Forberedende Voksenundervisning (FVU)

Forberedende Voksenundervisning (FVU) Guide til kommunikation med virksomheder Rapporten Aion ApS for Undervisningsministeriet Maj 2003

Indhold 1: Introduktion 1.1 Baggrund og målsætning for guiden 3 1.2 Metode 5 1.3 Læsevejledning 8 2: Anbefalinger 2.1 Fælles mål og indsigt i gevinsten i hele netværket 9 2.2 Udvikling af aktiv viden om uddannelsesgevinster 10 2.3 Koordinering og prioritering af informationsindsatsen 11 2.4 Styrkelse af motiveringen af medarbejderne 13 3: Konklusioner fordelt på temaer 3.1 Motivation af virksomhederne: en positiv fortælling 15 3.2 Service og professionel vejledning 18 3.3 Interne indsatser og aktører på virksomheden 20 3.4 Netværk og partnerskaber 24 3.5 Opbygning, anvendelse og deling af viden 33 3.6 Informationsmateriale og tekniske hjælpemidler 35 3.7 Mindre virksomheder 39 3.8 Nye ideer og initiativer 40 4: Spørgeskemaundersøgelsens resultater 4.1 Gennemgang af besvarelser fra Survey 43 4.2 Generelle holdninger til medarbejderes uddannelse 44 4.3 Virksomhedernes viden om muligheder for uddannelse 48 4.4 Holdninger til samarbejde, tilbud og netværk 50 4.5 Holdninger til FVU 51 4.6 Beskrivelser af virksomhederne 56 5: Data og bilag 5.1 Guide fra surveyundersøgelsen 59 2

1 Introduktion 1.1 Baggrund og målsætning for guiden Denne guide er blevet til som resultat af en bestilling fra Undervisningsministeriet til Aion ApS i efteråret 2002. Forud for dette arbejde er gået 2 år med Forberedende Voksenundervisning (FVU), hvor mange forskellige typer af aktiviteter er sat i værk rundt om i landet. I forbindelse med FVU-indsatsen er det direkte mål og den officielle målsætning at få flest mulige deltagere til kurser i læsning, stavning og regning. Opgavens mangfoldighed gør dog, at der er en række forhindringer, der skal overvindes før man når så langt. Mange samarbejdspartnere skal iværksættes, motiveres, informeres, for at sikre interesse for programmet og for at fremme udbyttet af tilbuddet. For at skabe denne deltagelse, er en række sidegevinster nødvendige, for at initiere og forankre motivationen gennem hele forløbet. De kan siges at være FVU-indsatsens sekundære, uofficielle målsætning. I forhold til begge målsætninger både som kommunikative mellemstationer og som medspillere er virksomhederne vigtige for FVU. Eftersom FVU i høj grad har været rettet mod voksne mennesker i arbejde og ikke (primært) har fungeret som redskab til at bringe folk i arbejde, kræver dens iværksættelse virksomhedens accept. I mange tilfælde kræver den også mere end accept: for at trænge igennem de mange udfordringer med at motivere og opmuntre deltagerne, er der brug for samarbejde mellem ledere og medarbejdere, mellem tillids-repræsentanter og ledelse, mellem virksomheden og udbyderne/skolerne. Det er muligt, at man i fremtiden vil satse i højere grad på at bruge FVU som redskab til at uddanne deltagere, som ikke er i arbejde. Visse regionale projekter har inddraget AF, i samarbejde med faglige organisationer, med netop det formål. Men uanset om det viser sig i højere grad at indgå i motivationen, vil det stadig i høj grad være relevant at indkredse, hvordan man bedst kan få virksomhederne med til samarbejdet om FVU. Formålet med dette projekt kan således sammenfattes i tre spørgsmål af informationsstrategisk karakter: 3

