Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Henrik Holt Larsen, CBS Gitte Arnbjerg, COWI 1
Program Workshop nr. 112, AM 2014 Præsentation Om projektet Baggrund Beskrivelse Hvad fandt vi 1 + 2 Gruppedrøftelse Hvad fandt vi 3 Gode eksempler, - virtuel ledelse der understøtter arbejdsmiljø og social kapital Afrunding 2
Overordnet om projektet Baggrund for projektet At den globale og/eller teknologiske udvikling medfører en øget tendens til at der oprettes teams på tværs af geografier At danske undersøgelser viser, at en stor andel medarbejdere arbejder fra en anden geografi end deres leder, samt at dette opleves som en udfordring af lederne En personlig erfaring fra forsikringsbranchen, der grundet de udfordringer de oplevede i forhold til en virtuel organisering, valgte at organisere sig mere efter geografi At undersøgelser af hvad der sker med arbejdsmiljøet samt den sociale kapital på arbejdspladser med virtuel ledelse er mangelfuldt undersøgt, - samtidig med en forestilling om, at virtuel ledelse må have en betydning for begge dele Projektrammer Projekt støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden Samarbejde mellem COWI, CBS og SDU Interventionsprojekt med tre casevirksomheder: 3
Virtuel ledelse i projektets definition Forståelsen af ledelse i dette projekt er, at det er en aktivitet, der udføres af en formaliseret leder med henblik på at påvirke en organiseret gruppe, i dette tilfælde en gruppe af medarbejdere, til at arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål (i dette tilfælde det eller de mål, der er sat for den enkelte medarbejder og den samlede medarbejdergruppe) At ledelse er virtuel betyder i dette projekt, at denne må udføres over afstand og derfor fortrinsvis gennem anvendelse af informationsteknologi I projektet ses på de tilfælde, hvor virksomheden har valgt at organisere medarbejdergrupper under den samme formaliserede leder, på forskellige fysiske lokaliteter. Det er således et vilkår i arbejdet, at medarbejderen arbejder adskilt fra sin leder eller sine kolleger og ikke et forhold, som kan vælges til og fra efter egne ønsker. 4
Formål med projektet At afdække hvorledes medarbejdere og lederes situation påvirkes af, at de ikke har fysisk kontakt med hinanden Psykisk arbejdsmiljø og social kapital Positive og negative aspekter At undersøge og afprøve muligheder for at opnå forbedring af arbejdssituationen gennem arbejdspladsinterventioner At udvikle en guide til ledere (og andre interesserede) med anvisninger til forståelse af samt gennemførelse af god virtuel ledelse 5
Casevirksomheder Casevirksomhed I Afdeling for global operation support i DONG 46 deltagere Svarprocent spørgeskema 83 % Interviews 12 ledere og medarbejdere Casevirksomhed II Diverse specialist afdelinger indenfor marketing, salg og levering af IT-løsninger 82 deltagere Svarprocent spørgeskema 69 % Interviews 8 ledere og medarbejdere Casevirksomhed III 6
Status for casevirksomheder i projektet Casevirksomhed I + II Præsentation og drøftelse af resultaterne på fælles møde for lederne Lederne i begge casevirksomheder har drøftet arbejdspladsinterventioner Indsatser på afdelingsniveau Planlagt opstart af indsatser Opstartet 7
Collection of data Indledende litteratur gennemgang Peer reviewed litterature Spørgeskema konstrueret på baggrund af litteratur Background variables, "virtual/face-to-face gradient", information technology, common goal, cohesion, udvalgte skalaer fra COPSOQ II, social kapital og fra NAK/Arbejdsmiljø i DK om gener. 93 % validerede spørgsmål Interviewguides konstrueret på baggrund af indledende analyse af baselinedata + data fra litteraturen Organization of the work, recruiting and on-boarding, working environment and well-being, communication, information technology, strategy, common goals and coherence Semi-structures interviews Face-to-face og virtuelle 8
Aspects in virtual teams influencing working environment and/or social capital From litterature Types of Teams Hybrid teams (a group of the employees are located at the same geography) are the most challenging. Remote workers feels isolated, - both in daily work and during virtual meetings Needs special focus, planned contact and involvement at meetings Characteristics of employees Selfmotivated, oriented on results and with a small need for attention wellbeing at work In a selfleading context focus is needed to ensure employees constant identification with the core values of the company 9
