredse eller meget tilfredse Blandt de ledende inspektorer er den tilsvarende andel 91 % Tilsammen er det lidt over 1/4 af de øvrige inspektorer enten direkte utilfredse med arbejdsforholdene eller ikke særligt tilfredse Mens en stor del af de ledende inspektorer er helt sikre på, at de også vil være inspektorer om tre år, hvis alder og helbred tillader det, er de øvrige inspektorer langt fra lige så sikre Årsagerne kan være mange - nogle af de øvrige inspektorer kan have påtaget sig jobbet for en midlertidig periode - men arbejdsmiljøet og arbejdstilfredsheden spiller formentlig en væsentlig rolle Som helhed er der ganske stor tilfredshed med indflydelsen på beslutninger vedr egne arbejdsområder, med opbakningen fra rektor og med indholdet af arbejdsopgaverne Tilfredsheden er også over middel, hvad angår samarbejdet med lærerne, anerkendelsen, indflydelsen på skolens strategiske beslutninger og samarbejdet i ledelsen Inspektorerne er især utilfredse med: Størst utilfredshed blandt de yngre og inspektorer med kortere anciennitet De forhold, inspektorerne især er utilfredse med, er lønnen, det afsatte antal timer til inspektoratet og mængden af arbejdsopgaverne En inspektor udtrykker det på denne måde: "Egentlig er jeg glad for at være inspektor, men de to grundlæggende problemer er, at der er alt for mange timer og for lidt i løn" Utilfredsheden er størst blandt de øvrige inspektorer, der har mindre end 5 års anciennitet og blandt de yngre inspektorer Også i disse grupper er det især lønnen, det afsatte antal timer til inspektoratet og mængden af arbejdsopgaver, der giver anledning til utilfredshed P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

7 Vil 1/5 af de yngste inspektorer forlade inspektorjobbet? De yngre inspektorers mindre arbejdstilfredshed har betydning for deres lyst til at fortsætte i inspektorjobbet 19 % af inspektorerne under 39 år regner ikke med at de har lyst til at være inspektorer om tre år eller svarer 'ved ikke' Umiddelbart svarer dette til den generelle tendens til, at mobiliteten er højere i de yngre aldersklasser og har en tendens til at falde med alderen For inspektorernes vedkommende hænger den sammen med, at de yngre er mindre tilfredse end de øvrige aldersgrupper Noget tyder på, at en del af de yngre inspektorer forbinder inspektorjobbet med udfordringer, som de ikke finder det særligt tillokkende at fortsætte med Undersøgelsen kan med et vist forbehold tolkes i retning af, at det især gælder udfordringer som: mængden af arbejdsopgaver, det afsatte antal timer til inspektoratet, indflydelsen på skolens strategiske beslutninger, samarbejdet i ledelsen, den anerkendelse de får for deres arbejde, mulighederne for kompetenceudvikling og lønnen Ønsker man at fastholde så mange af de yngre inspektorer som muligt, bør man derfor være opmærksomme på denne gruppe, og her kan man som udgangspunkt sætte fokus på de nævnte områder Hertil kommer, at de yngre i højere grad end de øvrige aldersgrupper, får omstødt deres beslutninger og udmeldinger af rektor Dette forhold bør derfor også indgå i en eventuel indsats for at fastholde de yngre inspektorer Ledelsesformer Flest på gymnasier med teamledelse Mindre tilfredshed med rektorstyring 214 Ledelsesformer og indflydelse I undersøgelsen har vi skelnet imellem tre forskellige ledelsesformer, som ser ud til at have væsentlig betydning for de øvrige inspektorers arbejdsforhold: Rektorstyring, hvor der kun i mindre grad er uddelegeret beslutningskompetence til de øvrige inspektorer Teamledelse, hvor de øvrige inspektorer også udgør en del af ledelsen - ikke blot i princippet men også i praksis, samt flad ledelsesstruktur, hvor de fleste beslutninger træffes af lærerkollegiet og/eller af den fagprofessionelle lærer (de tre ledelsesformer er yderligere beskrevet i rapportens kapitel 6) Langt de fleste inspektorer arbejder på gymnasier med teamledelse 79 % af undersøgelsens inspektorer karakteriserer således ledelsesformen på deres skole som teamledelse 17 % mener, at ledelsesformen er rektorstyret og 5 % vurderer, at deres gymnasium har en flad ledelsesstruktur Der er relativt stor, men ikke fuldstændig enighed mellem inspektorerne