1. Hvordan kan man styrke interessen for FVU, for virksomheder, private såvel som offentlige herunder: hvilke motivationer og barrierer knytter sig til den opfattelse, virksomhedernes ledere har af FVU? 2. Hvilke aktiviteter har ifølge erfaringerne skabt motivation blandt virksomhederne til at deltage i samarbejdet omkring FVU? Hvilke kan give anledning til generelle anbefalinger? 3. Hvilken rolle bør man forsøge at tilbyde virksomhederne i forhold til kommunikation med og motivation af medarbejdere på arbejdspladserne? Hvordan kan dette medvirke til at styrke motivationen for at deltage? De tre aspekter: muligheden for at gøre FVU interessant, altså den rene overtalelseskommunikation, erfaringerne og den konkrete position/funktion, som virksomhederne kan gives i forhold til netværket af aktører omkring FVU, er afgørende som kritiske barrierer for det videre arbejde og som retningsgivere for selve tilgangen til virksomhederne. Svarene på de tre spørgsmål er afgørende på to punkter: hvad er målet med informationsindsatsen over for virksomhederne (ud over at sikre deltagere) jf. sp.3? Og hvordan kommer man dertil, i form af kommunikation, budskaber, tilbud, til virksomhederne jf. sp.1 og 2? De tre spørgsmål peger mere fremad end bagud, selv om de i høj grad bygger på erfaringer hos de mennesker, vi har skrevet og talt med. Det hænger sammen med en målsætning om, gennem denne guide, at være med til at fremme produktionen af nye tiltag og udbredelsen af viden om dem, på tværs af regionale grænser omkring FVU. At opbygge og sprede viden på dette område er en vigtig opgave. Men det er lige så vigtigt at fremme nye ideer og tiltag, der kan forbedre den informations- og kommunikationsindsats, der allerede udøves. Det bringer os til det fjerde spørgsmål, som guiden skal søge at besvare: 4. Hvilke fremtidige tiltag i informationsindsatsen over for virksomhederne kan vi udpege, ud fra de strategiske mål og mangler, som undersøgelsen har vist? 4

Dette er et spørgsmål, der fører andre med sig. Skal skabes større konsensus mellem aktørerne, mere professionalisering i informationsformen, mere videndeling mellem parterne, nye kontrakter, bedre kontekstualisering i forhold til andre tilbud, koordinerende konsulenter? Skal netværkskommunikationen udvides til hele landet og hvordan kan det tjene informationsindsatsen? Hvordan skal denne hænge sammen med massekommunikationen? Nogle af disse spørgsmål har vi kunnet stille direkte til virksomhederne (primært hvor de selv er aktivt involverede), andre har vi været omkring andre aktører for at få uddybet (primært der, hvor det kræver større overblik, end den enkelte virksomhedsleder har). Metoden til at løse opgaven har således været flerstrenget, hvorfor det er på sin plads at præcisere denne metode. 1.2 Metoden De spørgsmål, projektet stiller, er svære at få entydige svar på. Når man stiller den slags spørgsmål til de involverede, opstår der visse vanskeligheder. Der kan være interesser bag den måde, aktørerne svarer omkring deres egne hensigter og erfaringer, lige som der kan være fordomme, der afgør deres karakteristik af andres motiver. Det er derfor klogt at bruge flere indfaldsvinkler for at få svar på alle spørgsmålene. Nogle af betingelserne omkring arbejdet med FVU har skabt særlige betingelser for at opnå den viden, vi ønskede, først og fremmest på grund af netværksformen. Der er mange interesser at pleje i netværkets komplekse samarbejdsforhold og vi har måttet tage hensyn, først og fremmest til det arbejde, som udbydere og projektteams udfører over for virksomhederne. Her kan man som udefrakommende konsulent komme til at gribe forstyrrende ind i en proces, der endnu er for uafklaret til at kunne give præcise svar til vores spørgsmål. Og selv hvis man fik de korrekte svar, kan undersøgerens indgreb risikere at gribe forstyrrende ind i en følsom proces. Desuden er der tale om et emne uddannelse af medarbejdere som selv de ansvarlige på virksomhederne mangler præcis viden om (se herom under afsnittet om viden). Det betyder, at det kan være svært at få præcist svar, fx på spørgsmålet om den økonomiske gevinst for virksomheden. 5

