HR-STRATEGI Koncern HR Februar 2013 Udarbejdet i forlængelse af direktionens reviderede strategiplan for 2013-2014
Februar 2013, side 2 af 16 Indholdsfortegnelse: Direktionens strategikort HR-strategikort 1. Koncern HR /... 5 2. HR-strategi.... 6 3. HR-visioner... 6 4. HR strategiens kobling til Direktionens overordnede strategi.... 7 4.1. Kompetent ledelse.... 7 4.2. Kompetente medarbejdere... 8 4.3. Styrke den innovative kapacitet... 8 4.4. Sunde og tilfredse medarbejdere.... 9 5. Målepunkter og mål....10 6. HR-initiativer...12 Bilag - Plakaten og Mercedesmodellen
Februar 2013, side 3 af 16
Februar 2013, side 4 af 16 ing og videndelingprofessionel uddannelseskommune Innovationsstrategi Den lærende organisationye ideer og nye veje I-toppen Stafetten Kompetenceudvikling
Februar 2013, side 5 af 16 1. Koncern HR / HR-strategi er forankret i som den centrale HRfunktion i Ringkøbing-Skjern Kommune. De strategiske HR-elementer har basis i direktionens strategiplan, og udmøntningen af HR-strategien foregår overalt i organisationen, for at leve op til kommunens mission, vision og værdier. Koncern HR har som stabsfunktion til direktionen følgende 4 roller og hovedfunktioner: 1. Strategisk partner: Samtænkning af forretningsudvikling og fastlæggelse af kommunens strategiske mål med de menneskelige ressourcer. Sparringspartner for direktion og chefer samt Hoved-MED mhp at udvikle og skabe sammenhæng mellem organisationens driftsmæssige - og menneskelige udvikling 2. Forandringsagent: Organisationens troværdige udfordrer og indpisker i implementering af organisatoriske forandringstiltag samt sikre forandringsberedskabet. Medvirke til involvering af medarbejdere og ledere i forandringsprocesserne. 3. Medarbejderspecialist: Helhedsorienteret dialog, støtte og strategisk kompetenceudvikling af de menneskelige ressourcer og relationer. 4. Administrativ ekspert: Styring og dokumentation af HRdatagrundlaget samt juridiske konsulenter på de lov- og overenskomstmæssige rammer samt lokale retningslinjer, mhp professionel og effektiv ledelse og sagsbehandling. Som koncern HR ønsker vi at være kendt for, at være den professionelle partner i organisationen der leverer forretningsdrivende HR, med udgangspunkt i organisationens mål. Vore ydelser skal gøre det muligt for ledere og medarbejdere at nå de resultater, vi som moderne kommunal virksomhed bliver målt på af politikere, borgere og andre interessenter. Ovenstående rolller betyder at der i koncern HR / er såvel strategiske, udviklingsmæssige som driftsmæssige opgaver, der planlægges og prioriteres ud fra et strategisk sigte. Som professionelle vil vi tage initiativ, udfordre og udvikle i samspil med organisationens ledere. Grundlaget for vores virksomhed fremgår af denne HR-strategi, der er udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan og strategikort, hvorfor såvel direktionens strategikort og HR-strategikortene fremgår af de første sider. Desuden er Plakaten og Mercedesmodellen vedhæftet som bilag, da de er grundlag for alle i Ringkøbing-Skjern Kommune.
