Erfaringsopsamling af Dansk Handicap Forbunds støtte til den nicaraguanske handicapbevægelse

Erfaringsopsamling af Dansk Handicap Forbunds støtte til den nicaraguanske handicapbevægelse 1990-2011. - Udviklingstrekanten, partnerskab og bidrag til en folkelig bevægelse. Af Finn Hansen, juni 2012 Forkortelser MmH mennesker med handicap PRODINIC I og II Danida-finansierede projekter i perioderne (1995 1999) og (2000 2003) ODIN Danida- finansieret projekt i perioden 2004 2008 UNIDAD Danida-finansieret projekt i perioden 2009 2012 DHF Dansk Handicap Forbund CISU Civilsamfund i Udvikling (det tidligere Projektrådgivningen) ADIFIM National organisation af mennesker med fysisk handicap i Nicaragua ANSNIC National organisation af hørehæmmede i Nicaragua OCN MT National organisation af blinde i Nicaragua FECONORI Paraplyorganisation af handicaporganisationer i Nicaragua FEMUCADI Paraplyorganisation af organisationer af kvinder med handicap i Nicaragua Solidez Organisation der arbejder for mennesker med handicap FUMI Kørestolsværkssted i Nicaragua 1. Introduktion I 2012 afslutter Dansk Handicap Forbund (DHF) mere end 20 års bistand til handicapbevægelsen i Nicaragua. Det er DHF s mest omfattende og langvarige bistandssamarbejde, med et samlet budget på omkring 75 millioner danske kroner. DHF har derfor besluttet at lave en systematisering af erfaringerne, og hovedkonklusionerne præsenteres i dette papir. Som en del af systematiseringen, er der også lavet et hæfte, der fremhæver personerne bag samarbejdet, i såvel Danmark som i Nicaragua. En evaluering vil efter 2012 fokusere på de resultater, der er opnået. Fokus i dette papir er derfor på læring især på tre områder. For det første, vil vi diskutere sammenhængen mellem serviceydelser, organisationsudvikling og fortalervirksomhed den sammenhæng, som CISU i Danmark har døbt udviklingstrekanten. For det andet, vil vi undersøge 1

hvordan DHF har bidraget til opbygning af en folkelig bevægelse. For det tredje, vil vi se på hvilken tillægsværdi, der er skabt i partnerskabet mellem DHF og handicapbevægelsen i Nicaragua. I DHF s første projekter 1990-1995 var fokus på integration af mennesker med handicap (MmH) på arbejdsmarkedet og serviceydelser, f.eks. i form af reparation af kørestole. De næste projekter (1995-2004) udviklede sig fra et fokus på serviceydelser, bl.a. kreditter samt lidt organisationsudvikling (PRODINIC I), til overvejende at arbejde med organisationsudvikling (PRODINIC II). Endelig har de seneste projekter (2004-2012) lagt vægt på organisationsudvikling og fortalervirksomhed og kun ganske lidt på serviceydelser. I de følgende kapitler gennemgås efter denne introduktion - følgende: 2) den kontekst som støtten er givet i, fra 1990 til i dag, 3) karakteristik af partnerne og udvælgelseskriterier for dem, 4) udviklingstrekanten og DHF's udviklingsprojekter, 5) bidrag der har styrket den folkelige bevægelse i Nicaragua, 6) bidrag der har givet øget koordinering i handicapbevægelsen i Nicaragua, 7) promovering af en rettighedsbaseret tilgang, 8) den anvendte model for træning, 9) promovering af lighed mellem kønnene, 10) nytteværdien af et godt monitoreringssystem 11) bæredygtighed af indsatsen. 12) konklusion på DHF's styrker og svagheder, på baggrund af de foregående kapitler, samt en diskussion af den læring, der kan bruges fremadrettet. 2. Kontekst Rammebetingelserne for handicapbevægelsen i Nicaragua ændrer sig betydeligt fra slutningen af firserne til i dag. Frem til 1990 var der en tæt alliance mellem stat og folkelige bevægelser. Dette indebar en række fordele for handicapbevægelsen, såsom adgang til en række serviceydelser, blandt andet hjælpemidler. Omvendt var ulempen en begrænset selvstændighed. Efter sandinistregeringens valgnederlag og fredsaftaler med de såkaldte kontraer i 1990, kommer nye handicaporganisationer til og de tidligere mister deres statslige støtte. 90erne er karakteriseret ved strukturtilpasning og fattigdom (ikke mindst for handicapsektoren, der ikke modtog støtte fra staten). Organisationsopbygning bliver derfor endnu mere nødvendig for handicapsektoren, for at kunne kanalisere behov, der rækker længere end individuelle services. Det er ofte internationale Ngo er, der støtter handicapsektoren. Fra starten af årtusindskiftet bliver mulighederne for at bedrive fortalervirksomhed langsomt bedre. I 2007 kommer et meget forandret sandinist-parti igen til magten. Det kræver nu i højere grad end før, politisk loyalitet for statslige ydelser. Det lykkes dog for handicapsektoren at fastholde en høj grad af uafhængighed og fortalervirksomhed lokalt og nationalt. På lovgivningsområdet kulminerer dette med den nye lov om rettigheder for MmH i april 2011. Sandinist-regeringen fortsætter efter valget i november 2011. Handicapsektoren skal fortsat balancere mellem dialog med - og uafhængighed af - staten. Opfølgningen på den nye lovgivning og den internationale handicapkonvention prioriteres højt. 2