Metoden har altså måttet forme sig efter virkeligheden og virkeligheden omkring FVU er først og fremmest, at der er tale om en nationalt igangsat plan, der i det daglige styres på regionalt niveau, men hvor resultaterne først og fremmest skal hentes hjem lokalt. Samt at alle erfaringer viser, at projekterne først bærer frugt, når der kan etableres et godt samarbejde mellem private og offentlige, udbydende og brugende aktører omkring FVU. Det er derfor vigtigt at få fat i en bred vifte af aktører, for at få flere vinkler på virkeligheden og kunne balancere dem over for hinanden i analysen. For at komme nærmere en besvarelse af projektets spørgsmål, har vi overordnet set benyttet os af tre forskellige indsamlingsmetoder, der er blevet gennemført i etaper i perioden fra november 2002 til marts 2003: netværksopsøgning gennem individuelle interviews med aktører omkring FVU til virksomheder, for at skabe viden om erfaringer og ideer baggrundsresearch og indsamling af evalueringer, ideer osv. omkring netværksstrategisk arbejde (med FVU og andre områder) spørgeskemaundersøgelse blandt ca. 250 offentlige og private virksomheder om deres holdninger, forventninger og ønsker Den første tilgang bestod således af åbne, indholdsstyrede interviews af den semistrukturerede slags, hvor der ikke er nogen begrænsende spørgeramme, men kun en række temaer og mål med interviewet. Her er gennemført 12 interviews med deltagere fra forskellig sammenhæng (se en liste over de medvirkende bagest i rapporten). Den anden kilde til viden har bestået af materiale og samtaler, som er indhentet, såvel fra aktører omkring FVU (fx Netværkslokomotivets evaluering for 2002), som fra andre aktører, der har erfaring med netværksstrategisk arbejde i informationsstrategisk øjemed (fx Gudrun Kristensen fra Center for forebyggelse). Dette baggrundsarbejde har tjent til at perspektivere udsagn og erfaringer fra FVUområdet. Dette er gjort af to hensyn: dels er arbejde med information gennem netværk et område, hvor der er ikke er nogen fasttømret teori eller doktrin, der kan foreslå, hvad man skal gøre. Og dels er vi flere gange stødt på ikke-hos-osforsvaret, der afviser at lære af andres erfaringer, fordi de betragtes som 6

enestående og placeret i en anden sammenhæng. Vi har derfor bestræbt os på at komme om bag de umiddelbare udsagn omkring hvad der virker eller ikke virker og gennemføre en fremadrettet analyse af de elementer, man kan overføre fra en sammenhæng til en anden. Netværksarbejde vil altid være lokalt forankret, men det behøver ikke være nogen hindring for at lære af erfaringer, der er gjort i andre sammenhænge. Nu er netværksaktiviteter ikke den eneste tilgang til information over for virksomhederne. Men det er en form, som har givet gode resultater ogaå i nogle af de projekter, der er i gang omkring FVU. Vi har derfor fundet det vigtigt at trænge en smule dybere ned i netværkets logik i forhold til FVU til virksomhederne. Den tredje tilgang, vi har haft i brug, er survey-undersøgelsen af virksomhedernes holdninger og forventninger til uddannelse og FVU, gennemført mellem januar og marts 2003. Her har knap 250 uddannelsesansvarlige på private og offentlige virksomheder deltaget, af hvilke ca. halvdelen (135) har kendskab til FVU. Virksomhederne har efter telefonisk rekruttering modtaget en mail med et elektronisk spørgeskema, bestående af åbne og lukkede spørgsmål om deres holdninger til uddannelse af medarbejderne. Der er ikke tale om en egentlig kvantitativ undersøgelse i den forstand, at grundlaget er for beskedent til at gennemføre valide, statistiske analyser. Behandlingen af resultaterne foregår derfor dels gennem en udsagnsanalyse af de åbne besvarelser, støttet af de to første dele af undersøgelsen. Og dels af en simpel redegørelse for fordelingen af svarene i de lukkede spørgsmål, der relateres til de øvrige undersøgelsesresultater. Målet med denne tilgang er ikke at identificere præcise procentfordelinger eller avancerede, statistiske sammenfald. Målet er at identificere tendenser og tilbøjeligheder i forhold til visioner og erfaringer med FVU og uddannelse af kortuddannede. Tilsammen er undersøgelsens metode en kombination af case-studiets lidt dybere perspektiv og survey-studiets bredde. På den måde har vi fået formuleret en række tanker, erfaringer og hypoteser gennem interviewene. Tanker, som siden er blevet prøvet af gennem de spørgsmål, om vi har stillet til de private og offentlige virksomheder, aftagerne af FVU-kurserne. Alt i alt med det mål at give en række konkrete anbefalinger til det videre arbejde med FVU som tilbud til virksomheders ledere og medarbejdere. Disse anbefalinger er ikke formuleret som råd til nystartende på området, da arbejdet med FVU har været i gang i to år nu. Vi har derfor taget de erfaringer for givet, som bl.a. står refereret i en række rapporter om FVU (se bl.a. under www.uvm.dk). Denne guide starter, hvor de har sluppet. 7

