Dato: Brevid: 1609605 Notat vedr. organisering af serviceopgaverne på sygehusene En række opgaver i form af rengøring, madservering, patientflytning, patientmobilisering, patientløft, kørsel af affald mv., rekvirering af depotvarer, linnedhåndtering, kapelfunktion, opredning af senge mv. skal løses i tilknytning til patientbehandlingen og plejeopgaverne på sygehusene. Selv om opgaverne er af meget forskellig karakter skal de alle udføres i tæt sammenhæng med selve behandlingen og plejen, idet f.eks. maden på et sygehus, patientmobilisering, patientløft, sikring af rene operationsstuer o.l. kan anskues som både en forudsætning for og som en del af behandlingen. Disse opgaver vil som en samlebetegnelse i det efterfølgende blive benævnt serviceopgaver. Der er i Region Sjælland en række erfaringer med forskellige former for organisering af serviceopgaverne på regionens sygehuse, idet der har været forskellige prioriteringer i tilgangen. Helt overordnet er der tre modeller for organiseringen på regionens sygehuse: 1. Serviceassistenter varetager madbestilling, anretning og servering af samtlige måltider til patienterne, linned og patienttøj, rengøring af samtlige lokaler på sygehuset, patienttransporter, lejring, mobilisering og forflytning af patienter, transport af senge, rent og urent linned, medicin, udbringning af sterilvarer og kapelfunktion, 2. Rengøringsassistenter organiseret i Koncernservice varetager rengøring af samtlige lokaler på sygehuset, linned og patienttøj, portører ansat i sygehuset varetager patienttransporter, lejring og forflytning af patienter, transport af senge, rent og urent linned, medicin, udbring af sterilvarer og kapelfunktion, og plejepersonalet på afdelingerne varetager madbestilling, anretning og servering af samtlige måltider til patienterne 3. Ekstern leverandør varetager rengøring af samtlige lokaler på sygehuset, Koncernservice varetager vask af linned og patienttøj, og portører ansat i sygehuset varetager patienttransporter, lejring og forflytning af patienter, transport af senge, rent og urent linned, medicin, udbring af sterilvarer og kapelfunktion, og plejepersonalet på afdelingerne varetager madbestilling, anretning og servering af samtlige måltider til patienterne Dertil kommer at snitflader i forhold til lager, madservice, linned og affaldshåndtering ikke er organiseret på samme måde alle steder. Den første model ses mest udtalt på Køge sygehus, men findes også i Psykiatrien og på Næstved og Nykøbing F. sygehuse, hvor modellen dog ikke er fuldt implementeret. Den anden Side 1
model findes på Holbæk og Slagelse sygehuse, mens den tredje model findes på Roskilde sygehus, hvor rengøringen har været konkurrenceudsat og i dag leveres af ISS. Der er i Region Sjælland i 2011 udarbejdet en analyse af, hvordan serviceassistenterne i Region Sjælland er organiseret. Herudover har DSI (Dansk Sundhedsinstitut) udarbejdet en rapport for Region Sjælland om fordele og ulemper ved forskellige måder at organisere serviceassistenterne på. Med afsæt i analysen og rapporten, er der udarbejdet nærværende oplæg til drøftelse af organisering af serviceopgaverne i Region Sjælland. Ingen af de to bagvedliggende analyser sammenligner de forskellige måder at organisere opgaverne på, ligesom der heller ikke andre steder er gennemført konkrete sammenligninger af organiseringen af serviceopgaverne. Dette skyldes, at de er meget svært sammenlignelige. F.eks. er økonomien svært sammenlignelig, idet opgavespekteret er meget forskelligt fra en model med rengøringsassistenter, portører og husassistenter til en model med serviceassistenter, der også varetager en del af plejeopgaverne, ligesom spørgsmål om kvalitet, serviceniveau, strukturelle forhold mv. ikke let belyses i så bredt et opgavespekter. En retvisende sammenligning ville derudover kræve, at det defineres, hvilke mål, der er med organiseringen. Er det plejeopgaverne og understøttelsen af denne, der er det primære mål, eller er det i stedet et selvstændigt fokus på at løse serviceopgaverne bedst muligt (f.eks. ved at konkurrenceudsætte afgrænsede opgaver med henblik på at få den bedste kvalitet til den laveste pris), uafhængigt af plejeopgaven? To tilgange til organisering af serviceopgaverne Løsningen af serviceopgaver kan principielt ske ved enten at se opgaverne i sammenhæng med patienterne og