3. Karakteristik af partnerne og udvælgelseskriterier Gennem perioden hvor DHF arbejder i Nicaragua (1990-2012), er kortet over handicapsektoren ganske komplekst: Der er særligt i 90erne, mange forholdsvis små organisationer med begrænset geografisk dækning. Med årene opnår flere af dem at dække flere og større lokalområder. DHF har støttet 46 forskellige organisationer siden starten, nogle med færre end 100, og en med omkring 15.000 medlemmer. I starten støttes mennesker med fysisk handicap og blinde - senere også hørehæmmede. I de seneste to projekter (siden 2004) har man koncentreret sig om en begrænset gruppe af organisationer. I det afsluttende projekt UNIDAD, er der 8 organisationer: tre bestående af blinde, en af fysisk-handicappede, én af hørehæmmede, én af MmH fra ex-kontraerne, samt en forældreorganisation for handicappede børn, samt paraply-organisationen FECONORI. Siden PRODINIC-projekterne og under ODIN og UNIDAD har man udviklet tolv kriterier for, hvem DHF kunne støtte. Nogle af de vigtigste kriterier er: at være registreret hos myndighederne, at afholde interne valg, at have et gennemsigtigt regnskabssystem, at lederne ikke må have været involveret i korruption. Senere er der kommet flere krav til om medlemsdemokrati, herunder en mulighed for, at medlemmer har indflydelse på ledelsen. Boks 1: DHF har udviklet kriterier, der sikrer, at partnerne har følgende karakteristika: at partnerne alle er organisationer AF MmH, dvs. medlemsbaserede foreninger, at de er demokratiske, hvor deres ledelse er valgt gennem frie valg, at de har en tradition for at inddrage deres medlemmer i beslutningsprocesser, at de reelt kan betragtes som legitime talerør for MmH at de alle har en gennemsigtig økonomi og ikke har uløste problemer med regnskabsaflæggelse, samt at de har en gennemsigtig regnskabsføring at de bruger rettighedsarbejde som deres vigtigste strategi, til at opnå forbedringer af deres medlemmers levevilkår. Man har også i de første år støttet flere af de NGO er og stiftelser, der arbejdede for MmH (NGO er, som er ledet af mennesker, der ikke selv har et handicap, men arbejder for MmH). Men siden PRODINIC II har man kun støttet organisationer, der bestod af MmH. Gennem årene, og især de seneste, har DHF også støttet paraplyorganisationer som FECONORI og i meget begrænset omfang - FEMUCADI (sammenslutning af kvindeorganisationer). FECONORI har de seneste 3-4 år udviklet sig til at være den eneste væsentlige paraplyorganisation med 18 medlemsorganisationer, bl.a. alle de nuværende partnere. FEMUCADI er i dag svag og ikke en af DHF's partnere. I takt med at fortalervirksomhed har fået større betydning, har FECONORI udfyldt en strategisk samlende rolle for handicapsektoren, med krav om bl.a. tilgængelighed, uddannelse, sundhed og arbejde. Siden PRODINIC, har der været oprettet en projektbestyrelse for projekterne, hvor partnerne deltager og er med til at definere kriterier. DHF har deltaget med først to direkte medlemmer og to medlemmer udpeget af DHF og har derefter gradvist mindsket sin indflydelse til kun at have en person i projektbestyrelsen. Gennem denne bestyrelse har DHF promoveret en demokratisk styring af projekterne. Der er desuden en generalforsamling, der nu vælger bestyrelsen. DHF's personale på kontoret i Managua fungerer som sekretariat for bestyrelsen. Særligt i starten var DHF involveret i flere konflikter. Den manglende organisatoriske kapacitet hos partnerne, gav problemer i de to første projekter. Eksempelvis mente NGO en FUMI, der var partner i et kørestolsværksted, at DHF var for styrende. Et kriterium om en nul-tolerance overfor korruption, har betydet konflikter og udelukkelse af en håndfuld organisationer. Fravalget af de 3

professionelle for MmH-NGO er i de senere projekter, har også skabt konflikter med dem. Det generelle billede der tegner sig er, at DHF har haft en god partnerdialog og styring af projekterne, mens der i de specifikke, tidlige projekter i enkelte tilfælde tales om en hård kontrol og stor indblanding fra DHF's side. DHF har brugt de første projekter til at finde et leje, hvor dialog i kombination med en tæt opfølgning på den finansielle side har betydet, at partnerne synes at have vænnet sig til denne relation, der i dag præges af gensidig respekt. DHF anfører, at konflikter kan være nødvendige og konstruktive, hvis en bedre organisationskultur skal opnås hos partnerne. Omvendt skal man heller ikke bruge mange ressourcer på konflikter, hvor det er tvivlsomt om nogen partneren, principperne eller medlemmerne reelt vinder. I disse tilfælde bør dialogen prøves af til det yderste. 4. Udviklingstrekanten og DHF projekterne CISU har i positionspapiret Udviklingstrekanten præsenteret begreberne strategiske ydelser eller strategiske services og udviklingstrekanten. Hovedpointen med strategiske ydelser er, at de i et langsigtet perspektiv er et middel til at fremme bæredygtig forandring, frem for at være et mål i sig selv. Ideen bag udviklingstrekanten er, at strategiske ydelser og organisatorisk kapacitet ikke er et supplement til fortalervirksomhed, men derimod en forudsætning for at god fortalervirksomhed kan finde sted. Omvendt kan succesfuld fortalervirksomhed også styrke organisationens opbakning og kapacitet yderligere og forbedre muligheden for at levere flere strategiske ydelser, såvel som på sigt at få myndigheder eller andre beslutningstagere til at påtage sig et ansvar for området. Det kan konstateres, at DHF er gået fra en periode i 90erne med fokus på services/arbejdsintegration til at lægge stigende vægt på organisationsudvikling og fortalervirksomhed. En læring fra de første projekter er, at man her kunne have støttet mere med organisationsudvikling, f.eks. længerevarende støtte til basal regnskabsføring og finansiel kontrol. Man kunne næppe have støttet nogle organisationer med fortalervirksomhed i de første 4-5 år, da meget få var klar til dette ligesom det i øvrigt også først er omkring år 2000, at diskussionen om betydningen heraf, vinder øget indpas i dansk og international bistandssammenhæng. Fortalervirksomhed er i PRODINIC mere formuleret som bevidstgørelse, information og kampagner. Det er først i de to seneste projekter ODIN og UNIDAD, at fortalervirksomhed klart betyder påvirkning af beslutningstagere. I studiet har man ligeledes fokuseret på støtten til tre partnere: de hørehæmmedes organisation (ANSNIC), en af blindes organisationer (OCM-LB), samt en af organisationerne for mennesker med fysisk handicap, (ADIFIM). Alle tre partnere illustrerer en klar sammenhæng mellem services, organisationsudvikling og fortalervirksomhed og også en glidende overgang, hvor vægten gradvist forskydes til fortalervirksomheden. En læring fra projekterne med de blinde er, at en personlig udvikling (empowerment) er en vigtig forudsætning, for at kunne involvere en person i organisationen. De første basale skridt med rehabilitering for blinde er nødvendige på fem områder, for at aktivere dem og nogle af de fem områder kan senere indgå i og blive grundlaget for en organisering. Disse første skridt kan næppe karakteriseres som strategiske ydelser, da mange af dem blot løfter en person til et vist niveau, men ikke nødvendigvis involverer personen på længere sigt i - eller forandrer - organisationen. Omvendt, er de første rehabiliteringsservices forudsætning for, at en organisation overhovedet kan udvikle sig yderligere. Disse ydelser kan måske snarere betegnes som slags aktiverings-service, 4