1.3 Læsevejledning Når vi tager udgangspunkt i, at læseren ved hvad FVU er, samt kender de mest almene indsigter omkring målgruppens motiver for at deltage eller blive væk, har det nogle konsekvenser for vores guide. Dens formål er at være til gavn for de læsere, der arbejder med FVU i det daglige, ikke at evaluere og legitimere deres indsats hidtil overfor eksterne parter. Argumentet for dette er, at der allerede er produceret specifikke evalueringer af en række projekter evalueringer, der af formelle årsager har været nødt til overvejende at skue bagud. Hvor disse primært evaluerer og vurderer den hidtidige indsats, er målet med vores rapport at søge de muligheder, der ligger forude. Det er derfor, vi har valgt at producere en brugsrapport og ikke blot referere en undersøgelse. Alle dele af arbejdet frem mod denne guide har haft som mål at finde frem til at anbefale fremtidige tiltag. Men det er anbefalinger, der bygger på viden og erfaringer. En af udfordringerne i forbindelse med FVU-arbejdet er at få cirkuleret viden om de mange forskellige indsatser på tværs af institutionelle og geografiske grænser. Selv om der holdes møder og seminarer, er der sjældent tid nok til at få dybere indsigt i hinandens arbejde og erfaringer, til at dele ideer og inspirere hinanden. Den ydmyge ambition med denne guide er at være til nogen hjælp på den front. Der vil være brug for andre indsatser hvilke, vil vi vende tilbage til. Derfor er det forfatternes ønske, dels at den kommer ud dette har Undervisningsministeriet ansvaret for og dels at den bliver anvendt. Vi vil naturligvis opfordre dertil, men også til at bidrage med kommentarer, der kan komme til anvendelse i fremtidige videnprojekter omkring FVU. Forfatterne inviterer dermed læserne til at bringe os kommentarer vi håber, at der på denne måde kan skabes en tiltrængt og gavnlig deling af viden og ideer. Guidens opbygning skyldes også ønsket om dens anvendelse. Dens opbygning er derfor strengt hierarkisk, fra anbefalinger til konklusioner og videre til en gennemgang af virksomhedernes svar. Der er en del viden bygget op i forbindelse med dette projekt også viden, der ikke kan rummes i en guide. Derfor kan vi blot opfordre interesserede læsere, der ønsker at vide mere, til at kontakte Uddannelsesstyrelsen eller Aion, der vil besvare alle spørgsmål, så godt vi kan. 8

2. Anbefalinger 2.1 Fælles mål og indsigt i gevinsten i hele netværket Det overordnede mål, som enhver igangsætter af information/kommunikation omkring FVU skal have i hovedet, lyder i al sin enkelhed: Få alle aktørerne omkring FVU til at opleve, at en størst mulig og vellykket deltagelse i FVU er til gavn for dem alle og for hver af dem i sig selv! En af de grundlæggende forudsætninger i arbejdet omkring FVU og særligt omkring informationsindsatsen er, at den næres af et samarbejde mellem meget forskellige parter. Fra private virksomheder til offentlige forvaltninger, arbejdsløse kortuddannede, uddannelsesudbydere og faglige organisationer, er der mange forskellige hensyn og dagsordener på spil omkring FVU. Det er derfor afgørende at gøre FVU s målsætning til et fælles projekt, på trods af eller ligefrem i kraft af de forskellige dagsordener. Budskabet er, at uanset forskelle i målsætninger i øvrigt, er det til gavn for alle at uddanne dem, der har brug for det. Deltagerne får bedre færdigheder og mere selvtillid; virksomhederne får mere fleksible og kompetente medarbejdere; udbyderne får opgaver at håndtere og dermed smør på brødet; de faglige organisationer får givet deres medlemmer noget, der kan gøre deres arbejdsliv og hverdag bedre og endelig får de offentlige forvaltninger også bedre og mere fleksible medarbejdere. Samtidig med, at de som igangsættere af FVU får opfyldt deres politiske målsætninger. Det er jo i sig selv et ganske enkelt budskab: det er til alles bedste. På den positive side gælder, at der er gjort erfaringer med at skabe initiativer på tværs af de forskellige sektorer. Et godt eksempel som Netværkslokomotivet i Vejle viser, at det kan betale sig at give store portioner selvstændighed til et netværk af aktører. Samt at lade hensynet til resultaterne komme forud for hensynet til traditioner og institutioner. Men også erfaringer fra andre områder og andre projekter bekræfter, at det er den rette strategi, hvis ressourcer og effekt skal mødes optimalt. Det er derfor afgørende at være bevidst om forskellen på dette over for information om FVU som en service, der ydes virksomhederne. Hvis voksenuddannelse skal styrkes 9