om, hvordan de vil karakterisere ledelsesformen på deres skole På 30 af de 138 gymnasier i undersøgelsen peger inspektorerne ikke på den samme ledelsesform På resten dvs på 79 % af gymnasierne i undersøgelsen peger inspektorerne kun på én ledelsesform Tilfredsheden er væsentligt mindre og utilfredsheden tilsvarende større på de rektorstyrede gymnasier end på de to andre typer af gymnasier Her er der efter alt at dømme et stort rum for forbedring af arbejdsforholdene Generelt oplever inspektorerne, at de har beslutningskompetence inden for deres egne inspektorområder Dette er vigtigt for arbejdstilfredsheden, men det er ikke tilstrækkeligt Det er også afgørende for inspektorernes trivsel og arbejdsglæde, at de i praksis udgør en del af teamledelsen og er med til at forme og P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

8 tage de langsigtede beslutninger om skolen - og på denne måde medvirker til at gavne skolen og skabe så gode rammer for undervisningen og dermed lærerne og eleverne som muligt Indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger Der er meget stor forskel på inspektorernes indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger mellem inspektorerne på de rektorstyrede skoler, skolerne med flad ledelsesstruktur og de teamledede skoler Det er ikke overraskende set i lyset af vores afgrænsning af de tre ledelsesformer, men det er væsentligt 83 % af inspektorerne på de rektorstyrede gymnasier mener således ikke, at de har væsentligt indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger På skoler med flad ledelsesstruktur er den tilsvarende andel 36 % På de teamledede skoler er den 18 % Inspektorernes indflydelse på de strategiske ledelsesbeslutninger ser ud til at have stor betydning for deres arbejdstilfredshed Herudover deltager inspektorerne på de teamledede skoler langt hyppigere i diskussionerne af skolens strategiske beslutninger sammenlignet med specielt inspektorerne på de rektorstyrede gymnasier men også med inspektorerne på skolerne med flad ledelsesstruktur Samtidig har de hyppigere mulighed for at deltage i regelmæssige ledelsesmøder end inspektorerne på de rektorstyrede gymnasier Beslutningskompetencen inden for egne ansvarsområder ser også ud til at være størst på de teamledede gymnasier og selv fordelingen af beslutningskompetence i ledelsesgruppen vurderes af inspektorerne som mere klar på de teamledede gymnasier end på de øvrige skoler Endelig omstøder rektorerne tilsyneladende ikke i samme omfang afgørelser, som inspektorerne har meldt ud, på de teamledede gymnasier som på skoler med rektorstyring og flad ledelsesstruktur Ansvarsfordeling Omstødelse af beslutninger Mange af de øvrige inspektorer oplever, at ansvarsfordelingen i ledelsen er klar og tydelig Ikke desto mindre tyder resultaterne på, at der ligger et problem her Samtidig er der imidlertid også mange, der giver udtryk for, at det er så som så med klarheden - og det har tilsyneladende stor betydning for arbejdstilfredsheden Oplevelsen af, at ansvarsfordelingen er uklar kan evt hænge sammen med, at det i mange tilfælde alene er opgavefordelingen, og ikke det ledelsesrelaterede samarbejde, der bliver drøftet og nedskrevet En inspektor siger: "Det gælder alle beslutninger man kan gå ind til rektor og få dem omgjort - også fordi vi ikke har klart har beskrevet, hvem der har ansvaret for hvad" Ca en tredjedel af de øvrige inspektorer har inden for det sidste år oplevet, at rektor har omstødt en beslutning, de havde taget eller meldt ud I 43 % af tilfældene skete dette uden, at rektor havde drøftet det med den øvrige inspektor forinden Der er som nævnt en tendens til, at det i højere grad er de yngre inspektorer og inspektorer med kortere anciennitet, der får omstødt beslutningerne - ikke mindst uden at de er varskoet på forhånd Det tyder på, at det er vanskeligere for de yngre og mindre erfarne inspektorer at komme igennem med deres beslutninger Det er formentlig en del af forklaringen på de yngre inspektorers mindre arbejdstilfredshed Undersøgelsen peger på, at der er flere skoler, der har gode erfaringer med en praksis, der indebærer, at det ALTID overlades til inspektoren at melde beslutningsændringer ud P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