der lægger til grund for empowerment og den mulige organisering af personen. Casen illustrerer, at organisationen i de seneste års fortalervirksomhed har opnået, at lokalregeringer afsætter midler til de blindes arbejde lokalt, samt til regeringens godkendelse af et nationalt rehabiliteringscenter. Erfaringen fra støtten til de hørehæmmede er, at døvetolkning og undervisning i tegnsprog er en strategisk ydelse i klassisk, CISU-forstand. En ydelse, som giver mulighed for, at flere personer kan øge deres viden og promovere en organisation, sådan som det er set i et par af de besøgte filialer, hvor en tolk har promoveret den lokale organisering. For nogle af de hørehæmmede er adgang til tegnsprog også en aktiveringsydelse og del af personlig udvikling, men for døvetolken selv og for ANSNIC, ligger der med det samme et potentiale til at organisere sig omkring døvetolkning og tegnsprog. Omkring denne service opstår andre, mindre projekter og aktiviteter, men hjertet af organisationen er døvetolkningen. Sammenhængen mellem organisationsudvikling og den videre fortalervirksomhed helt frem til at promovere den første lov om tegnsprog og få afsat midler til denne, er (god) historie i dag. Denne case er formentlig en af de bedste til at illustrere, at oprindeligt givne services kan vende tilbage i form af flere statslige services på længere sigt. Staten har endnu ikke påbegyndt udviklingen af en døvetolkeuddannelse, men tegnsprog er anerkendt og budgetteret, og staten finansierer døveinstruktører og tolke flere steder. En læring fra støtten til mennesker med fysisk handicap i ADIFIM er, at de kunne starte mere direkte med organisationsudvikling, da deres organisation er dannet på et senere tidspunkt. Nogle medlemmer kom fra andre organisationer, og var dermed parate til at gå i gang med en organisationsudvikling. Det spiller måske også ind, at deres fysiske handicap i nogle tilfælde kan være mindre hæmmende end tilfældet er for de blinde og hørehæmmede personer. Træning i organisationsopbygning og fortalervirksomhed har aktiveret de lokale filialer til at fokusere på tilgængelighed (dvs. at skoler, kirker, offentlige bygninger har ramper, tilgængelige veje etc.) og det demonstrerer den klare forbindelse mellem organisationsudvikling og fortalervirksomhed. Der kan siges at være en sammenhæng mellem en stærk organisering og fortalervirksomhed, der til slut giver bedre service i form af generel bedre tilgængelighed, bedre transport (flere steder lokalt og nu også enkelte busser med elevator) og mulighed for uddannelse (adgang til skoler). Flere filialer i ADIFIM, men ikke alle, fungerer godt. ADIFIM - og potentielt også andre DHF partnere, er truet af lokale sandinistlederes brug af serviceydelser til allierede (dvs. brug af midler fra statslige programmer til de organisationer, som de finder er politisk loyale). Det er formentligt klogt af DHF s partnere men ikke nødvendigvis muligt, at holde sig gode venner med de statslige favoritter. Nationalt bliver ADIFIM og de øvrige af DHF's partnere, dog behandlet af regeringen og andre beslutningstagere, som en legitim repræsentant for handicapsektoren. Et eksempel på en mindre god udvikling er set i nogle af ex-partnerne til DHF. Det drejer sig om en føderation af lokale organisationer af kvinder med fysiske handicap (rester af FEMUCADI). Kvinderne er her stadig kun nået til at fokusere på individuelle krav om kørestole. De mangler, i modsætning til ADIFIM, en bredere kontaktflade til såvel lokal som national regering, NGO er og donorer. Deres fokus er udelukkende på den kortsigtede service ikke på den vundne rettighed. Erfaringen fra ADIFIM indikerer som nævnt, at mennesker med fysisk handicap, generelt har en type handicap, der ofte giver dem bedre muligheder for at gå i gang direkte med træning i organisationsudvikling. Også her, er basale services vigtige: en kørestol, stok, m.m. er naturligvis en vigtig service for overhovedet at kunne organisere sig (aktiverings-service), og disse services skal dermed være på plads. Men der skal mere til end dette, for at en organisation udvikler sig. I 5

DHF's tilfælde er træningen gennem træningsenheden CONFIN den egentlige, strategiske service i forhold til personlig udvikling af de lokale ledere og videre engagement i organisationen, herunder også anvendt træning i fortalervirksomhed, til at kæmpe for bedre services. Integrationsstigen: Det er i slutningen af PRODINIC I, at DHF kommer til erkendelse af, at jobskabelse i sig selv ikke bør være målet; det bør derimod opbygning af organisationerne og derfor skal service gives for at styrke organisationerne. Det var også her, at man begyndte en læring af integrationsstigen, som indebærer, at man skal have selvværd før man har lyst til at gå ud af huset, et hjælpemiddel og tilgængelighed før det er muligt, uddannelse før det er muligt at få et job og først da er arbejdsintegrering eller en udvikling af organisationen - muligt. Andre strategiske ydelser (sociale): DHF har lært, at det er vigtigt for organisationerne at blive sig bevidst om, hvorfor MmH skal melde sig ind i organisationen. En organisation skal kunne forsvare og kæmpe for rettigheder. Men den skal også tilbyde et fællesskab, hvori indgår sociale tilbud som sport og kultur, personlig udvikling og et forum til at kunne tale frit om udfordringer ved at være en person med handicap. Endelig er det også vigtigt at kunne være en bro for medlemmers adgang til services fra forskellige regerings- og NGO-programmer. Kurser, sport og kulturelle tilbud kan dermed være strategiske ydelser, der engagerer personer, selvom de måske ikke er helt så klassiske som eksemplet med uddannelsen af døvetolke. Som nævnt kunne man måske med erkendelsen i dag - have haft mindre vægt på services, især i starten. Organisationerne kan blive for servicetunge. F.eks. produktive projekter, kan dræne en organisation for energi samt menneskelige og af og til økonomiske ressourcer, da disse projekter ofte giver underskud. På den anden side, var de første år vigtige for at skabe tillid mellem partnerne. Service har også spillet en rolle i forhold til at tiltrække medlemmer. Endelig har noget service som set ovenfor været strategisk, som f.eks. uddannelse af medlemmer for at skabe grobund for nye ledere, som eksemplet med døvetolke viser. Boks 2: Eksempler på basisydelser og ydelser til aktivering af den enkelte Rehabilitering, især de første år og meget hardware : For fysisk handicappede: stok, kørestol. For blinde: personlig pleje, hvid blindestok. Ofte deles op i fem områder i) kommunikation; 2) psykosocial støtte; 3) fysisk mobilitet og 4) træning i arbejde med hånd.5) dagligdags færden. For hørehæmmede: tegnsprog. Strategiske ydelser, der skaber forandring, meget software : Træning i personlig udvikling og rettigheder af hørehæmmede, blinde og fysisk handicappede. Træning af nye ledere i demokrati og organisationsudvikling. For hørehæmmede: videreudvikling af tegnsprog. For blinde: blindskrift. Kulturelle og sociale aktiviteter, der samler og giver legitimitet til organisationen. Fortalervirksomhed Udarbejdelse af forslag til kommuner (f.eks. om tilgængelighed til offentlige bygninger, et lokale til MmH, sociale projekter), til ministerier (f.eks. sundhedsministeriet om rehabiliteringscenter og undervisningsministeriet om tilgængelighed til skoler og uddannelse i blindskrift og tegnsprog). Forslag til regeringen om ny lov om rettigheder for MmH. Opfølgning på godkendelse. Opfølgning på udførsel af budget. Monitorering af politik. Fortalervirksomhed giver nye services og dermed legitimitet til organisationerne. 6