gennem tilbud om netværk og fælles projekter og det ser ud til at være et meget tilbud, der skaber gode resultater kræver det, at man kommunikerer til virksomhederne, at de får hjælp, men skal gøre en indsats selv. Virksomhederne i surveyen udtaler, at de mangler konkret viden, men de udtaler også, at de ønsker indflydelse på egne medarbejderes uddannelse. En af måderne at tilbyde dem det er at invitere til projekter, der nytter. Om FVU kan favne tilstrækkeligt bredt i forhold til de behov, som virksomhederne har, er et spørgsmål, der ligger ud over vores rammer. Vi vil derfor blot henvise til spørgsmålet under gennemgangen af survey-resultaterne. 2.2 Udvikling af aktiv viden om uddannelsesgevinster Men hvorfor er det da ikke en enkel sag at sprænge rammerne for kapaciteten, at få så mange i gang, at de må stå i kø for at komme til? Hvorfor springer virksomhederne ikke bare til, når budskabet i princippet er enkelt? Selv hvis vi antog, at de fælles mål var udformede, ville det fortsat kræve en viden hos virksomhederne, der på nuværende tidspunkt ikke er til stede. Inviter virksomheder til at udvikle deres viden om hvordan grundlæggende, almen uddannelse af medarbejdere giver gevinst for virksomheden! Det drejer sig først og fremmest om at fremme viden og nytænkning og om at påvirke prioriteringer. Mange virksomheder er i princippet interesserede i at uddanne deres medarbejdere, mere end nogensinde før i. Men det er en indstilling, der ofte hviler mere på overbevisning end på viden. Der er ikke ret mange eksempler på, at virksomheder virkelig kan beskrive og dokumentere, hvordan uddannelse af medarbejderne skaber bedre konkurrencebetingelser, bedre effektivitet eller i det hele taget bedre økonomi. Som vores undersøgelse viste, er der en generelt positiv holdning til uddannelse blandt respondenterne. Selv om dette skal tages med det forbehold, at vi har med de uddannelsesansvarlige at gøre. Men den positive holdning bygger mere på et dogme, en lidt vakkelvorn tro, end på viden om gevinsterne. Det skal der ændres på, hvis FVU skal slå rigtigt 10

igennem. Først når virksomhederne kan se, at de får det bedre som virksomheder, hvis deres medarbejdere uddanner sig, helt nede fra bunden, vil de engagere sig i større stil end i dag. På den måde skal prioriteringen af ressourcer påvirkes, så uddannelse af de dårligst uddannede på virksomheder kommer helt frem i forreste linie. Hvis det skal kunne lade sig gøre, kræver det et engagement fra virksomheder, der vil indgå i pilotforløb. Her kan de opnå viden om, hvordan uddannelsen af medarbejdere skaber gevinst for virksomheden. Det vil være en interessant og vigtig informationsindsats at finde, motivere og udvikle de virksomheders deltagelse og de projekter. Det er ikke oplagt på forhånd, hvordan gevinsten af uddannelse skal dokumenteres det viser vores survey ligeså. Derfor må invitationen til virksomhederne handle om at vise pionérånd, der til gengæld passende kunne suppleres med støtte gennem projektmidler. Over for virksomhederne gælder det samme dogme som over for deltagerne selv: hvis man forsøger at løbe efter forbeholdene og undskyldningerne for ikke at uddanne, løber man forgæves. Det gælder om at skabe positive forankringer for motivationen. Forankringer, der kræver, at virksomhederne inviteres til at skabe viden og gevinst for sig selv lige som på alle mulige andre områder af virksomhedens aktiviteter. 2.3 Koordinering og prioritering af informationsindsatsen Denne pointe er en gentagelse af noget, vi lige har pointeret. Men her kommer den anden gevinst: at man kan uddelegere store dele af det motiverende arbejde det kræver bare en motiverende indsats. Det gælder om hele tiden at få en lidt større gevinst, end man ville have kunnet hente alene. Koordiner, prioriter og fordel indsatsen! Ikke centralt, som beslutning på tværs af mangfoldigheden, men ved at lade de decentrale netværk styrke deres viden om hinanden, så ideerne deles af sig selv og de bedste løsninger sejrer. 11