Februar 2013, side 6 af 16 2. HR-strategi Denne HR-strategi har det formål at synliggøre de konkrete skridt vi tager for at realisere visionerne, og sætter således rammerne for organisationens overordnede HR-tiltag. En tæt dialog mellem direktion, chefgruppe og Hoved- MED, er afgørende for at HR-strategiens elementer bidrager til Ringkøbing- Skjern Kommunes overordnede og langsigtede strategi. Dialogen skal fortsætte i ledelses- og MED-systemet for at sikre forankring og implementering. HR-strategien har afsæt i Ringkøbing-Skjern kommunes bærende principper for ledelse og styring der fremgår af PLAKATEN, Sådan er vi i Ringkøbing- Skjern Kommune og Mercedesmodellen der er valgt som den konkrete ledelsesmodel i Ringkøbing-Skjern Kommune med hovedpunkterne management / styringskoncepter, leadership /adfærd og faglig ekspert / sikre viden. Begge er vedhæftet som bilag. Desuden bygger strategien på det grundlæggende afsæt, at Ringkøbing-Skjern Kommune er en organisation med højt decentraliseringsniveau. Det betyder at beslutninger i de daglige personalepolitiske forhold træffes decentralt af den daglige ledelse ud fra de rammer, der er skitseret nationalt og lokalt. som koncern HR yder konsulentbistand, rådgivning og sparring som skitseret i virksomhedsgrundlaget for IUP. 3. HR-visioner HR-strategien retter sig mod visionerne i direktionens strategiplan, som fremgår af direktionens strategikort. HR-strategikortene er opbygget efter samme princip som direktionens strategikort, hvor de menneskelige ressourcer i direktionens strategikort er omsat til effekter i HR-strategikortene. Procesperspektiverne er således udtryk for de mål og initiativer koncern HR arbejder ud fra, for at realisere Ringkøbing-Skjern Kommunes visioner, idet HR initiativer retter sig op mod det strategiske forretningsgrundlag, og de behov organisationen fremsætter for at kunne levere de ønskede resultater og effekter. Visionerne der fremgår af direktionens strategikort er således samtidig HRvisionerne:: Vi markerer os som en kommune, der leverer høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse og Vi markerer os som en kommune der tør satse og er klar til at møde fremtiden
Februar 2013, side 7 af 16 4. HR strategiens kobling til Direktionens overordnede strategi I forhold til direktionens strategiplan er det de menneskelige ressourcer i organisationen, der er forudsætningen og grundlaget for, at de overordnede strategier kan opnås, implementeres og gennemføres I HR-strategikortene er de menneskelige ressourcer fra direktionens strategiplan samt innovation, omsat til ønskede effekter. I HR-strategiens punkt 4 er effekterne udmøntet i målsætninger, som i punkt 5 er omsat i udvalgte målepunkter og mål. De konkrete initiativer fra koncern HR / IUP, er sammen med forventninger til det decentrale niveau, nærmere skitseret i punkt 6. Som tillæg til denne HR-strategi, er der udformet et virksomhedsgrundlag for koncern HR /, hvor aftaleenhederne kan få overblik over de konkrete ydelser og den konsulentvirksomhed der ydes fra IUP. De 4 effektmål: 4.1. Kompetent ledelse 4.2. Kompetente medarbejdere 4.3. Styrke den innovative kapacitet 4.4. Sunde og tilfredse medarbejdere 4.1. Kompetent ledelse Målsætning: At skabe og udvikle ledelse så vi matcher lederportrættet og den valgte mercedesmodel, som er et udtryk for de krav der stilles til professionel ledelse i en kommunal kontekst. God professionel ledelse og lederudvikling er væsentlige elementer til at sikre, at kommunens arbejdspladser er attraktive og dynamiske. Desuden er professionel ledelse drivkraften til at sikre at organisationen målretter og gearer den kommunale service, så ydelserne udvikles i relation til politiske målsætninger, og til de krav der stilles til ledelse i en moderne virksomhed. Ledelsesprofilen fokuseres i disse år, endnu mere over i hard-core forretningsledelse med fokus på økonomi-styring og optimering af ressourcerne generelt. Det vil afspejle sig i såvel den generelle ledelsesudvikling som i spotting af ledelsestalenter, så de kommende ledere gør sig klart, hvor vigtigt styringen af de offentlige ressourcer er.
Februar 2013, side 8 af 16 Styring ud fra faktuel viden medvirker til, at vi agerer proaktivt frem for reaktivt, og at vi bygger på fakta frem for på formodninger. Data skal derfor sikres tæt ved kilden for at sikre, at rapporter er udstyret med valide data, hvilket stiller krav til aftaleenhederne om at opdatere og vedligeholde decentrale data. 4.2. Kompetente medarbejdere Målsætning: At alle ansatte er kompetente i deres job, og udvikles målrettet gennem dialog med ledelsen og ved skriftlige kompetenceudviklingsplaner. Velfærdssamfundets udvikling er afhængig af, at kompetencerne udnyttes optimalt med rette kompetencer på rette job. Kompetencerne skal med andre ord fokuseres og specialiseres mere i de enkelte job. HR sætter derfor fokus på strategisk kompetenceudvikling for at organisationen styrer kompetencerne mod kontinuerlig organisatorisk værditilvækst. Idet behovet for kompetencer er kontekstafhængige, vil der foruden en specialisering også være behov for at medarbejdere er i stand til at agere i flere kontekster ud fra en helhedsbetragtning. Desuden vil der i ethvert job være behov for, at medarbejderne opleves proaktive og udviklingsorienterede for at sikre at organisationen styrker kommunens vækst og udvikling. En attraktiv arbejdsplads vurderes meget på, om man er kompetent i sit job, og om der er udviklingsmuligheder, så den enkelte bevarer sin markedsværdi. Desuden har vi som virksomhed stort behov for kompetencer, der giver mulighed for en fleksibel organisering. Derfor er der, for både arbejdsgiver og arbejdstager, behov for at fokusere på strategisk kompetenceudvikling på både faglige, personlige og sociale forhold. Den årlige MUS, LUS eller GRUS (gruppeudviklingssamtale) er omdrejningspunktet for at fokusere på kompetenceudvikling der matcher udviklingen i det omgivende samfund. Desuden sættes der fokus på individuelle kompetenceudviklingsplaner for at kunne afdække kompetencebehov og -gab i forhold til de målfastsatte forhold på arbejdspladserne. 4.3. Styrke den innovative kapacitet Målsætning: At fremme helhedsorienteringen, og udvikle organisationen frem mod større grad af videndeling og innovation på tværs af organisationen, så vi skaber fremtidens løsninger.