Der følges op på, at fortalervirksomhed giver services i form af: f.eks. tegnsprog på TV og i skoler Nyt rehabiliteringscenter Nye busser designet til brug for mennesker med fysisk handicap. Samlet: Udviklingstrekanten og elementerne med strategiske services, organisationsudvikling og fortalervirksomhed, er relevante redskaber, der kan beskrive den udvikling der generelt er foregået i udviklingen af DHF's programmer, samt i enkelte cases. Når støtten gives til marginaliserede grupper (som her MmH) er den personlige udvikling/gruppe-dynamikken formentlig en vigtig forudsætning for udviklingstrekanten: kurser, der aktiverer dem, (software) og enkelte fysiske hjælpemidler (hardware) er alle basale eller aktiverings- services, der bør ydes i nødvendigt, men begrænset omfang. Andre typer af services vil med det samme være strategiske: Luis Braille/blindskrift, undervisning i tegnsprog, fordi personer organiserer sig om disse services. Sociale services er vigtige, så selvom det ikke er DHF's opgave at sikre, at alle de nævnte basale services er til stede, er det ofte en forudsætning for andre trin i udviklingstrekanten, at nogen sørger for disse services. 5. Bidrag til opbygningen af en folkelig bevægelse, herunder demokrati og transparens CISU har udarbejdet et positionspapir om Partnerskabs og styrkelse af civilsamfundet. Her nævnes forskellige partnerskabstyper, som f.eks. det værdibaserede partnerskab, det faglige partnerskab, partnerskab som del af en international organisation og alliancepartnere, samt de styrker og udfordringer, der ofte findes i hver type. DHF s partnerskab med organisationerne, har i såvel projekterne som i dialogen om disse, været ganske klart i forhold til indhold, roller, rettigheder og pligter. En projektstyringsgruppe såvel som fællesmøder med partnerne, har været instrumenter hertil. Nedskrevne aftaler, kriterier for støtte og arbejdsbeskrivelser for styringsgrupperne har været andre instrumenter. Der er dermed også en høj grad af ejerskab hos målgruppen til projekter og processer, i tilknytning til disse. DHF har søgt at promovere, at partnerne arbejder både i fællesskab og i samarbejde med andre organisationer. Partnerskabet bygger primært på fælles værdier, herunder hensynet til rettigheder for MmH. DHF har dermed også været tæt på og del af, flere konflikter med nogle organisationer. Som det fremgår ovenfor, er DHF s støtte gået fra en bred kreds af organisationer, til et fokus på 7-8 organisationer samt en paraplyorganisation, der i dag står med en række væsentlige resultater i forhold til, at have påvirket debatten om MmH og lovgivningsprocessen. Organisationerne står også med en større kapacitet til at styre programmer og projekter, der giver dem kontaktflader med nye donorer og offentlige institutioner. Endelig har lederne opnået en større grad af legitimitet og organisationerne åbnet op for diskussioner. Der er undtagelser, hvilket også er at forvente i en sektor (og et land), hvor mange andre organisationer har lidt af en dårlig forvaltning. Der er flere måder, hvorpå DHF har søgt at opbygge den folkelige bevægelse. For det første, har man med anvendelsen af demokratiske instanser såsom projektbestyrelserne, og især fællesmøderne med partnerne, hele tiden søgt dialogen med partnerne (om bl.a. kriterier for partnervalg) på et detaljeret og teknisk grundlag, der grundlæggende baseres på et fælles værdigrundlag, samt det faktum, at man fra starten valgte flere og ikke kun én eller to partnere. Siden 90erne har MmH fra Danmark og Nicaragua besøgt hinanden og dermed understreget, at der 7

er tale om et samarbejde mellem MmH, hvor man kender til nogle af de samme problemer. Denne dialog har kunnet anvendes til at enes om principper for, hvordan en organisation bør være. Der er næppe tvivl om, at DHF har haft mest at sige, som ansvarlig for midlerne og dermed været tvunget til at være pro-aktiv i diskussionen. Omvendt kan man fra interviewene se, at der er en enighed og accept af kriterierne det er jo vores kriterier og vi har selv udformet kriterierne det var ikke DHF (der gjorde det). Dialogen har bidraget til refleksion over hvilke kriterier, man valgte organisationer ud fra. Det skal nævnes, at den bedste dialog ifølge partnerne sikres ved, at man fysisk er til stede i landet (og har et landekontor). For det andet, har man i stigende grad implementeret kriterierne for partnervalg, med konsekvens. Selvom der har været fleksibilitet i mange sammenhænge, har DHF slået hårdt ned på de organisationer, der ikke har kunnet bestyre midlerne ordentlig, eller hvor der har været eksempler på korruption eller tyveri. Hvor ledere har været involveret, er disse organisationer blevet siet fra. Denne implementering har givet betydet, at det har været en norm blandt partnerne, at overholde aftaler og bestyre midlerne med større omhu. For det tredje, har man håndgribeliggjort værdier som demokrati og transparens, som del af kriterierne, hvor det er lykkedes at operationalisere disse svære begreber i form af bl.a. interne valg og gennemsigtige regnskaber. Hvor andre organisationer har talt mere generelt om demokrati, har man søgt at promovere sådanne værdier, både i form af støtte til direkte aktiviteter (valg) og ved øget refleksion og bevidsthed, gennem kurser om den ideelle organisation. Ofte er få, enkelte aktiviteter centrale. F.eks. er specielt information til medlemmerne om regnskab og brugen af midler i organisationen ofte vigtigt, for at opretholde legitimitet og tillid mellem leder og medlem. For det fjerde har man opbygget en monitorering, der betyder, at man løbende dokumenterer resultater, som organisationerne bruger til at opbygge deres selvforståelse, selvtillid og gennemslagskraft. Den løbende dialog og monitorering giver lidt efter lidt også teknisk kapacitet, som betyder, at man som handicaporganisation og del af en handicapbevægelse selv bliver i stand til at organisere studier og resultater. En god monitorering gør også, at man kan sikre, at målgruppen fastholdes. F.eks. kan man i monitoreringsbesøg og efterfølgende dialog forhindre, at personer, der ikke reelt har et handicap, bliver en del af målgruppen. Generel teknisk kapacitet rettet mod eksterne aktører i form af viden om fortalervirksomhed, planlægning, budgetførelse og generel projektcyklus betyder, at man i dag kan se filialer have indsigt i kommunens midler og vide hvilke krav de vil stille, samt planlægge og formulere disse krav, og følge op på deres udførelse. Boks 3: Værktøjskassen til den ideelle organisation er blevet anvendt på kurser til ledere og medlemmer blandt DHF's partnere siden 2001. Ifølge den, skal man fokusere på disse forhold: -Mål og strategi: Vær klar over, hvorfor vi organiserer os hvad er vores mål? -Deltagelse i organisationen: Opbyg internt demokrati og transparens, dvs. afhold valg til bestyrelsen og generalforsamlingen. -Ledelsesstilen skal også være demokratisk, dvs. involver aktivt medlemmerne. -Organisationen skal have de legale dokumenter i orden (vedtægter, internt reglement). -Organisationen skal have regler for, hvordan man holder møder, med dagsorden og referat, samt have en bestyrelse. -Planlægning: Organisationen skal planlægge, først i det små - årligt, senere langsigtet. Sæt jer nogle mål, som I følger op på. 8