Der foregår mange interessante og gavnlige initiativer rundt om i landet. Men FVU er for stor en opgave, til at man kan tillade sig kun at arbejde så lokalt, som mange endnu gør det. Hvis man prøvede at koordinere og synliggøre informationsarbejdet mellem de forskellige amter og projekter, ville det være meget nemmere at lære af hinandens succeser og fejl. Samtidig ville der være mulighed for at prioritere de indsatser, man foretager i de forskellige lokale sammenhænge. Hvis man i Sønderjylland kan se, at man i Frederiksborg har lavet noget materiale, der henvender sig direkte til sygehusbranchen, er der jo ingen mening i at de samme ressourcer skal bruges en gang til i Sønderjylland. En måde at sikre den fordel er selvfølgelig ved at sætte nationale initiativer og kampagner i gang, som man har gjort tidligere. Men der synes ikke at være nogen gevinst i at centralisere al kommunikationen lige som den centralt styrede kommunikation egner sig dårligt til at etablere dialog og nærkommunikative fordele. En anden måde er at lade dialogen foregå gennem de amtslige FVU-konsulenters møder 4 gange om året. Det ser ud til, at man gennem den gruppe får udvekslet meget af den viden, der er brug for, på det overordnede plan. Men den mulighed for effektivisering af indsatsen, der kunne være, ser indtil videre ud til at være erstattet af en frugtbar og positiv, men også noget usammenhængende informationspolitik. Det er vigtigt ikke at underkende den meget store arbejdsindsats, der skal til hele tiden for at fastholde momentum i lokalområdet. Jo mere den kommer til at hvile på meget få hænder, des sværere er det at gennemføre på tilfredsstillende vis og med tilstrækkelig effekt. Netop på grund af FVU-samarbejdets kompleksitet, er det uhyre vigtigt at skabe en spredning af informationen. Det fordrer kommunikation, motivation, opbygning og deling af viden, osv. Det vender vi tilbage til. Den generelle pointe er, at der er brug for en koordinering og prioritering på lokalplan også. Det er man god til et sted som Vejle mens man andre steder stadig lader langt det meste af informationen foregå gennem nogle ihærdige konsulenters benarbejde. Jf. forrige punkt, er der mange virksomheder, hvor man gerne vil udføre et stykke arbejde for at motivere og give sine medarbejdere mulighed. Det understreges såvel af vores survey, som af andre udsagn (fx Verner Seibæk, uddannelseskonsulent, HTS-A: Handel, Transport og Serviceerhvervenes Arbejdsgiverforening, på FVU-teams møde i København, 10. april 2003). 12

Men lederne mangler redskaberne til det og erklærer i stedet lakonisk, at medarbejderne mangler motivation for at deltage. Her skal man være parat med hjælp, med materiale, med præsentationer og andre redskaber, der kan fjerne lederens tvivl og give såvel leder som medarbejder et billede af, at det er hele virksomheden der deltager. Opgaven kan meget vel gå ud på, som Verner Seibæk hævder, at bryde en virksomheds indgroede kultur eller vaner og prioriteringer. Her er pæne ord og økonomisk tilskud hver især gode nok, men ikke tilstrækkelige forudsætninger. Det må derfor prioriteres, hvis man virkelig vil skabe en større udvikling, at få opdyrket viden, der kan deles og videreudvikles med virksomheder, der ikke har erfaringer med FVU i dag. 2.4 Styrkelse af motiveringen af medarbejderne Dette kan jo lyde som en banal pointe. Der er vel næppe nogen tvivl om at de fleste, der arbejder med FVU forsøger at nå de potentielle deltagere med klare budskaber. Men her dukker pointen altså op igen i forhold til kommunikationen med virksomhederne. Det hænger sammen med, at mange virksomheder melder tilbage, at de ville være positive, hvis de kunne se at der var et tydeligt behov for og ønske om at modtage det, som FVU kan tilbyde. Styrk netværksarbejdet og nøglepersonsindsatsen for at komme helt ud til den enkelte understøttet af produktioner af indbydende materiale, der appellerer til den enkelte medarbejder og gør det gerne i en branchespecifik sammenhæng. Den taktik, som mange har valgt at følge, der forsøger at gå til flere aktører inden for hver virksomhed, bør fortsættes. De fleste steder har man arbejdet meget med hvad vi kalder lo-fi kommunikation: få midler til materiale og en indsats der langt hen ad vejen bygger på opbygning af personlige relationer. Det er ikke sikkert, at der er andre veje til at skaffe deltagere til FVU. Vi kan kun henvise til de undersøgelser, der er foretaget tidligere og konstatere, at det synes 13