plejeopgaverne eller alternativt at se på opgaverne som noget, der kan løses adskilt fra plejeopgaverne og patienterne. Afhængigt at hvilken tilgang der vælges, vil det pege på forskellige måder at organisere og løse opgaverne på. 1. Sammenhæng med plejeopgaverne = Serviceassistenter Serviceassistenterne har en erhvervsfaglig uddannelse, som giver mulighed for at de varetager følgende opgaver: Bestilling af mad og kolonialvarer samt anretning, servering af samtlige måltider til patienterne. Bestilling af linned og patienttøj samt opfyldning af depoter på de forskellige sengeafdelinger. Prøvetagning og bestilling, sortering og påpladslægning af personalebeklædning. Rengøring af samtlige lokaler på sygehuset ud fra fastlagte standarder. Rengøring af hjælpemidler udlånt til patienter. Vask af instrumenter. Gardinservice, nedtagning og ophængning af gardiner. Patienttransporter til blandt andet operationsgang, røntgen, undersøgelseslokaler, genoptræning. Kapelfunktion, herunder fremvisning, kisteilægning, udlevering af afdøde til bedemænd, afholdelse af bisættelser, undervisning af klinisk personale. Lejring og forflytning af patienter. Transport af senge, rent og urent linned, medicin, udbring af sterilvarer Deltagelse ved traumekald, hjertestopalarm. Udbringning, tjek og registrering af ilt til patienter. Side 2
Anslået opgavefordeling i ovennævnte arbejdsopgaver er rengøring/hygiejne: 35 %, patientrelaterede opgaver: 55 % og øvrige transportopgaver: 10 % Serviceassistenter kan videreuddanne sig til social- og sundhedsassistenter og deres grunduddannelse gør, at de i højere grad end f.eks. rengøringsassistenter kan understøtte plejepersonalet ved også at indgå i plejeopgaverne og i kontakten med patienterne. Løsning af serviceopgaverne via serviceassistenter udgør en bred opgaveportefølje. En del af de opgaver, en serviceassistent løser, har en tæt sammenhæng med plejeopgaverne, og skal serviceassistentens kompetencer udnyttes fuldt ud, vil det kræve, at serviceassistenterne er til rådighed for afdelingerne på samme måde som plejepersonalet. Her kan faste aftaler om leverancer og tider være en hindring for, at serviceassistenten kan indgå når og hvor der opstår behov. Med henblik på en optimal udnyttelse af serviceassistenternes kompetencer, vil opgaverne derfor være bedst placeret hos sygehusledelsen/afdelingsledelsen. Under sygehusledelsen kan serviceopgaverne organiseres enten i serviceafdelinger eller i de kliniske afdelinger. Organisering i serviceafdeling En måde at organisere serviceopgaverne på, er i serviceafdelinger på de enkelte sygehuse, som det f.eks. er tilfældet på Køge sygehus i dag. Dette sikrer et fokus på fagligheden hos serviceassistenterne, og servicechefen har et kendskab til forholdende på hele sygehuset og endelig giver modellen en fleksibilitet i forhold til afløsning ved ferie og sygdom. For at denne organisering skal kunne understøtte sammenhængen med plejeopgaverne er det vigtigt, at det er de samme serviceassistenter, der dagligt kommer på de samme afdelinger. Modellen har den fordel, at det fællesskab, der opstår ved at samle serviceassistenterne i serviceafdelinger, giver et højere selvværd blandt serviceassistenterne, ligesom serviceassistenterne er glade for at have en egen chef, der kender deres opgaver indgående (jf. rapporten fra DSI). Ulempen ved denne model er, at de opgaver serviceassistenten udfører som udgangspunkt er beskrevet i en aftale mellem den kliniske afdeling og serviceafdelingen. Dette giver en mindre fleksibilitet i forhold til opgaveløsningen, og vil bl.a. begrænse muligheden for opgaveglidning mellem plejepersonale og serviceassistenten. Det samme ville være tilfældet, hvis opgaveløsningen var placeret hos en ekstern leverandør, dog med den enkelte forskel, at ved en organisering i en serviceafdeling, vil både serviceafdeling og de kliniske afdelinger referere til samme ledelse. Organisering i den kliniske afdeling Serviceassistenter kan alternativt løse serviceopgaverne med ansættelse på de kliniske afdelinger. Ved at samle serviceopgaverne under afdelingsledelserne, vil serviceassistenterne blive en integreret del af de kliniske afdelinger og dermed plejeopgaverne. Denne organisering vil i højere grad understøtte mulighederne for opgaveglidning og sikre fleksibelt i forhold til afdelingens behov. En udfordring her er, om afdelingsledelsen kan have tilstrækkeligt fokus på serviceassistenterne, som er en medarbejdergruppe, der er forholdsvis ledelseskrævende. Omvendt er erfaringen, de steder hvor der er serviceassistenter på afdelingerne, at de opleves som en ekstra hånd, de afhjælper konflikter mellem social- og sundhedsassistenter og sygeplejersker og i højere grad indgår i plejeopgaver/det kliniske arbejde, hvilket igen giver et højere selvværd hos serviceassistenterne. Herved kan der også skabes mulighed for at der afhængig af de lokale forhold fokuseres på de arbejdsopgaver der er velegnede til arbejdsglidning mellem de berørte faggrupper. Side 3