9 Djøficering Undersøgelsen tyder på, at der på lige knap halvdelen af gymnasierne er ansat andre akademikere end gymnasielærere til at løse bestemte opgaver som feks at stå for økonomien Inspektorernes generelle oplevelse er, at det er en stor hjælp for dem, når der ansættes kvalificerede medarbejdere til særlige funktoner som feks økonomimedarbejdere og bibliotekarer Som en inspektor siger: "Det er svært at forestille sig ulemper ved at ha' en økonomimedarbejder" Den store fokus på økonomien kan imidlertid betyde, at en del beslutninger bliver taget af rektor, vicerektor og den økonomiansvarlige i stedet for af teamledelsen Dette sker blandt andet i forbindelse med budgetlægningen Nogle af de interviewede har oplevet en tendens til, at der danner sig en sådan topledelse, der ikke er indtegnet i organisationsplanen, og som holder uannoncerede møder uden om teamledelsen Resultatet er, at teamledelsen derefter bliver præsenteret for forslag til beslutninger, der opleves som om, de allerede er taget Dette finder inspektorerne meget utilfredsstillende, fordi det ses som en klar begrænsning af deres indflydelse Inspektoraternes størrelse Arbejdstid 215 Arbejdsbelastning, arbejdstid og arbejdsopgaver Det afsatte antal timer til inspektoratet er som nævnt et af de tre forhold, som de øvrige inspektorer er mest utilfredse med Et stort inspektorat opleves som nødvendigt for at have tilstrækkelig tid til at varetage de mere komplekse opgaver - herunder indgå i ledelsen Samtidig levner et stort inspektorat inspektorerne mulighed for at tage vare på sig selv, fordi det øger fleksibiliteten, og dermed gør planlægningen af eget arbejde lettere Et stort inspektorat er på ca 1000 timer og med plads til et undervisningshold ved siden af Undersøgelsen tyder på, at de øvrige inspektorer i gennemsnit arbejder 46 timer om ugen, når de ser bort fra ferier Det dækker over, at 26 % angiver en gennemsnitlig ugentlig på 40 timer eller derunder, mens 46 % har en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid, der er højere end 46 timer 12 % af de øvrige inspektorer har en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid, der er højere end 50 timer Der er en meget klar sammenhæng mellem inspektorernes ugentlige antal arbejdstimer og tilfredsheden med mængden af arbejdsopgaver Kun blandt de øvrige inspektorer, der har en gennemsnitlig ugentlig arbejdstid på 40 timer og derunder, er flertallet af inspektorer tilfredse med mængden af arbejdsopgaver Videregivelse af opgaver til HKmedarbejdere Undersøgelsen tyder på, at der er basis for at reducere en del af arbejdsbyrden ved at flytte nogle af opgaverne over til HK-medarbejdere Halvdelen af de øvrige inspektorer varetager efter eget udsagn nogle eller mange opgaver, der uden videre kan videregives til HK-medarbejdere - evt efter en kortere oplæring Undersøgelsen viser, at resultaterne af at videregive opgaver til HKmedarbejderne bliver bedre, når opgaverne videregives efter en langsigtet plan, end når det lige brænder på Inspektorerne er imidlertid ikke enige om, hvilke opgaver, der kan varetages af HK-medarbejdere Nogle mener feks, at "skemaplanlægning" ved sygdom, bør varetages af en inspektor, mens andre mener, at dette bør være en HK- P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

10 opgave Erfaringerne er forskellige på de forskellige skoler, og inspektorerne har vanskeligt ved at afgrænse, hvad der bør være HK-opgaver, og hvad der bør være inspektoropgaver Alle er dog enige om, at det er væsentligt at forsøge at lette inspektorernes arbejdsbyrde og sikre mere tid til egentlige ledelsesopgaver ved at uddelegere de relevante opgaver til det administrative personale MUS-samtaler Halvdelen (49 %) af de ledende inspektorer og en femtedel (20 %) af de øvrige inspektorer afholder MUS-samtaler med skolens lærere Det er især inspektorer i 40'erne, inspektorer med større inspektorater og inspektorer på de teamledede gymnasier, der afholder MUS-samtaler Der er også betydelig regional forskel på, om inspektorerne holder MUS-samtaler Det er således især inspektorerne i region Midtjylland og