ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og brugt en masse ressourcer på at udarbejde en skarp strategi, der skal fremtidssikre virksomheden. Alligevel er det som om, gassen går lidt af ballonen i det øjeblik, strategien er formidlet i organisationen selvom der er klare aftaler om næste skridt. Hvad skyldes dette? Vi har her et bud på nogle forklaringer samt inspiration til, hvordan ledelsen skaber de bedste betingelser for at komme godt i gang med at eksekvere på den nye strategi.
H&B I ARTIKEL I SIDE 2/5 Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! ORGANISATIONEN SKAL GEARES TIL UDVIKLINGSAKTIVITETER De fleste ledere og medarbejdere oplever, at de har rigeligt at se til. Foruden den daglige drift er der typisk en række udviklingsprojekter i egen afdeling såvel som på tværs af organisationen. En ny 35-årig strategi fordrer typisk, at en række yderligere og typisk større udviklingsindsatser igangsættes. Der udpeges en sponsor for de forskellige indsatser eller projekter, men hvem har tid og kompetencer til at drive indsatserne? Hvem sørger for at prioritere, hvad der haster mest, så alting ikke igangsættes på én gang? Og hvordan følges op på, om der reelt er fremdrift og værdiskabelse undervejs? Uden et stærkt projektlederteam, der tager ejerskab for at drive strategiimplementeringen, er det vanskeligt at lykkes. En del virksomheder vælger løsningen med at have et PMO setup, altså et programkontor, hvor udviklingsprojekter struktureres, prioriteres og drives af professionelle projektledere. Uagtet om man vælger denne løsning eller lader enkeltpersoner fra forskellige afdelinger drive indsatserne, er essensen, at uden et stærkt projektlederteam, der tager ejerskab for at drive strategiimplementeringen, er det vanskeligt at lykkes. Derudover er det afgørende, at der er en overordnet tovholder, som sikrer løbende opfølgning og rapportering af fremdriften. Ellers opnås den nødvendige hastighed ikke og de såvel menneskelige som økonomiske udviklingsressourcer, der er afsat til at drive strategiimplementeringen, løber hurtigere tør. Vel at mærke inden den forventede værdiskabelse er opnået. PERSPEKTIVER UDEFRA KAN BOOSTE FREMDRIFTEN Vores forretningsmodel, produkter, kultur, organisation er helt særlig, og det er vanskeligt at sammenligne os med andre. Ja måske, men en udpræget insideout tilgang kan være til hinder for, at løsningen på en strategisk udfordring får tilstrækkelig kreativitet og bredde. Det må aldrig anses som en falliterklæring at afdække, om andre virksomheder har stået i en lignende situation eller at identificere eksperter, som kan bidrage med f.eks. ny teknisk indsigt eller anden faglig viden. PRIORITERING ER ESSENTIEL FOR AT UNDGÅ FORSTOPPELSE Når en ny strategi skal implementeres, er vi typisk ambitiøse. Nu skal der ske noget. Hvis vi (f.eks.) virkelig skal vokse 15% årligt de næste 5 år, så skal vi smøge ærmerne op og komme i gang. Vi sætter typisk en række udviklingsprojekter i gang og glemmer nogle gange, at det vil være mere effektivt og fornuftigt at bruge tid på at foretage en grundig prioritering. Hellere søsætte færre projekter og nå i mål, end at igangsætte mange, hvoraf de fleste bliver langstrakte og ineffektive, fordi der reelt ikke er de nødvendige ressourcer til at drive så mange udviklingstiltag på én gang. Og når et projekt først er sat i gang, er det svært at lukke det. Ingen bryder sig om at erkende, at den halve million, der blev investeret i at drive et bestemt projekt, ikke vil komme til at skabe den forventede værdi, og at projektet dermed bør stoppes. Men det er nødvendigt at gøre det indimellem inden en yderligere halv million skydes i et ikkeværdiskabende projekt. EJERSKAB FOR STRATEGIEN OPNÅS KUN, HVIS DEN KOMMUNIKERES IGEN OG IGEN Strategiimplementering medfører forandringer og dermed potentielt rystelser i organisationen og nye strategier modtages som regel med både spænding og ængstelse hos de fleste medarbejdere. For hvad betyder det for mig? Og for min dagligdag? En afledt opgave på to dolisten efter enhver strategiudviklingsproces bør være, at ledelsen bliver enig om, hvad den gode forandringshistorie er. Vi oplever ofte, at en virksomheds ledelse vurderer, at de har kommunikeret den nye strategi tydeligt og med stor detaljerigdom og bliver forundret over, at både mellemledere og medarbejdere ikke føler sig tilstrækkeligt informeret og involveret.