-Regnskabsføring: Hav et regnskabssystem, som er klart og enkelt. Som medlemmerne kan se, til den årlige generalforsamling. -Registrér medlemmerne, evt. med et bidrag pr. medlem. -Tilbud og serviceydelser til medlemmerne: Lyt til medlemmernes behov. Hav både sociale, kulturelle og praktiske tilbud til dem. Fokus på legitimitet og konsolidering af organisationen internt: Registrering af medlemmer, vedtægter, klarere regnskaber, planlægning af sociale og kulturelle aktiviteter og udbud af kurser, har hjulpet organisationer og filialer til at legitimere sig selv og forbedre forbindelsen til medlemmerne. Denne konsolidering, er i høj grad inspireret af træningsmaterialet fra den ideelle organisation. Medlemsbidrag og kommunikation til medlemmer, er dog fortsat svage områder. Kriteriet om at støtte organisationer, der består af MmH: som nævnt i det første punkt i dette kapitel, er der et fælles værdigrundlag med partnerne. At kapaciteten er opbygget hos et vist antal af de medlemmerne selv og ikke hos professionelle NGO er, giver udover at det er et politisk valg, DHF har foretaget - større muligheder for ejerskab og bæredygtighed på langt sigt. Det giver dog DHF mere arbejde på kort sigt, at skabe kapacitet hos en ofte ressourcesvag gruppe. Støt ikke en national paraply-organisation, før der er et godt fundament i de nationale medlemsorganisationer. Opbygningen af en paraply-organisation på tværs af flere organisationer, kræver først, at de nationale organisationer er stærke. Man skal som donor passe på med, ikke at presse for meget på, med at danne en paraply-organisation. Den skal gradvist opbygge legitimitet. Styrk det nationale niveau. Det nationale niveau er en indgang til at styrke en folkelig bevægelse. Man bør derfor heller ikke give en overdreven støtte til en lokal organisation, hvis den er en lokalafdeling af en national organisation. Lokalafdelingen kan føle sig fristet til at gøre sig uafhængig af eller måske konkurrere med den nationale organisation. Og man har da svækket bevægelsen. Hvis dialogen slipper op, skal man ikke være bange for konflikter men vælge dem med omhu. Som nævnt har DHF's implementering af kriterier med konsekvens, indebåret visse konflikter. Hvor de seneste som nævnt ofte har været er udtryk for, at DHF forsøger at styrke den folkelige bevægelse ved at stå fast på visse principper, er de to første konflikter, nævnt nedenfor, udtryk for mere tilfældige konflikter, der ikke bygger på et egentligt partnerskab og hvor man ikke havde formuleret kriterier for dette. Eksemplerne viser nødvendigheden af, at den internationale organisation skal vælge sine konflikter med omhu, og først og fremmest bruge dem til at forsvare et værdigrundlag, hvor konflikterne hvis dialogen slipper op - kan bruges til at statuere et eksempel. Konflikt 1: Snedkerværkstedet i Ciudad Sandino i 1990. Det lokale personale ønskede ikke en dialog om økonomisk genopretning, efter at bæredygtigheden var truet, og ville overtage værkstedet. DHF støttede partneren (som dengang var en organisation, der arbejdede for MmH, nemlig Solidez) i en konflikt med personalet, hvor værkstedet blev forlangt tilbageleveret. En lang strid blev vundet og alligevel tabt for slaget havde ødelagt grundlaget for værkstedet. Konflikt 2: Partneren og NGO en FUMI s medarbejdere, smider DHF ud af bestyrelsen. Nu vil de selv klare ærterne. DHF vælger at trække sig, i stedet for at få endnu en destruktiv konflikt uden vindere. Dengang var der ikke andre projekter af den type, som havde brug for at se DHF's principfasthed. Værkstedet har derefter overlevet, omend på lavere blus, end 9