Februar 2013, side 9 af 16 Den lærende organisation skal kendetegnes ved videndeling og innovation, som er absolut nødvendigt for at fastholde en levende organisation, og for at kommunerne kan varetage de stillede opgaver på et anderledes grundlag end tidligere. Nye opgaver kræver nye løsninger i samarbejde på tværs, og det er afgørende at alle formår at tænke ud af boksen og samtidig have fokus på kerneydelserne. Den vedtagne innovationsstrategi er et led i arbejdet hen mod at tænke nyt og skabe nye løsninger og resultater til fremme af kommunens vækst og udvikling samt skabe nye løsninger i de kommunale velfærdsydelser. Den vedtagne implementeringsplan nye ideer og nye veje har fokus på at udvikle nye ideer, fremme de gode fortællinger om nye løsninger samt styrke den innovative kapacitet via kompetenceudvikling og innovationskonsulenter. Innovation er afsættet for at fremme organisationens vej mod yderligere videndeling, koordination og helhedsorientering, som skal sikre mulighederne for at finde og udvikle de nødvendige løsninger i fremtidens kommune. 4.4. Sunde og tilfredse medarbejdere Målsætning: At fremme arbejdsglæde og trivsel blandt medarbejderne, og skabe sunde arbejdspladser, der sikrer nærvær frem for fravær. Et af konkurrenceparametrene for at rekruttere og fastholde kompetente medarbejdere, er ud over god ledelse og kompetenceudvikling også et sundt og godt arbejdsmiljø på attraktive arbejdspladser. Meget fravær kan skyldes mangel på samme og derfor er det vigtigt, at Ringkøbing-Skjern Kommune opbygger sin egen kapacitet til at løfte indsatserne og identificere og løse problemer smidigt og effektivt. Personalepolitikker, APV, lederevalueringer og trivselsundersøgelser er afsættet for at skabe læring til at højne det gode arbejdsmiljø og den sociale kapital. Desuden har vi fortsat fokus på de elementer organisationen har vedtaget for at nedbringe sygefraværet og skabe mere trivsel og mindre fravær. MED-organisationen og arbejdsmiljøgrupperne er sammen med professionel ledelse de organisatoriske nøglekapaciteter, der er afgørende for fortsat udvikling af det gode arbejdsliv på attraktive arbejdspladser.
Februar 2013, side 10 af 16 5. Målepunkter og mål Nedenfor er udformet de målepunkter og mål der relaterer sig til målsætningerne på kompetent ledelse, kompetente medarbejdere, styrkelse af den innovative kapacitet samt sunde og tilfredse medarbejdere. Målepunkterne er set ud fra HR-strategikortene, og det er klart, at der er flere parametre til måling end disse overordnede, men følgende målepunkter og mål er udtryk for de fastsatte i direktionens strategiplan samt i Hoved-MED og Økonomi- og erhvervsudvalg. Målepunkter til kompetent ledelse: Ledelsesperformance Middel til måling: Lederevalueringen hver 3. år.- igen i 2014 Individuel kompetenceudviklingsplan: Middel til måling: Leder-APV på det psykiske arbejdsmiljø i 2013 Lederuddannelsesniveau Middel til måling: Kompetenceregistrering og deltagelse i UniQ. Måles oktober hvert år. Mål: Resultaterne i ledernes placering på ledelsesdimensionerne i 360 graders lederevaluering i 2014 er forbedret ift resultaterne i 2011. Alle ledere i ledelsesakademiet har i LUS skriftligt afstemt forventningerne i en individuel kompetenceudviklingsplan 75% af lederne i ledelsesakademiet er i gang med eller har et uddannelsesniveau på minimum diplomniveau 75% af lederne i ledelsesakademiet har gennemført VIA uddannelse i innovationsledelse på diplomniveau Målepunkter til kompetente medarbejdere: Gennemført dialog om kompetencer og kompetenceregistrering Middel til måling: Trivselsundersøgelse hver 3. år med spørgsmål om MUS-samtaler og kompetenceplaner. Igen i 2015 Mål: 95% af alle medarbejdere har udformet en individuel kompetenceudviklingsplan. 90% af borgerne og eksterne aktører oplever at medarbejderne optræder proaktivt og udviklingsorienteret, når de henvender sig