til dels også i region Sjælland, der gør dette En eventuel erfaringsudveksling om fordele og ulemper i forbindelse med inspektorernes afholdelse af MUS-samtaler kan derfor måske med fordel tage udgangspunkt i erfaringerne fra disse to regioner Anerkendelse 216 Anerkendelse og relationer Langt de fleste øvrige inspektorer (70 %) får meget anerkendelse fra rektor og generelt møder inspektorerne mere anerkendelse fra rektor end fra lærerne Et relativt stort mindretal bestående af resten dvs 30 % oplever imidlertid kun, at de i nogen eller ringe grad eller slet ikke får anerkendelse fra rektor Anerkendelsen har væsentlig betydning for arbejdstilfredsheden Der er således en stærk sammenhæng mellem inspektorernes vurdering af, hvor meget anerkendelse de får for deres arbejde, og deres samlede arbejdstilfredshed Specielt ser anerkendelse fra rektor ud til have væsentlig betydning 1/5 af de øvrige inspektorer er mere i klemme end resten De oplever kun nogen eller mindre anerkendelse fra både rektor og lærerne Gruppen udgør især en vis del af inspektorerne på skoler med flad ledelsesstruktur (28 %), på de rektorstyrede skoler (27 %) og blandt inspektorer med kortere inspektoranciennitet (27 %) Samarbejde i ledelsen Generelt er der stor tilfredshed med samarbejdet i ledelsen 70 % af samtlige inspektorer i undersøgelsen og 68 % af de øvrige inspektorer kan karakteriseres som tilfredse eller meget tilfredse med samarbejdet i ledelsen Ikke uventet spiller skolens ledelsesform imidlertid en afgørende rolle for de øvrige inspektorers vurdering af ledelsessamarbejdet Tilfredsheden er markant større på de teamledede skoler end på de øvrige skoler På de teamledede skoler er 79 % af inspektorerne således tilfredse/meget tilfredse med samarbejdet i ledelsen På de rektorstyrede skoler er den tilsvarende andel 23 % og på skolerne med flad ledelsesstruktur er den 50 % Forholdet til lærerne Spørgeskemaundersøgelsen tyder på, at mange af de øvrige inspektorer føler det vanskeligt at indfri lærernes krav til dem51 % af de øvrige inspektorer mener således, de kun i nogen eller ringe grad har muligheder for at indtage den leder-rolle, som lærerne mener, de bør Der er mange årsager hertil, men blandt P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

11 årsagerne er ifølge inspektorerne dels forventninger om større beslutningskompetence, end inspektorerne har, dels forventninger om mere administration og mindre ledelse og dels forventninger om et højere serviceniveau, end det er rimeligt inden for inspektoratets rammer 217 Udviklingsmuligheder og løn Kompetenceudvikling Ca halvdelen af de øvrige inspektorer giver udtryk for, at de har behov for kompetenceudvikling Specielt kompetenceudvikling inden for personaleledelse og strategisk ledelse skiller sig ud, men også faglig viden inden for eget inspektorområde og flere andre områder ligger relativt højt på ønskelisten Problemet er at afse tiden til at deltage, hvilket ofte betyder, at kompetenceudvikling vælges fra Inspektorerne mener, det er vigtigt, at kursusforløbene er specifikt målrettet mod deres situation I forlængelse af dette er der generel enighed om, at LUPkurserne har været meget anvendelige 1 Inspektorerne er desuden meget positive overfor, at Gymnasieskolernes Lærerforening afholder nogle kurser målrettet mod inspektorerne Samtidig er de endog meget positive overfor tanken om en modulopbygget masteruddannelse i GL-regi, der betyder, at man kan gennemføre en masteruddannelse i ledelse, men med mulighed for at forløbet samlet set varer længere end 2 år Løn Lønnen er som nævnt det af de undersøgte arbejdsforhold, der giver størst anledning til utilfredshed hos de øvrige inspektorer Alt i alt er halvdelen af de øvrige inspektorer direkte utilfredse med lønnen - og utilfredsheden er markant hos 42 % Inspektorerne ser det som et problem, at den enkeltes løn ikke modsvarer arbejdsindsatsen, og opfatter deres løn som utilstrækkelig set i forhold til lærernes De fleste inspektorer har eksempler på, at lærere med specialfunktioner oppebærer den samme løn som de selv, og dette opleves som klart utilfredsstillende Resultatløn vurderes ikke som hensigtsmæssig af de interviewede