Der skal i denne model tages hensyn til at der vil være enkelte afdelinger, der har en volumen, der er stor nok til at kunne sikre tilstrækkelig fleksibilitet i forhold til afløsning ved ferier og sygdom. Her skal der findes løsninger på tværs af afdelinger inden for sygehuset, hvor der sikres fælles vikarløsninger ligesom uddannelsesopgaverne med fordel kan løses på tværs. Det er karakteristisk for modellen med serviceassistenter, at der altid vil være tilgængeligt personale, der hvor opgaven skal udføres, uanset om der uplanlagt skal ske udskiftning og dermed rengøring på en sengestue, når patienter skal vendes eller transporteres til undersøgelse eller behandling, ved særlige spisebehov o.l. Endvidere vil serviceassistenter med en fast tilknytning til afdelingen opnå et særligt kendskab til patienter og til afdelingens plejepersonale, som igen vil give en øget fleksibilitet og mulighed for arbejdsglidning mellem faggrupperne. Den tætte tilknytning til de kliniske afdelinger er også tilstræbt i modellen med serviceafdelinger, hvor de enkelte serviceassistenter er tilknyttet faste afdelinger. Rapporten fra DSI viser dog, at det har betydning, at serviceassistenterne har samme ledelse som plejepersonalet. 2. Adskilt fra plejeopgaverne = mulighed for flere faggrupper i opgaveløsningen Såfremt serviceopgaverne ses som en helt selvstændig opgave adskilt fra patientbehandling og plejeopgaverne, vil det i højere grad være relevant at fokusere på løsningen af de enkelte serviceopgaver hver for sig, hvilket indebærer at flere faggrupper i form af rengøringsassistenter, portører og evt. husassistenter bringes i spil. En sådan løsning vil fokusere på mulighederne for at optimere løsningen af de enkelte serviceopgaver, herunder at konkurrenceudsætte opgaverne. Der vil i en sådan model blive søgt at opnå eventuelle stordriftsfordele (bedste kvalitet til laveste pris) inden for hvert område, blandt andet ved mulighederne for at inddrage flere og andre aktører i løsningen af den enkelte serviceopgave som f.eks. rengøring og affaldshåndtering. Dette kan dog samtidig medføre risiko for at der kan blive mindre fleksibilitet i den samlede opgaveløsning og dermed svagere understøttelse af afdelingerne og plejeopgaverne. I den forbindelse skal det nævnes, at der også på rengøringsområdet organiseret under Koncernservice sker en udvikling mod, at rengøringsassistenter i dag varetager en række andre opgaver end rengøring, herunder f.eks. lageropfyldning og linnedservice. I forhold til organisering af opgaverne vil denne model muliggøre at flere af opgaverne kan samles i en serviceafdeling (Koncernservice), hvor der vil kunne ske en optimering af løsningen af serviceopgaverne set i sammenhæng med de øvrige opgaver, der varetages i Koncernservice, eller alternativt konkurrenceudsættes med mulighed for at indgå aftaler med eksterne leverandører. Undtagelsen er dog portøropgaverne, der i så fald vil skulle adskilles helt fra de øvrige serviceopgaver og placeres under sygehusets ledelse, idet disse opgaver svært kan adskilles fra plejeopgaverne. I en model, hvor serviceopgaverne er adskilt fra plejeopgaverne er det vigtigt, at der i modellen er indarbejdet en vis fleksibilitet, således at serviceopgaver løses, når der er behov for det altså at der skal være plads til en lokal prioritering. Det er endvidere karakteristisk for denne model at det nødvendige personale til at udføre en bestemt opgave kun i begrænset omfang er umiddelbart tilgængeligt, og ofte skal bestilles således er rengøring planlagt udført i faste perioder, portør skal tilkaldes ved lejring, mobili- Side 4