H&B I ARTIKEL I SIDE 3/5 FIGUR 1: SIKRING AF STRATEGISK FOKUS OG VÆRDISKABELSE År 1 År 2 EBIT NWC EBIT NWC Strategiske bidrag Kapacitet Kapacitet Sikring af en effektiv drift Systemforbedringer Leverandørstyring og udvikling Procesforbedringer Systemforbedringer Leverandørstyring og udvikling Procesforbedringer Værdiskabelse Lav Mellem Høj En afledt opgave på to dolisten efter enhver strategiudviklingsproces bør derfor være, at ledelsen bliver enig om, hvad den gode forandringshistorie er. Hvad er det nye i strategien? Hvilke implikationer har det for måden, vi arbejder på, vores kunder, de markeder vi opererer på og hvordan skal de enkelte medarbejdergrupper forholde sig til det? Det er topledelsens opgave at sørge for, at mellemlederne er knivskarpe på disse budskaber og både har forholdt sig til, hvad strategien betyder, og kan kommunikere dette i et klart sprog til deres medarbejdere. Ellers er det op ad bakke, når der efterfølgende udstikkes nye opgaver, og det forventes, at medarbejderne helhjertet tager ejerskab for disse. GOD RISIKOSTYRING ELIMINERER VEJSIDEBOMBER UNDERVEJS Når der skal gennemføres forandringer f.eks. i interneprocesser, kundehåndtering, salgskanaler eller hvad strategien nu engang sætter som pejlemærke, så er der en hel del, der kan gå galt. Hvis det var nemt at foretage disse ændringer, var det formentlig allerede blevet gjort. Der er typisk en række interessenter, der skal involveres. Der vil med al sandsynlighed også være meget forskellige opfattelser i organisationen af, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der slet og ret er umuligt. Den organisatoriske hukommelse er stærk; særlig når det kommer til forandringer, som påvirker den enkelte medarbejders dagligdag direkte. Det er derfor vigtigt, at de personer, der står i spidsen for at drive strategiimplementeringen, allerede fra starten overvejer hvilke interessenter, der bør inddrages i de enkelte implementeringsindsatser og på hvilken måde. Et centralt spørgsmål bør altid stilles: Hvilke benspænd kan vi forudse i vores bestræbelser på en smidig implementeringsproces? Hvis udfordringerne kan forudses, er det muligt målrettet at forhindre, at de bliver en realitet. Det lyder nemt. Det er det ikke. Men det er en vigtig øvelse, og den tydeliggør for alle involverede, at strategiimplementeringen fordrer benhårdt arbejde og mange beslutninger undervejs. EN STÆRK PLAN ER HALVDELEN AF ARBEJDET Selvom det for nogle mennesker kan lyde som en provokation at sige, at en stærk plan er halvdelen af arbejdet, så er det i virkeligheden essensen af en effektiv strategiimplementeringsproces. Hvis en implementering er
H&B I ARTIKEL I SIDE 4/5 FIGUR 2: VURDERING AF RISICI OG MULIGHEDER Risikomatrix Mulighedsmatrix (Næsten) Sikkert Meget sandsynligt Sandsynlighed Sandsynligt Usandsynligt Meget usandsynligt Ekstremt Meget Negativt Ubetydeligt Ubetydeligt Positivt Meget Ekstremt Negative konsekvenser Positive konsekvenser tænkt godt igennem, der er en klar governancestruktur, alle involverede ved, hvad de forventes at levere og hvornår, og der løbende er fokus på at holde de vigtigste interessenter i skak og styre risici, så vil der unægtelig være væsentlig færre overraskelser undervejs. Ændringer, forstyrrelser, manglende beslutningskompetence, færre ressourcer end forventet m.v. vil vi aldrig komme 100% til livs i planlægningsarbejdet, men det bliver pludselig en overkommelig opgave, fordi indsatsen grundlæggende er tænkt igennem og har taget højde for de fleste udfordringer. Men planen isig selv er ikke det væsentligste.det er processen, derleder frem til de nødvendige valg og fravalg, somsikrer ejerskab blandt de ledere og medarbejdere, der skal stå for skud for planen. Og det er afgørende, at potentielle uenigheder diskuteres til ende i ledelsen, inden medarbejderne forventes at gribe strategien og drible afsted med de udviklingsaktiviteter, der skal få den til at lykkes. Læs mere på hildebrandtbrandi.com
H&B I ARTIKEL I SIDE 5/5 SOFIE LINDGAARD BREUM er MSc og Senior Management Consultant i H&B inden for forandringsledelse, strategiudvikling og strategiimplementering, herunder primært med fokus på udvikling af commercial excellence og performance management. Sofie kan kontaktes på slb@hildebrandtbrandi.com. OM H&B Vi er topledelsens rådgiver. Vi hjælper organisationer til at opnå toppræstationer ved at løse komplekse udfordringer og skabe succesfulde transformationer, fra analyse og strategi til eksekvering og forankring. For mennesker og med mennesker.