inspektorer, bla fordi de generelt opfatter gymnasieskolen, som præget af teamarbejde og derfor ikke umiddelbart kan se relevansen af individuelle resultatlønsaftaler Rolleklarhed 218 Rolleklarhed og forventninger Der er flere tegn på, at nogle inspektorer ikke er helt klare i deres opfattelse af inspektorrollen Uklarheden omkring inspektorernes lederrolle kan hænge 1 Undervisningsministeriet har sammen med skolelederforeningerne udviklet skræddersyede lederudviklingsforløb, som udbydes for ledere ved de uddannelsesinstitutioner, som med kommunalreformen bliver selvejende og de institutioner, der skal implementere reformen af de gymnasiale uddannelser Formålet med kurserne er at sikre, at lederne er klædt på til at møde de nye udfordringer, som reformerne fører med sig P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

12 sammen med, at team-ledelsen på en del skoler ikke fungerer optimalt Det er vanskeligere at være klar og autoritativ i sin lederrolle, hvis rektor i kraft af sine handlinger og beslutninger signalerer, at inspektorerne ikke har ansvar for ledelsesbeslutningerne Ønsker 219 Ønsker til udviklingen Som det er fremgået, er inspektorerne generelt ganske godt tilfredse med deres arbejdsforhold De ønsker imidlertid en forbedring af lønvilkårene svarende til deres ansvar og den indsats de yder, større overensstemmelse mellem det afsatte antal timer til inspektoratet og omfanget af arbejdsopgaver, og etablering og udvikling af et velfungerende ledelsesteam på de enkelte skoler De nye tiltag, der indebærer, at GL centralt varetager lønforhandlingerne vedr inspektorerne samt idéerne om at tilbyde en modulopbygget masteruddannelse i ledelse i GL's regi, vurderer inspektorerne meget positivt Herudover ønsker inspektorerne fortsat at undervise Uanset om der sker en yderligere professionalisering af inspektorernes ledelsesarbejde lægger de således meget stor vægt på, at inspektorjobbet fortsat indebærer undervisning af et til to hold Både rektorer og lærere deler inspektorernes opfattelse af, at det er væsentligt at bibeholde kravet om, at inspektorerne skal undervise Dialogen på workshoppen viste, at flere rektorer ønsker, at inspektorerne indgår som ledere i en fuldt udviklet teamledelse En vej hertil kan blandt andet være at definere inspektoraterne ud fra opgaver, der kræver ledelsesmæssig i modsætning til administrativ beslutningskompetence Samtidig gav flere rektorer udtryk for, at inspektorjobbet bør være en fast stilling Tilsammen vil dette give inspektorerne bedre mulighed for at udvikle sig som professionelle ledere Anbefalinger 22 Anbefalinger På baggrund af den samlede undersøgelse vil COWI pege på 12 centrale anbefalinger De fleste af anbefalingerne er i en tidligere version blevet afprøvet på to workshops 2 med det formål at kvalificere og nuancere dem yderligere Med henblik på at omsætte anbefalingerne til noget mere konkret og handlingsrettet, er der udarbejdet et separat idekatalog med forslag og ideer til hvilke områder, der blandt andet kan fokuseres på i forbindelse med bestræbelserne på at indfri de enkelte anbefalinger Forslagene og ideerne bygger dels på undersøgelsens analyse og dels på resultaterne af de to workshops, der er afholdt i forbindelse med projektet 3 1 Teamledelse er den foretrukne ledelsesform Undersøgelsen viser, at teamledelse er den ledelsesform, som flest føler tilfredshed ved Derfor vil det 2 En for tillidsrepræsentanter og øvrige inspektorer, samt en for rektorer, ledende inspektorer samt øvrige inspektorer 3 Idékataloget kan fås ved henvendelse til Gymnasieskolernes Lærerforening P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