sering af patienten, transport etc. Dertil kommer at medarbejdere, der ikke har fast tilknytning til afdelingerne ikke har særligt kendskab til patienter eller afdelingens plejepersonale. Faktorer der bør indgå i overvejelserne uanset model: Med afsæt i erkendelsen af, at man ikke kan foretage en direkte sammenligning af opgaveløsningen i de forskellige modeller, er der en række faktorer, der bør indgå i overvejelserne om den fremtidige model. Helt overordnet er målet i Region Sjælland at levere en rationel drift på regionens sygehuse, hvor borgere og patienter får den bedste kvalitet til den laveste pris. Det betyder, At der sættes fokus på patienten i form af effektive patientforløb, herunder hurtige og hensigtsmæssige patientflow, korte indlæggelser mv. At der tilstræbes en optimal udnyttelse af ressourcer i form af personale, kompetencer, operationsstuer, scannere, IT-udstyr mv. At der arbejdes med kvalitet (DDKM), patientsikkerhed, reduktion af spild og utilsigtede hændelser mv. Det vil sige, at for samlet set at opnå den mest rationelle drift og med patienten som omdrejningspunktet for arbejdstilrettelæggelsen, er alle aspekter i form af både medarbejdere, kompetencer, materiel, fysiske rammer mv. i spil. I den forbindelse ses der også på, om der skulle være eventuelle uhensigtsmæssige barrierer og grænser mellem de enkelte faggrupper. Den grundlæggende tanke er her, at det ikke er nok, at se på optimering på et enkelt område, men at tilrettelæggelsen skal tage højde for alle aspekter der indgår i den samlede produktion. I den forbindelse kan en fleksibel arbejdsstyrke være en fordel, idet det giver mulighed for opgaveglidning samt at kapaciteten af arbejdsstyrken kan udnyttes mere optimalt, hvilket skyldes at ressourcerne kan flyttes der hen hvor der er behov for dem. For at opnå disse fordele kræver det, at medarbejderne er tilknyttet enheder af en hvis størrelse (eller de kan rokere mellem flere afdelinger) samt at medarbejderne refererer til en driftsleder, som er så tæt på produktionen, at de har overblik over, hvor og hvornår, der er ledig kapacitet, og hvor der er brug for tilførsel af yderligere ressourcer, så arbejdstilrettelæggelsen kan koordineres med de andre driftsledere. I nedenstående belyses en række faktorer, der på hver sin måde har betydning for den fremtidige organisering af serviceopgaverne. Økonomi Det drejer sig indholdsmæssigt om to helt forskellige måder at løse opgaven på. Eftersom begge modeller forekommer i Region Sjælland, synes det nærliggende at sammenligne de enkelte sygehuses udgifter til de nævnte opgaver med henblik på at identificere, hvilken af de to præsenterede modeller for organisering af serviceopgaverne, der er den økonomisk mest fordelagtige. Administrationen og sygehusledelserne har også gjort et forsøg herpå, men det er ikke muligt at give et velunderbygget bud, da de enkelte omkostningselementer vanskeligt lader sig identificere og udskille på en måde, der bidrager til at belyse den tilhørende økonomi. Der er flere årsager hertil: Side 5
Det varierer i høj grad mellem de enkelte sygehuse, hvad der hører ind under kategorien serviceopgaver. Serviceassistenter udfører således i kraft af deres uddannelse en bredere vifte af opgaver end portører, rengøringsassistenter og husassistenter i den anden model, jf. opremsningen i forrige afsnit. Servicefunktionerne udføres ved en kombination af forskellige faggruppers opgaver på de enkelte sygehuse. Disse faggrupper har oftest også andre opgaver, hvilket også vanskeliggør økonomiske sammenligninger. I en model med serviceassistenter, løses serviceopgaverne i tæt sammenhæng med plejeopgaverne. Det betyder, at serviceassistenter i visse situationer vil kunne overtage opgaver for en social- og sundhedsassistent eller en sygeplejerske, og dermed understøtte plejeopgaverne. Omvendt vil en model med rengøringsassistenter, portører og husassistenter betyde, at plejepersonalet i nogle situationer vil skulle løse serviceopgaver, idet det kan være nødvendigt for at få løst plejeopgaverne. Disse overlap i opgaveløsningen gør det svært, at sammenligne de to modeller ud fra et økonomiskog ressourcemæssigt perspektiv. En økonomisk sammenligning kunne tage udgangspunkt i de enkelte sygehuses arealmæssige størrelse og arealernes anvendelse samt patientantal og patientkategorier, herunder forskellige lokalers krav til rengøring. Begge metoder har dog klare ulemper. De enkelte