at være den form, der har medført de mest positive erfaringer. Men det kræver en del ressourcer og tid at finde, opsøge, motivere og overbevise, på et område, hvor det i sidste instans er den enkeltes valg, der afgør deltagelsen. Opfordringen her må handle om at styrke arbejdet med at optimere indsatsen omkring nøglepersoner. Det kræver en koordineret opbygning af viden og indsamling af erfaringer, der rækker ud over dette projekts begrænsninger. Anbefalingen her lyder som følger: en vej til virksomhedens engagement går gennem en motivering af medarbejdere, enkeltvis og i grupper, på tværs af mindre virksomheder og inden for større virksomheder. Der er gjort nogle erfaringer med at fokusere på brancher inden for bestemte regioner. Det er imidlertid et område, der kan udvikles og der er tilsyneladende brancher, der er mere eller mindre overset. Vi præciserer nedenfor. Alt i alt altså fire centrale indsatser, som vi anbefaler, at man giver større prioritet eller, hvor de allerede har høj prioritet, styrkes gennem mere deling af viden mellem lokale projekter. Og gennem en mere systematisk idéudviklende indsats, der meget vel kunne kombineres med erfaringsdelingen. 14

3 Konklusioner fordelt på temaer 3.1 Motivation af virksomhederne: en positiv fortælling Det er helt fortvivlende fremtidsudsigter. Danmark skal konkurrere på viden og iderigdom, men det lave ambitionsniveau for at kvalificere arbejdsstyrken vil hæmme vores fremtidige konkurrenceevne og dermed vores vækst og velfærd. Vi spiller hasard med vores fremtid, fordi ingen vil betale, hvad uddannelse koster. - Henning Jørgensen, professor ved center for arbejdsmarkedsforskning, Aalborg Universitet, til A4 d. 16/3-2003. Den påstand, som Henning Jørgensen her kommer med, er den efterhånden nærmest klassiske fremmaning af vidensamfundet som et trusselbillede for dagens danske virksomheder. Det er ikke muligt for os at vurdere om Jørgensen har ret og er heller ikke direkte relevant her. Spørgsmålet er snarere på den ene side, om det er en forestilling, der er tilstrækkeligt udbredt blandt danske virksomheder til at man vil kunne benytte sig af det i kommunikationen. Og på den anden side, om der er tilstrækkeligt med motiverende styrke i det billede, til at det kan bruges positivt eller om det kun har værdi som politisk kritik, som den Jørgensen leverer. Hvad det første spørgsmål angår, er der ret klare signaler at hente fra vores survey. Ikke blot er udsagnet om at uddannelse er en forudsætning for at klare sig om virksomhed i vidensamfundet et af dem, der vinder størst tilslutning fra respondenterne. Det er også samtidig en af de pointer, som mange fremfører spontant som en af de væsentlige årsager til at uddanne medarbejderne. Det andet spørgsmål er mere kritisk. Det har vist sig i forbindelse med motivationen af deltagerne, at trusselbilleder ikke har nogen synderlig værdi. Der er god grund til at forvente, at den samme problematik gør sig gældende i motivationen af virksomhedernes ledere. Billedet af vidensamfundet står ikke klart. Derfor forbliver det et sløret billede, som ikke er særlig velegnet til at skabe motivation. Hvis det skal bruges, gælder det om at opbygge positive, konstruktive fortællinger, der kan bruges til at understøtte konkrete aktiviteter. Hvordan lyder da et eksempel på denne, mere positive fortælling? 15