13 også være en god ide at implementere denne ledelsesform fuldt ud, således at man både får teamledelse af navn og af gavn 2 Der er behov for at tydeliggøre ledelsesformen dvs få den implementeret fuldt ud, da der på nogle skoler (30 ud af 138) er uenighed blandt respondenterne om, hvilken ledelsesform man har Det er vigtigt at kommunikere formen og formålet med den valgte ledelsesform tydeligt ud til alle medarbejdere, og det har betydning for rollen som inspektor, at det er helt klart, hvilken rolle man spiller som inspektor Er man leder eller administrator, og hvilket ansvar og beføjelser har man? 3 Mellemlederproblematik - når halvdelen af inspektorerne finder det vanskeligt at leve op til lærernes forventninger kan det være værd at arbejde med rolleklarhed og forventninger De afholdte interviews viser et dilemma i lærernes krav, der på den ene side indebærer en forventning om, at inspektorerne er tydelige ledere, og på den anden en forventning om, at inspektorerne skal være et serviceorgan og en del af lærergruppen Der er behov for at præcisere, forklare samt løbende kommunikere inspektorernes rolle og for løbende at understøtte denne i ord og handling Problematikken handler også om, hvorvidt indholdet i inspektorernes arbejde er af tydelig ledelsesmæssig karakter 4 Yngre inspektorer - da de yngre inspektorer (under 40 år) i højere grad er utilfredse og i større udstrækning får omstødt deres beslutninger af rektor, er der behov for at se nærmere på dette på det enkelte gymnasium Der kan være behov for at sikre mere støtte og pondus til de yngre inspektorer og evt sikre erfaringsudveksling på tværs gennem dannelse af netværk mellem yngre inspektorer 5 Inspektoraternes størrelse - der er behov for arbejde med store inspektorater for at opnå bedre arbejdsforhold for inspektorerne Inspektoraterne skal have en størrelse som gør dem store nok til at udvikle kompetence og deltage i strategisk ledelse Et relativt stort inspektorat forbedrer ligeledes fleksibiliteten samt muligheden for optimal tilrettelæggelse af arbejdet 6 Ansvarsfordeling - dvs opgavefordeling og beslutningskompetence i ledelsen Sørg for en klar opgavefordeling i ledelsen samt klarhed om beslutningskompetence Godt 40 % af inspektorerne finder, at ansvarsfordelingen er uklar, og en lidt mindre procentdel finder beslutningskompetencen uklar Der er en tendens til, at det strategiske ledelsesarbejde og organiseringen heraf ikke er formuleret på skrift - dette bør ændres 7 Arbejdstiden - der bør kigges på inspektorernes høje arbejdstid, herunder bør det bla drøftes, hvilke opgaver der kan flyttes til HK-medarbejdere Såvel rektorer, som lærere og inspektorerne selv mener, at inspektorerne arbejder for meget 8 Anerkendelse - 1/5 af inspektorerne føler sig utilstrækkeligt anerkendt af både lærere og rektor Det vil være værd at se nærmere på denne proble- P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

14 matik på det enkelte gymnasium (hvad skyldes det? Hvorfor opleves det sådan osv?) 9 Inspektorjobbet (øvrige inspektorer) som fast stilling Jobbet som inspektor kan med den nye mulighed i overenskomsten gøres til en karrierevej, hvor det bla bliver muligt at søge videre til anden skole i rollen som inspektor Det indebærer nogle fordele i form af en professionalisering af arbejdet At gøre inspektorjobbet til en karrieremulighed vil også åbne en alternativ karrierevej for gymnasielærere Det vil ligeledes være lettere at formulere nogle egentlige ledelsesbeføjelser, når inspektoren ikke på forhånd forventes at vende tilbage i lærergerningen Nogle har anført, at inspektorstillinger har en midlertidig karakter, men i virkeligheden bliver man allerede mange år i rollen som inspektor (60 % har mere end 5 års inspektoranciennitet) Ved at åbne for denne mulighed vil man også bidrage til en automatisk erfaringsudveksling mellem gymnasierne Derudover vil det give en mulig vej til et jobskifte ud af gymnasieskolen, således at man ikke fastlåses i en enkelt karrierevej Blandt de mulige ulemper kan bla være en negativ effekt på rekrutteringsmulighederne, idet det kan være lettere at overskue en foreløbig tjans som inspektor, hvor man er garanteret tilbagevenden til lærergerningen 4 10 Kompetenceudvikling - der er behov for, at ledelsen aktivt får det prioriteret Politikken på gymnasierne ser ud til at være, at man gerne vil prioritere efteruddannelse, men der er behov for at få planlagt og tilrettelagt dette, så det i højere grad føres ud i livet Der er endvidere behov for at finde frem til de rigtige efteruddannelsesforløb, og her har GL's modulopbyggede uddannelse været nævnt som en god mulighed 11 Aktiv erfaringsudveksling - En ikke udtømt mulighed er