sygehuse i regionen kan således ikke umiddelbart sammenlignes, hvad angår forudsætninger for rationel drift, bygningsstandard og tilhørende rengøringsstandard, indre logistik etc. På samme vis varierer patientsammensætningen meget på de enkelte sygehuse og dermed behovet for lokaletyper. Benchmark og konkurrenceudsættelse I en model hvor serviceopgaverne løses adskilt fra plejeopgaverne, og hvor opgaverne er inddelt i rengøringsopgaver, portøropgaver samt evt. husassistentopgaver, giver det i højere grad mulighed for benchmark og konkurrenceudsættelse af ydelserne. Dette kan medvirke til at sikre, at opgaveløsningen på de enkelte områder er effektiv og af høj kvalitet. En model med serviceassistenter udelukker ikke en konkurrenceudsættelse af serviceopgaverne, men vil kræve en fuld implementering af modellen forinden med henblik på modning af opgaverne, og vil være langt mere kompliceret at gennemføre. På trods af den klare opgavedeling i en model hvor serviceopgaverne er adskilt fra plejeopgaverne, er benchmark og konkurrenceudsættelse ikke uden problemer. Bl.a. er de bygningsmæssige forhold på regionens sygehuse meget forskellige, hvilket gør det svært at sammenligne/benchmarke eksempelvis udgifter til rengøring på tværs af geografier, ligesom erfaringerne med eksterne leverandører viser, at der både i forhold til uddannelse, kvalitet og serviceniveau kan være en række udfordringer. Dette er igen med til at gøre de økonomiske fordele ved en evt. konkurrenceudsættelse usikre. Kvalitet Der stilles i dag, bl.a. som følge af arbejdet med Den Danske Kvalitetsmodel, højere krav til medarbejdernes kompetencer bl.a. i relation til hygiejne, læse og skrivefærdigheder, ITkompetencer mv. Som et konkret område, kan nævnes patientsikkerheds- og hygiejne aspektet, hvor der stilles øgede krav til rengøring og særlige desinfektion, hvilket betyder flere krav til såvel kompetencer som dokumentation for, at rengøringspersonalet overholder forskrifterne. I en model med serviceassistenter er kompetenceniveauet i forhold til denne type af opgaver højere, og opgaveløsningen vil derfor forventeligt være af højere kvalitet. Med en integration Side 6
af serviceopgaverne i de kliniske afdelinger, vil arbejdet med kvalitet og den dertilhørende dokumentation i endnu højere grad blive en naturlig del af serviceopgaverne, idet det vil medføre en større grad af forståelse for arbejdet. Udviklingen med kortere indlæggelser og mere intensiv behandling øger behovet for aktiviteter omkring den enkelte patient, eksempelvis i form af tidlig og hyppig mobilisering, påklædning, fokus på ernæring og individuel behovsrelateret rengøring, hvilket kan understøttes af tilstedeværelse i afdelingen af det personale, der skal varetage de nævnte opgaver. En yderligere faktor af betydning for kvaliteten af opgavevaretagelsen er, at serviceassistenterne føler ansvar for opgaven. Dette ansvar kan blandt andet skabes, hvis serviceassistenterne oplever at deres opgaveløsning er af betydning for afdelingerne, plejeopgaverne og patienterne. Omvendt kan en tilknytning til afdelingerne også betyde, at de før omtalte enheder ender med at blive for små til, at den fleksible ressource kan udnyttes til fulde. Her bliver koordinering og samarbejde på tværs af afdelingerne af væsentlig betydning. Uddannelse og kompetenceløft Serviceassistenter har, som beskrevet i ovenstående, en erhvervsuddannelse. Denne uddannelse giver, udover en række både generelle kompetencer og specifikke kompetencer i relation til serviceopgaverne, også adgang til, at serviceassistenter kan videreuddanne sig til socialog sundhedsassistenter og sygeplejersker. Dette åbner også i højere grad op for arbejdsglidning mellem faggrupper og skaber dermed en øget fleksibilitet i opgaveløsningen inden for både service-, pleje- og behandlingsopgaverne. Set i relation til regionens målsætninger i Kompetenceparat 2020 og med afsæt i de udfordringer regionen har i forhold til uddannelsesniveau, vil en model med serviceassistenter understøtte den regionale udvikling i positiv retning. Serviceassistenter er, på samme måde som rengøringsassistenter, oftest bosat i umiddelbar nærhed til arbejdspladsen. Det vil sige, at det kompetenceløft, der vil være fra rengøringsassistenter til serviceassistenter, vil være et kompetenceløft hos regionens egne indbyggere. Side 7