da DHF støttede det. I et interview i 2011 med FUMI, erkender den ansvarlige direktør, at DHF havde ret i at føre at kræve en streng kontrol med tilsyn til midlerne. I dag skal FUMI bruge mange kræfter på blot at overleve. FUMI har i dag en overordnet positiv vurdering af DHF. Man anerkender DHF's involvering og kritiserer kun måden, konflikten foregik på. Indirekte konflikt 3: De hørehæmmedes organisation ANSNIC har fra starten ment, at sproget for hørehæmmede er tegnsprog. Det er ydmygende for døve at tale, fordi de sjældent bliver særlig gode til det. Dette synspunkt blev ikke delt af en organisation af forældre til børn med handicap, Los Pipitos, der antalsmæssigt er den største organisation af MmH i Nicaragua. Los Pipitos forsøgte at træne nogle af de døve børn til tale. De forskellige syn på tegnsprog bevirkede, at Los Pipitos og ANSNIC ikke altid var gode venner. DHF og projekterne var ikke direkte part i de konflikter, men DHF anerkendte ANSNIC s synspunkt, da DHF mente, at det var den specifikke handicapgruppe, der havde ret til at udtale sig om deres eget område, og så måtte andre rette ind. At ANSNIC linje har vundet eftersom tegnsprog siden 2009 har været anerkendt i den nicaraguanske lovgivning hænger blandt andet sammen med, at ANSNIC blev styrket, at den internationale handicapkonvention også støttede dette synspunkt, samt at de kræfter, der var imod tegnsprog hos Los Pipitos, ebbede ud. De fleste andre konflikter vedrørende problemer med forvaltning af midler, har som nævnt ført til, at DHF har opsagt samarbejdet. Dette skete især i tiden med Prodinic. Her har det været en overholdelse af kriterier, der var omdrejningspunktet, og som nok har siet nogle fra, men styrket bevægelsens opmærksomhed på værdier, de selv har været med til at udpege som vigtige. Opsamling på partnerskab og DHF s bidrag til opbygningen af en folkelig bevægelse. DHF s tillægsværdi kan siges at være et bidrag til én samlet bevægelse med en ændret kultur, baseret på demokrati og gennemsigtighed. Demokrati forstået som deltagelse, inddragelse, lige muligheder mellem kønnene, og demokratiske valg til bestyrelser mm. Gennemsigtighed forstået som økonomisk og politisk gennemsigtighed i forhold informationsdeling m.m. Den væsentligste faktor for, at det er lykkedes, er den opnåede tillid hos organisationerne. Den bevirker, at man har kunnet støtte de kræfter i organisationerne, der har villet demokrati og gennemsigtighed. Udarbejdelsen af organisationsmanualen for den ideelle organisation var en god proces. Udover at opnå en manual til kurser, betød den et fælles udgangspunkt og fælles værdier. Arbejdsmetoden har været inddragende, idet man har haft fælles ledelse i projektstyring og diskuteret kriterier for partnervalg. Her angiver de fleste samarbejdspartnere, at DHF's bidrag har været meget væsentligt. Selvom der ofte fokuseres på negative aspekter i de nicaraguanske organisationer, har DHF's ansatte også lært en del om ved- og udholdenhed. De nicaraguanske aktører ofrer sig mere, lægger mange timer i arbejdet og lægger en høj grad af livsbekræftende spontanitet i aktiviteterne. 6. Støtten til koordinering af handicapbevægelsen og den valgte projekt- og programmodel Det vigtigste bidrag til koordinering af handicapbevægelsen er støtten til opbygningen af FECONORI, den fælles træningsenhed CONFIN og Blinderådet (hvor tre DHF-partnere deltager), der hver på deres måde er et bidrag til øget enhed i handicapbevægelsen. DHF's støtte til lokale initiativer, har også bevirket en øget koordinering blandt filialer i lokale kommunale og departementale kommissioner, der er relevante for MmH. Endelig vurderes det, at der er sket en 10

stigende koordinering mellem handicaporganisationer og internationale aktører med relevans for handicapbevægelsen, hvilket bidrager til et større udsyn og mulighed for fremtidig støtte. Om programmodellen: DHF vurderer, at man i Nicaragua har givet partnerne en reel og vidtgående indflydelse gennem programmets struktur, og at der herved kan opnås høj grad af ejerskab. Ved samtidig at give et programs struktur karakter af en organisations struktur (generalforsamling, bestyrelse og udførende sekretariat) bliver denne struktur en skole i opbygning af en effektiv og demokratisk organisation. Endelig giver en sådan struktur, rig mulighed for naturlig erfaringsudveksling og læring. Ved at samarbejde med flere organisationer på en gang, er det muligt at løfte en hel handicapbevægelse og undgå en skævvridning mellem organisationerne. En fælles indgangsvinkel giver fælles forståelse for organisationsudvikling og for ændret organisationskultur. Desuden giver det en unik mulighed for at opnå reel koordinering, samt gensidig læring og træning. Endelig giver det også mulighed for at bruge de midler der er til rådighed, mere effektivt. Det har vist sig, at en længerevarende indsats (12 16 år) sammen med de enkelte partnere, sammenholdt med fælles træning, fælles rettighedsaktiviteter og fleksibel pulje (pulje hvor organisationerne kan søge mindre projekter), har været meget effektiv metode, til at generere ønskede ændringer. Modellen, med at dele en 3 4 årig projektperiode op i kortere faser på 1 2 år, har været god og sikrer, at også svagere organisationer kan overskue perioden. En model hvor det er muligt at tilpasse støtten til selv svage organisationer har været altafgørende. En stor økonomisk støtte kan være direkte skadelig for en organisations udvikling. Det er vigtigt, at DHF sammen med partnerne, har mulighed for at igangsætte aktiviteter, som er væsentlige for at skabe nye og innovative tiltag, som handicapbevægelsen ikke selv har overskud, ressourcer eller kendskab til. 7. Rettighedsbaseret tilgang og bekæmpelse af fattigdom. Nogle gange overdriver man den rettighedsbaserede tilgang, tænker man. Det sker, når man ser hvordan der er bygget en meget, meget lang rampe, op til en skole på en mindre høj til et uddannelsessted i Matagalpa, hvor der p.t. ikke er nogle studerende med et handicap. Der er en rampe, og et handicaptoilet, der dog ikke er bygget, så det kan bruges ordentligt. Men det er et tegn på, at DHF's partnere har presset på for forandringer, som altså af og til går skævt. DHF har gradvist udviklet en rettighedsbaseret tilgang. Denne er mest tydeligt i de seneste projekter, og især i UNIDAD. Projekterne har bidraget til at bekæmpe fattigdom, både konkret og gennem nye lovgivningstiltag, og implementering af disse, således som det også fremgår af eksemplerne i den spansksprogede erfaringsopsamling. Den ændrede lovgivning giver f.eks. bedre mulighed for uddannelse og efterfølgende arbejde. For eksempel er tegnsprog nu anerkendt i lovgivningen, hvilket bevirker, at der afsættes midler til dette og til flere uddannede hørehæmmede, med konkret betydning for hørehæmmedes levevilkår. Ligeledes har et nyt rehabiliteringscenter for mennesker med fysisk handicap og blinde, en betydning for, at 50 MmH årligt får nye muligheder. Endelig har pension til krigsveteranerne, som er skabt gennem fortalervirksomhed, en konkret og kontant betydning for tusindvis af familier. Generelt vil gennemførelsen af den nye rettighedsbaserede tilgang i den nye lov og perspektiver for dennes implementering, give et mere solidt grundlag for adgang til sundhed, uddannelse, arbejde og bedre tilgængelighed for MmH. Men 11