dannelse af netværk (eller systematisk anvendelse af eksisterende netværk), således at man mellem gymnasierne kan få gavn af hinandens erfaringer på inspektorområdet gennem en systematisk og målrettet udveksling Et eksempel herpå er samarbejdet mellem gymnasier i Silkeborg, Svendborg, Næstved og Århus, som sammen har afholdt ledelseskurser 12 En aflønning der svarer til indsatsen - det udtrykkes såvel fra inspektorerne selv, som fra deres lærerkolleger, at aflønningen ikke står mål med indsatsen 4 Da denne anbefaling blev afprøvet på de to workshops, vandt den ikke stor genklang hos blandt andet øvrige inspektorer og lærere (TR), mens den faldt i god jord hos rektorer og ledende inspektorer P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

15 3 Undersøgelsens metode Metode 31 Metode Undersøgelsen er opdelt i fire dele: En indledende kvalitativ dataindsamling med henblik på at fremstille relevante og meningsfyldte spørgeguides og tilvejebringe relevant baggrundsviden I denne del af undersøgelsen er der foretaget indledende individuelle interviews med en rektor, en ledende inspektor og en øvrig inspektor En internetbaseret spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige inspektorer, der er medlemmer af Gymnasieskolernes Lærerforening Der er i alt kommet svar fra 336 inspektorer af de 404 inspektorer i populationer Det svarer til en svarprocent på 83 % 86 % af deltagerne i undersøgelsen er øvrige inspektorer Resten, dvs 14 % af deltagerne er ledende inspektorer (45 personer) 5 En uddybende kvalitativ undersøgelse baseret på tre fokusgruppeinterviews med øvrige inspektorer i henholdsvis Jylland, på Fyn og på Sjælland med i alt 15 deltagere samt et fokusgruppeinterview med deltagelse af fire tillidsrepræsentanter og seks lærere og et personligt interview med en rektor To workshops med deltagelse af hhv inspektorer, lærere og tillidsrepræsentanter samt rektorer og inspektorer I alt 27 personer har deltaget i de to workshops, hvis formål var at præsentere og diskutere nogle af undersøgelsens hovedresultater, præsentere, afprøve og nuancere COWIs forslag til anbefalinger samt udarbejde forslag og ideer til handlingsanvisninger knyttet til de enkelte anbefalinger Alt i alt har 25 inspektorer, 2 ledende inspektorer, 8 rektorer, 9 tillidsrepræsentanter og 8 lærere deltaget i de gennemførte interview, fokusgruppeinterview og workshops 5 De ledende inspektorer i undersøgelsen er medlemmer af Gymnasieskolernes Lærerforening og næppe repræsentative for hele populationen af ledende inspektorer, idet flertallet af ledende inspektorer ikke længere er medlemmer af GL P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

16 4 Inspektorerne - hvem er de? Beskrivelse på baggrundsforhold 41 Beskrivelse Der er lidt flere mænd end kvinder blandt inspektorerne Blandt de øvrige inspektorer er fordelingen 54 % mænd og 46 % kvinder Blandt de ledende inspektorer er kønsfordelingen mere skæv: Her er 69 % mænd og 31 % kvinder Gennemsnitsalderen er 50 år blandt de øvrige inspektorer17 % er under 40 år og 38 % er under 50 år De ledende inspektorers gennemsnitsalder er 53 år 33 % af de øvrige inspektorer har børn under teenage-alderen Det samme er tilfældet for 29 % af de ledende inspektorer En relativt stor del af de øvrige inspektorer er blevet inspektorer inden for de sidste fem år 40 % af de øvrige inspektorer har således en anciennitet på mindre end 5 år 27 % har været inspektorer i 5-10 år og 32 % har været inspektorer i 11 år eller mere De ledende inspektorers anciennitet er en del større For de øvrige inspektorers vedkommende er det afsatte antal timer til inspektoratet i gennemsnit på 848 timer 21 % af de øvrige inspektorer har et inspektorat på mindre end 700 timer 28 % har et inspektorat på 1000 timer eller mere De ledende inspektorer i undersøgelsen har i gennemsnit et inspektorat på 1145 timer 28 % af de øvrige inspektorer er på skoler medmindre end 500 elever 46 % er på skoler med 500-750 elever og 26 % er på skoler med 750 elever eller mere Baggrund for at blive inspektor 42 Baggrunden for at blive inspektorer Med nogle få undtagelser, angiver inspektorerne i fokusgruppeinterviewene, at deres motivation