Aspects in virtual teams influencing working environment and/or social capital From litterature Trust Trust is essential in a virtual surrounding and often under pressure Trust can be given, - not claimed Consistency - "I do what I say. and say what I do" In virtual teams: Leading by trust, not by controle One way of creating trust is through developping common goals and shared knowledge Team phases and development Relations in a virtual team is created very slow compared to face-to-face teams To speed up the proces - in the initial phase meet face-to-face meetings and/or create common goals 10
Aspects in virtual teams influencing working environment and/or social capital From litterature Technology (explosive development) Communicating through technology leaves more room for misinterpretation Technology is a focal point in virtual teams No error policy (Make use of opportunities in the new technology, + training and common agreements) Sense of belonging cohesion in the team Challenged in virtual teams to create and maintain Identification with the team results in motivation and supports a trusting surrounding 11
Spørgeskemadata Svarprocent 73 Udvalgte skalaer fra COPSOQII: Kvantitative krav, kognitive krav, Indflydelse, Involvering, forudsigelighed, rolleklarhed, rollekonflikt, ledelseskvalitet, social støtte fra overordnede og kolleger, belønning, socialt fællesskab, arbejde-familie balance, stress, skænderier/konflikter, selfefficacy + fælles mål og sammenhængskraft og social kapital Benchmark NFA data, BAR privat kontor og administartion Casevirksomhederne 12
Kvantitative resultater I NFA Case I Case II Kvantitative krav 47 54 48High Kognitive krav 70 72 77 Rolleklarhed 71 69 78 Rollekonflikt 42 48 42High Forudsigelighed 59 57 67 Ledelseskvalitet 57 63 72 Belønning 66 72 79 13
Kvantitative resultater II NFA Case I Case II Indflydelse 54 62 57 Involvering 61 68 70 Social støtte leder 63 64 71 Social støtte kolleger 58 61 60 Socialt fællesskab i arbejdet 78 76 81 Social kapital 65 69 73 14
Kvantitative resultater III NFA Case I Case II Familie-arbejdsbalance 38 45 52 Stress 27 35 36 High score is negative 15
Kvantitative resultater IV NFA Case I Case II Selfefficacy 72 70 68 Self-efficacy is the extent or strength of one's belief in one's own ability to complete tasks and reach goals 16
Gruppedrøftelser Med jeres baggrund og erfaring omkring Virtuel ledelse, - hvad overrasker jer ifht. de kvantitative resultater? Kan I se nogle forklaringer herpå? Hvad synes I er mest interessant? Og hvorfor? 17
Kvalitative resultater I In general employees like the way they work They meet new colleagues, whom they get to know, variation in jobs, interesting projects, possibility of working from home 18
Hvad er det de gør god virtuel ledelse Nogle gode eksempler I Planlægning Mødeafholdelse Opstart af ny medarbejder kræver at leder udarbejder en detaljeret tidsplan for den første måned Prioriterer "en-til-en samtaler" hver 14. dag Starter samtalen med small-talk, spørger og lytter efter medarbejderens trivsel, aflyser ikke Leder styr på opgavefordeling Udviser fairness inddrages også i de opgaver der kommer ind fra siden Aftaler om remote ledere alle remote medarbejdere har en leder på lokaliteten som medarbejderen eller lederen kan henvende sig til Leder udviser tillid til medarbejderne 19
Hvad er det de gør god virtuel ledelse Nogle gode eksempler II Fokus på remote medarbejdere (i hybridteam) "Ude af øje, ude af sind" er en alvorlig faldgrube Fokus på relationer i teamet Hver medarbejder har udarbejdet en "personlig slide", - især vigtig ved nyansættelser Bevidst om at skabe samarbejde på tværs i teamet Samler hele teamet fysisk én gang om året Leder "besøger" alle medarbejdere Stor signalværdi I et personligt fremmøde Leder involverer medarbejdere I udarbejdelse af strategien også selvom målene kommer oppefra 20
Hvad er det de gør god virtuel ledelse Nogle gode eksempler III UPS! NO error policy ifht. teknologien Skal virke hver gang Aftaler om brugen af teknologien Træning I brugen af teknologien Håndtering af stress og arbejds-familie ubalance 21
Afrunding Spørgsmål -hvis tiden tillader det Ellers kan de stilles på: GIA@cowi.dk Tak for jeres deltagelse 22