eksemplet fra Matagalpa (den lange rampe) viser, at det tager tid og opfølgning at sikre, at politik gennemføres på en ordentlig og brugbar måde. 8. Den anvendte træningsmodel DHF har valgt at støtte opbygningen af et konsortium, der står for træningsmodulerne, bestyret af handicaporganisationerne. En række træningsmoduler er udviklet med inspiration fra partnere, danske rådgivere og elementer, som man i daglig tale har kaldt højskoleværdier. Første træningsmodul fokuserer på den personlige udvikling af ikke mindst medlemmer og lokale ledere. Den personlige udvikling bliver her en indgangsvinkel til en ny type leder, med fokus på god kommunikation, selvværd og inddragelse. Andet træningsmodul fokuserer på organisationens behov og den ideelle organisation, og understreger vigtigheden af demokrati, gennemsigtighed og klare regler for en organisation. Tredje træningsmodul fokuserer på ledere og deres egenskaber. Kurserne har i høj grad været baseret på deltagerorienterede metoder, gruppearbejde, udgangspunkt i egne erfaringer, udveksling af disse erfaringer og oplæg fra personer fra handicapsektoren. 9. Promovering af lighed mellem kønnene. I starten støttede DHF rene kvindeprojekter, dvs. organisationer, der udelukkende bestod af kvinder med handicap. Selv om disse projekter i tilfredsstillende grad har styrket kvinderne i de enkelte områder, har DHF senere fokuseret på vigtigheden af, at lighed mellem kønnene bør promoveres i organisationer, der består af begge køn. Det anses for vigtigt, at mændene bliver overbevist om det hensigtsmæssige i, at begge køn har lige adgang til ressourcer og beslutningstagning. DHF har især siden slutningen af 90erne, eksplicit søgt at fremme kvinders deltagelse i de forskellige ledende organer i organisationerne og projekterne, og generelt søgt at øge deres adgang til økonomiske, sociale og politiske ressourcer (empowerment), f.eks. ved at sikre, at der deltager kvinder i træningen og i projektaktiviteterne. I den spansksprogede erfaringsopsamling refereres til et studie, hvor man sammenligner situationen i 2006 og 2009 vedrørende lighed mellem kønnene hos otte af DHF's partnere. Mens antallet af kvindelige medlemmer i 2006 var 19 %, var det i 2009 31 %, hvilket man vurderer, hænger sammen et fokus på at involvere flere kvinder. Ligeledes er der nu flere kvindelige ledere (50 % nationalt i 2010, mod 44 % i 2008), ligesom der er mænd i kommissionen for lighed mellem kønnene. 10. Nytteværdien af et godt monitoreringssystem. Opfølgningen på resultater og monitoreringen har udviklet sig fra at være sparsom, senere mere grundig, derefter meget grundig hos DHF. På det seneste har man promoveret, at partnerne selv står for monitoreringen. Boks 4: Eksempler på indikatorer, der er udarbejdet for alle syv partnere. Indikator 2004 2010 Samlet antal medlemmer i partnerorganisationer 13.892 22.533 Antal forslag præsenteret til regering og kommuner 0 (0) 42 (22) fra handicapsektoren og antal godkendte. Antal MmH, der repræsenterer handicapsektoren i regeringsråd og udvalg 24 (2008) 34 12

% af medlemmer, der har deltaget i lokale forsamlinger Bæredygtighed målt som procentdel, som organisationerne selv kan dække af organisationens nødvendige minimumsudgifter. 58 (2008) 58 63 altså i gennemsnit kunne de kun dække lidt over halvdelen af de nødvendige udgifter. 202 i gennemsnit kunne de dække det dobbelte af udgifter. Monitoreringssystemet indeholder også data opdelt på køn. F.eks. kan man se, at der i de samlede aktiviteter i 2009 var 58 % kvinder af de 5769 deltagere, mens tallet var 57 % kvinder ud af 6808 deltagere i 2006 Det nuværende monitoreringssystem er dog meget detaljeret. Næppe alt vil blive videreført. Kan partnerne generelt bruge det til noget? Ja, de er nu i færd med at lave skygge-rapport om Nicaraguas regerings opfyldelse af FN s handicapkonvention. Skulle partnerne have været involveret før? Formentlig. Læring: opbyg et godt monitoreringssystem på projektniveau vælg tidligt nogle ganske få indikatorer i samarbejde med handicaporganisationerne, og involvér dem i at vurdere dem. 11. Bæredygtighed. Mens det er lykkedes at styrke partnernes organisationer og dermed den institutionelle bæredygtighed, har den finansielle bæredygtighed været en større udfordring. I de første projekter, frem til 1995, manglede et fokus på almindelig regnskabsføring og hvordan en virksomhed fungerer. Dermed blev aktiviteterne heller ikke bæredygtige. I de følgende projekter lærte DHF endvidere, at de store produktive aktiviteter også var svære at gøre bæredygtige. Fra slutningen af 90erne og frem til i dag, bevirkede et øget fokus på organisationsudvikling, også mere opmærksomhed på partnernes indtægter og økonomi. I de seneste projekter (ODIN og UNIDAD), har man søgt at definere partnernes minimumsbehov for indtægter. Man har støttet partnerne i, selv at sikre den finansielle bæredygtighed. DHF har angivet, at partnerne skulle fokusere på tre muligheder: få flere egen-indtægter, forøge støtten fra stat og kommuner til handicaporganisationerne, samt blive bedre til at få støtte fra andre donorer. I de seneste projekter har man i samarbejde med partnerne, udviklet en indikator for finansiel bæredygtighed, der viser hvor stor en procentdel af nødvendige udgifter (de såkaldte minimaludgifter), der dækkes med egen-indtægter. Dette praktiske fokus på finansiel bæredygtighed har bevirket, at næsten alle partner-aktiviteter har haft fremskridt og i princippet er finansielt bæredygtige. Introduktionen af denne indikator har dermed øget sandsynligheden for, at aktiviteterne bliver bæredygtige, når DHF stopper sin støtte. 12. Opsummering: Læring til inspiration for DHF s arbejde i andre lande og evt. i andre organisationer. Da DHF startede sin støtte til opbygning af den nicaraguanske handicapbevægelse i 1995, mødte man en handicapbevægelse præget af organisationer med sparsom organisatorisk kapacitet. Der var ikke mange medlemmer og lokalafdelinger. Der var problemer med at overholde vedtægter, f.eks. i 13