for at søge et inspektorat, ikke var ønsket om at være leder, men et ønske om "at være med hvor det sker", "få indflydelse" og "få tingene til at glide" "Jeg kan godt lide at få det praktiske til at fungere", som én udtrykker det En del anser sig selv for at være meget engagerede og for flere passede søgningen til inspektoratet med, at de havde sagt nogle andre faglige interessegrupper fra Flere inspektorer pointerer direkte, at de ikke søgte inspektoratet ud fra et ønske om en lederrolle En inspektor udtrykker det på denne måde: "Jeg sidder ikke her for at være leder - ikke for at bestemme" P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

17 Generelt angiver interviewpersonerne, at det er vanskeligt at få besat et ledigt inspektorat Der er ikke direkte rekrutteringsbesvær, men ofte kræver det et skub fra rektors side, inden en lærer søger inspektoratet Alle interviewpersonerne kender til, at et nyt inspektorat først er blevet besat efter en kraftig opfordring fra rektor Flere af inspektorerne var først ikke interesserede, og enkelte af interviewpersonerne blev inspektorer efter et vist pres Én "efter at have sagt nej 3 gange", og en anden siger:"året efter gav jeg mig så" Rolleskift 43 Er inspektorerne forberedt på, hvad de går ind til? Langt den største del af de inspektorer der deltog i fokusgruppeinterviewene har tydeligt mærket et rolleskift i forbindelse med skiftet at lærer til inspektor Der er ikke de samme muligheder "for at hyggesnakke" med lærerne, - man bliver hurtigt afbrudt af "inspektorsnak" Samtidig er det tydeligt, at "man er ikke en del af fællesskabet mere", og "man går tidligere hjem fra julefrokost" Det er dog, hvad inspektorerne havde forventet og opfattes ikke som et problem, - med undtagelse af nogle få, der oplever, at det især er et problem på faggruppemøderne Interviewpersonerne har alle været opmærksomme på rolleskiftet, inden de sagde ja til inspektoratet og inddrog dette faktum i overvejelserne om at blive inspektor De er samtidig meget opmærksomme på at ridse konsekvenserne op overfor de lærere, der overvejer en inspektorstilling Enkelte kender dog til tilfælde, hvor rolleskiftet har betydet, at en inspektor har valgt ikke at fortsætte Overrasket over arbejdsmængden Til gengæld er der en større del af inspektorerne, der ikke var forberedt på arbejdsmængden, selvom de godt var klar over, at den ville blive øget med den nye stilling Som en inspektor siger til spørgsmålet, om inspektorerne var klar over, hvad de gik ind til: "Jeg var meget bevidst om det Det, der overraskede mig mest, var arbejdsmængden" Der er flere, der giver udtryk for, at arbejdsmængden overraskede dem, og de kender flere eksempler på, at arbejdsmængden har været årsag til, at en inspektor har forladt funktionen P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC

18 5 Tilfredse med arbejdsforholdene? De fleste inspektorer er tilfredse men det kan blive bedre 51 De fleste er tilfredse, men Generelt er de fleste inspektorer tilfredse med deres arbejde Af fokusgruppeinterviewene fremgår det, at de oplever, at de har et spændende, udfordrende og betydningsfuldt job, en høj grad af indflydelse og ansvar, og at de er med til at få rammerne om undervisningen på plads Derudover er de glade for, at de har mulighed for at undervise Alligevel er der ikke grund til at lade champagnepropperne springe Det kan blive væsentligt bedre - som det vil fremgå af dette og de følgende afsnit På en skala fra 0 til 10 - hvor 0 er mest utilfreds, 10 er mest tilfreds og 5 er midtpunktet - resulterer en måling af de øvrige inspektorers samlede tilfredshed med deres arbejdsforhold i en gennemsnitlig score på 7,1 (Figur 51) Altså en samlet gennemsnitlig score, der udtrykker en vis tilfredshed med arbejdsforholdene, men hvor der på den anden side er gode muligheder for forbedringer Figur 51 Inspektorernes gennemsnitlige tilfredshed med arbejdsforholdene - på en skala fra 0-10 Samlet set, hvor tilfreds er du alt i alt med dine arbejdsforhold som inspektor? Øvrige inspektorer 7,1 Ledende inspektorer 7,9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P:\67657A\3_Pdoc\DOC\Rapport\Endelig\Rapport-291008-GL-Endelig-DOC