Februar 2013, side 11 af 16 Målepunkter til styrkelse af den innovative kapacitet: Innovationsstrategi og kapacitet Middel til måling: Måling af den innovative kapacitet i 2013. Direktionens opsamling af dialogbaserede aftaler (DBA). Mål: 100% af aftaleenhederne har gennemført min. 1 formelt idegenereringsforløb pr. år Alle aftaleenheder har implementeret min. 1 ide fra innovationsforløbet pr. år En forbedring af den innovative kapacitet ift undersøgelsen i 2010 Målepunkter til sunde og tilfredse medarbejdere: Social kapital og medarbejdernes trivsel Middel: Trivselsundersøgelse hver 3. år igen i 2015 Sygefravær Middel: Sygefraværsstatistik i personalepolitisk redegørelse. Årligt 1. oktober Arbejdsulykker Middel: Årlig arbejdsmiljørapport Antal ansatte med ikke vestlig baggrund Middel: Personalepolitisk redegørelse og statistik til Økonomi- og erhvervsudvalget Mål: Den sociale kapital er stigende Den generelle medarbejdertilfredshed skal fastholdes i forhold til trivselsundersøgelsen i 2012 Sygefraværet er maximalt 4,5% hvert år 25 % reduktion af anmeldte arbejdsulykker i 2013 i forhold til 2011 niveau. 25 % reduktion af anmeldte arbejdsulykker med fysiske implikationer i 2013 i forhold til 2011 niveau Et samlet antal ansatte med ikke vestlig baggrund på 2,3% i 2015 fordelt som vedtaget i Økonomi- og Erhvervsudvalget 21.12.10
Februar 2013, side 12 af 16 6. HR-initiativer 2007: PLAKATEN blev grundlagt for fremtidens Ringkøbing-Skjern Kommune 2008 2010: Første HR-strategi er gennemført 2011 2013: Revideret HR-strategi gennemført 2013 - nyrevidering i 2013 i forhold til ny direktions strategiplan 2013 Koncern HR/Intern Udvikling og Personale 4.1. Kompetent ledelse. Lederintroduktionsforløb Udvikling af koncept til fratrædelsessamtaler Udvikling af lederteams m. Belbins teamroller og ledelseskompetencer via Neo-Pi-R profiler. Leder APV (2013) (fast hver 3. år) incl. Opfølgning. 360 graders lederevaluering 2014 (fast hver 3. år).. 3-parts samtaler i relation til trivsel, lederevaluering og ledervurderingsparametre (lederinstrumentbræt) Konceptudvikle lederinstrumentbræt Understøtte og formidle mercedesmodellen Opsamling af LUS-skemaer til opsummering af uddannelsesbehov for ledere. Udarbejdelse af koncept til udvikling af ledertalenter. Ledelsesakademiet: o 2 årlige konferencer i lederforum o Coachingbistand o UniQ talentforløb, diplom og master samt masterclass o Interne lederkurser pba lederevaluering og LUS. o Proceskonsulentbistand eks: Forandringshåndtering Servicetilretning og færre ØK-ressourcer Udnytte ressourcer/kompetencer på tværs. Børn- og Unge-syn 0 18 år med fælles retning Innovationsuddannelser diplommodul til Forventninger til fagområder og decentrale enheder. Kompetent ledelse Opmærksomhed fra chefer og ledere, at nye ledere på alle niveauer tilmeldes introduktionsforløbet. At resultater af APV, trivselsundersøgelse og 360 graders lederevaluering anvendes i LUSsamtalerne. At opsamling af behov for kurser til ledere indsendes til IUP mhp afdækning af om vi kan køre lokale kurser til dækning af behovene. At chefer og ledere er opmærksomme på at spotte og fastholde ledertalenterne i RKSK og være klar på fremtidig ledelsesprofil samt give meddelelse til IUP om optagelse på talentforløb i UniQ. At tilmeldinger til kurserne kommer rettidig, og at deltagelse prioriteres, så de tilmeldte også deltager på kurserne. At de decentrale enheder følger personalevejledninger til bl.a. rekrutteringsprocesser og afskedigelsesprocesser. Der skal tages kontakt til Intern udvikling og Personale ved påtænkte og gennemførelse af afskedigelser Det er IUP der har kontakten til KL i personaleforhold. (se grundlaget for ydelser fra IUP). At de decentrale enheder tager ansvar for korrekt indberetning af HR-data. At fagområderne fastlægger lokale mål i relation til rekrutterings- og