forhold til afholdelse af valg og udfyldelse af bestyrelsesposters funktion, der var et spredt organisationsbillede med mange små cross-disability organisationer, og f.eks. ikke en organisation af mennesker med et fysisk handicap. Generelt set, var det de organisationer der arbejdede for MmH, der styrede og udtalte sig på vegne af handicapsektoren. Koordineringen mellem organisationerne var svag. Ledelsesstilen i organisationerne var ofte præget af en autoritær ledelse, hvor det var svært for nye ledere at komme til orde - især for nye kvindelige ledere. Der var også en meget svag administrativ kapacitet. Ingen organisation havde en strategisk planlægning, hvis det gik højt var der en årsplan, som dog generelt ikke var konsulteret med baglandet. Der var ingen pålidelig medlemsregistrering og få havde et gennemsigtig regnskabssystem, om nogen. Der var en meget svag kommunikation mellem de forskellige lag i organisationen. Desuden var der praktisk talt ingen kapacitet til at identificere, formulere, implementere og evaluere projekter, hvorfor organisationerne generelt havde ingen eller få donorer eller støtte fra offentlige myndigheder. Endelig var der ingen tro i organisationerne på, at det ville være muligt at opnå forbedringer for MmH gennem rettighedsarbejde, hvorfor organisationerne søgte at forbedre levevilkårene for MmH gennem punktvis service til medlemmerne. Gennem rådgivning, ledsagelse, fælles læring, økonomisk støtte og andre projektaktiviteter finansieret gennem DHF, er det lykkedes at forbedre situationen ganske betydeligt. Det er derfor også naturligt for DHF, at stoppe støtten til de nicaraguanske partnere, da organisationerne nu selv kan søge midler fra myndigheder, donorer og internationale organisationer, eller ved egne midler. Desuden kan de gennem rettighedsarbejdet opnå de forbedringer af MmH s levevilkår som de tidligere opnåede gennem serviceydelser, og endelig har de gennem ændret organisationskultur med demokrati og gennemsigtighed opnået en organisatorisk bæredygtighed, der gør, at de kan tiltrække nye medlemmer og fastholde dem, de har. Opsummering af styrker og svagheder. Styrkerne omfatter: DHF har styrket hele handicapbevægelsen, fremfor enkelte organisationer. DHF har kunnet styrke organisationer, som ingen andre har kunnet støtte, i kraft af, at det har været muligt at støtte med små midler, på en fleksibel måde og med meget rådgivning. DHF har haft stort fokus på demokrati og gennemsigtighed. DHF s projekter er opbygget med stor grad af ejerskab og indflydelse. Partnerskabet har været klart defineret og DHF har mødt partnerne med klare krav og med solidaritet. DHF s tilstedeværelse har betydet, at man har kunnet give rådgivning og støtte. DHF har haft nogle meget klare værdier og har haft mod til at udtrykke dem. DHF har i de senere projekter, været klar til at tage de rigtige, strategiske konflikter. Her har man insisteret på, at bibeholde de nævnte værdier, været konsekvent og taget konflikterne med de partnere, der har erklæret sig enige med værdierne, men i praksis har søgt at omgå disse. Svaghederne i projekterne: DHF havde i begyndelsen de organisationer med, som arbejdede for MmH, hvilket på det tidspunkt gav et til tider uklart partnerskab. DHF har, især i starten, været del af nogle interne konflikter, som man formentlig ikke burde have brugt så mange kræfter på. Kvaliteten af DHF's personales arbejde har haft forholdsvis stor betydning. 14

Arbejdet i Nicaragua har været et laboratorium. Hen af vejen har DHF skulle gøre sig erfaringer, hvilket har betydet enkelte svipsere : for stor vægt på service i starten, for lidt organisatorisk udvikling, og udførelse af for store produktive projekter. Svært at nå små, lokale organisationer. Input til guidelines om udviklingstrekanten, styrkelse af den folkelige bevægelse og partnerskab: Om udviklingstrekanten: Udviklingstrekanten er et relevant redskab til planlægning af et samarbejde, herunder projekter. DHF har i praksis brugt dette redskab siden slutningen af 90erne og især i de to seneste projekter i Nicaragua. Når en organisation sammen med sin partner, starter et nyt projekt, er det vigtigt at analysere partnerens kapacitet og skabe en kombination og synergi mellem service, organisationsudvikling og fortalervirksomhed. DHF har gjort sig følgende læring: Forudsætning for empowerment kommer før strategiske ændringer: Når man som DHF arbejder med MmH, bør man ofte starte med et grundlæggende niveau af services før de strategiske services. DHF har promoveret en integrations-stige, herunder basal rehabilitering af en person, til at opnå, at denne kan klare sig selv i forhold til at tage tøj på, bevæge og transportere sig selv, kommunikere, og kunne indgå i gruppesammenhænge. Ud af rehabiliteringen kan komme en organisering. De mulige ledere kan derefter modtage strategiske services, der kan fremme en empowerment proces. Disse services kan bestå af træning i personlig udvikling, organisation, udvikling af tegnsprog og blindskrift. Organisationsudvikling skal ledsage services fra starten. Services skal være både bløde og hårde. Allerede i midten af 90erne, har DHF fået bekræftet vigtigheden af, at services ikke gives isoleret. I de såkaldte værkstedsprojekter de første år og i senere produktive projekter har der været behov for både bløde services, såsom træning i finansiel og administrativ styring og i organisationsudvikling om gennemsigtighed i de finansielle og administrative procedurer. Organisatorisk kapacitet i doser: Organisatorisk udvikling skal ske gradvist og starte på et niveau, der svarer til organisationens udgangspunkt. F.eks. er det en dårlig praksis at promovere formuleringen af en strategisk plan for en organisation, hvis ikke den tidligere har haft erfaringer med planlægning eller har udtrykt ønske herom. DHF har fundet, at en god praksis er, at starte med at fremme en ét-års plan, dernæst en simpel version af en 2-3 års plan og først derefter tale om en strategiplan. Ofte skal en udvikling angribes fra flere sider, med såvel kurser, praktisk projektudførelse og hertil rådgivning og opfølgning fra DHF. Fokusér på fælles emner: Der har været gode erfaringer med, at organisatorisk udvikling tages med fælles skridt med andre organisationer, f.eks. ved at have fokus på opbygning af et medlemsregister et år, planlægning et andet år og monitoreringssystem et tredje. Fleksibel og varieret indsats: Det har vist sig mest effektivt at opnå organisationsudviklingen gennem flere forskellige indsatser og efter behov, som f.eks.: træning af både ledere på nationalt og lokalt niveau, rådgivning, praktisk projekterfaring, erfaringsudvekslinger m.m. Ved at give fælles træning til lokale ledere fra flere organisationer, opnås der udover træningen en fælles forståelse i organisationerne, opbygning af netværk organisationerne imellem, samt udbygning af tillid organisationerne imellem. Fortalervirksomhed må ikke forceres. Fortalervirksomhed skal ikke fremmes, før partneren er parat hertil. Den dårlige praksis er, at fremme en omfattende plan for fortalervirksomhed med 15