Februar 2013, side 13 af 16 ledere Juridiske bistand til afskedigelser og øvrige pers.forhold Udarbejdelse af personalepolitisk redegørelse Implementering af O13 Evaluering af rekrutterings- og fastholdelsesstrategien ift centrale og lokale mål. Professionalisering af elev- og praktikuddannelsesplaner samt oplæringsansvarlige Synliggørelse af karriereplaner til fremme af talentudvikling. Fratrædelsessamtaler for ledere fastholdelsesstrategien og går i dialog med IUP ift vidensopsamling på lokale udfordringer. 4.2. Kompetente medarbejdere. Introduktionsarrangementer 2 x årligt for nye medarbejdere Udvikle koncept og projekt vedr. strategisk kompetenceudvikling i velfærdssamfundet. Videreudvikling af rammekoncept LUS/MUS med individuelle kompetenceudviklingsplaner. Registrering af lederes og administrative medarbejderes formelle udd.- kompetencer Videreudvikle elektronisk styring af MUSafholdelse Synliggøre karriereveje horisontalt og vertikalt til talentudvikling Kurser i innovation Initiativer til fremme af at medarbejderne opleves proaktive og udviklingsorienterede. Kompetente medarbejdere. Tilmelder nye medarbejdere til introduktionsarrangementer, og tager ansvar for oplæring af elever og praktikanter samt har opmærksomhed på spotting af talenter. De årlige MUS/GRUS-samtaler skal sikre: At alle ansatte har en kompetenceudviklingsplan, som understøtter realiseringen af de faglige og personlige mål, der er afledt af strategiplaner, således at uddannelse og kompetenceudvikling hænger sammen med de strategiske mål. At fastlægge de nødvendige fremtidige kompetencer og afdække kompetencebehovet og kompetencegabet 4.3. Styrke den innovative kapacitet Innovation i relation til dir. strategiplan implementeres via 4 indsatsspor: o I-toppen o Stafetten o Kompetenceudvikling o Innovationsteam Afholde innovationsmesse (2013) Evaluering: Den innovative kapacitet måles medio 2013.. Forskeroplæg 1 x årligt Styrke den innovative kapacitet At ledelse går forrest for at implementere målsætninger om videndeling og innovation i innovationsstrategien samt skabe en kompetent, fremadrettet og helhedsorienteret organisation med en kontinuerlig positiv evalueringskultur til læring og dokumentation. Støtte kompetenceudvikling og anvendelse af innovationsteam.
Februar 2013, side 14 af 16 4.4. Sunde og tilfredse medarbejdere. Nedbringelse af sygefravær Kurser i relevante emner indenfor trivsel og godt arbejdsmiljø. Temadage for arbejdsmiljørepræsentanter og for MED-niv. 1 og 2 samt akutmidler til TR udvikling Personalepolitikker, opfølgning og justeringer Årlig arbejdsmiljørapport Trivselsundersøgelse (fast hver 3. år igen 2015) Styrke trivsel og social kapital APV (fast hver 3. år igen 2013) Internt coach-korps med udvikling af koncept. Arbejdsmiljøorganisering ift MED-aftale Strategiarbejde i MED. Sunde og tilfredse medarbejdere. Koordinering med øvrige konsulenter i organisationen der arbejder med nedbringelse af sygefravær. Det forventes at hele organisationen anvender koncepterne om samtalestrukturer, således at perspektiverne for fastholdelse i jobbet undersøges forinden der skrides til afskedigelser pga sygdom. Fokus på løbende dygtiggørelse indenfor arbejdsmiljø og tilmeldinger til de interne aktiviteter der afholdes for at fremme trivsel og godt arbejdsmiljø. Som tillæg til HR-strategien er der udarbejdet et virksomhedsgrundlag for koncern HR/Intern Udvikling og Personale. Heraf fremgår hvilke konkrete konsulentydelser, der leveres fra Intern Udvikling og Personale samt organisering af opgaverne. Således at aftaleenhederne kan skabe sig overblik over den rådgivning og vejledning der ydes, hvem der kontaktes og hvor yderligere hjælp kan findes. Februar 2013. Stabschef Karen Marie Johansen Bilag: Plakaten og Mercedesmodellen
Februar 2013, side 15 af 16
Februar 2013, side 16 af 16