Målet må være at tage udgangspunkt et andet sted end i en diffus fremtidsvision. Der er mere at hente ved at starte der, hvor virksomhederne kan genkende sig selv. En positiv formulering, der går igen i mange af udsagnene fra virksomhederne, er at se uddannelse af medarbejderne som et behov for en syntese. Der er tre hensyn, der skal mødes, for at gennemføre en vellykket uddannelsesindsats på virksomheden: 1. ledelsens egne ønsker og visioner for, hvor de gerne vil bevæge sig hen som virksomhed; hvilke konkurrenceparametre, man satser på, hvilket behov for uddannelse, der direkte støtter de ambitioner, over for dem, der opleves som sekundære. 2. omverdens krav til virksomheden i form af markedets udvikling, økonomiske betingelser, krav fra centralt hold (særligt for offentlige virksomheder), forestillinger om fremtidige trusler og muligheder. 3. medarbejdernes egne ønsker, både dem der bliver til gennem forhandlinger med og opfordringer fra ledelsen og dem, som nærmere udgør medarbejderens eget ønske om at udvikle sig fra det sted, de befinder sig p.t. Her vil det være afgørende at få flyttet FVU højere op på dagsordenen for den enkelte virksomhed, så det mindre opleves som et behov, der tilfredsstiller medarbejderens personlige ønsker. Her er der brug for fortællingen, der påstår og klargør, at FVU trods sin basale karakter kan give den almindelige medarbejder et løft, der er til gavn for virksomheden også på kort sigt. Samtidig må det gøres klart, som tidligere nævnt, at udbyttet af uddannelsesindsatsen kræver en holdning, der nok er mere professionel og koordineret, end mange virksomheder giver udtryk for i dag. Det fordrer også, som nævnt oven for, at man udvikler viden om hvordan uddannelse styrker virksomhedens økonomi. Her er der behov for at gennemføre projekter, der kan understøtte den påstand og gøre gevinsten og dens betingelser mere synlig og tydelig for den enkelte leder. Vi må derfor opfordre til at man satser på at finde frem til viden om hvad der egentlig kræves af virksomheden såvel som af medarbejderne, hvis et eller flere FVU-forløb skal give gevinst, ikke bare for den der modtager kurset, men hele 16

virksomheden. Det er jo ikke nok at uddanne der skal også følge en indsats efter kursusforløbets afslutning. Her synes der ikke at være gjort så meget rundt om i FVU-regi, på nuværende tidspunkt. Men det er viden, der vil have en mærkbar værdi for arbejdet med at motivere flere nye virksomheder til at deltage. I forhold til begrebet fortælling er det vigtigt at fremhæve, at vi ikke appellerer til skønmalerier, der alligevel ikke overbeviser nogen. Det er vigtigt at give nøgtern information. FVU er ikke en mirakelkur, der gør en svag medarbejder stærk fra den ene dag til den anden. Det er der alligevel meget få, der vil tro på. At gennemføre FVU-kurser, i læsning eller matematik, giver først og fremmest øget selvtillid, kombineret med nogle grundlæggende færdigheder og lysten til at komme videre. Det sidste er ikke ligetil at komme videre betyder for manges vedkommende, at de også får en hjælpende hånd med det eller de næste initiativer. Selv om kursisterne får større selvtillid, skal der stadig meget til for at bryde den forsigtighed, de har udvist over for at deltage i undervisning. Udgangspunktet er trods alt, at der er tale om medarbejdere, der måske ikke i dag har en afgørende betydning for virksomhedens succes. Men formålet med at uddanne en hvilken som helst medarbejder må være, at man hjælper dem til at hjælpe sig selv såvel som virksomheden. Her er det derfor væsentligt, at der i fortællingen indgår det faktum, at det i første omgang er medarbejderen, der har brug for at blive hjulpet i gang. Den fortælling, som lederen har brug for, kan meget vel handle om kombinationen af ansvarlighed og dens effekter: mere loyale, gladere medarbejdere, større tilfredshed, større arbejdsglæde og så i øvrigt større fleksibilitet, større åbenhed over for forandringer og større mod på at videreuddanne sig på mere tekniske eller faglige kurser. Fortællingen handler altså ikke bare om økonomi, men også om ansvarlighed. Først i anden omgang giver den ansvarlighed udbytte. En af de mangler, som mange danske virksomheder traditionelt oplever, er at de har svært ved at dokumentere gevinsterne ved ansvarlighed. FVU er et område, hvor denne mangel kan imødekommes, så gevinsten bliver tydeligere. Man kan bruge medarbejderne til at fortælle, hjælpe lederne med at opbygge den fortælling, de savner. 17

Her kan de udefrakommende konsulenter og uddannelsesudbydere træde til med hjælp eller, med et mere poleret udtryk, med service. 3.2 Service og professionel vejledning Et professionelt vejledningssystem, hvor det offentlige, virksomhederne, uddannelsesverdenen og fagbevægelsen spiller sammen, er det, der kan løfte karriere- og kompetenceudvikling for de mange ufaglærte. Lone Knudsen, uddannelsessekretær i KAD, 17/3-03 Det forrige punkt hænger nøje sammen med dette: meget tyder jo på, at mange virksomheder har brug for og ønsker hjælp med at styrke deres uddannelse af medarbejderne. Men hjælpen må komme til en vis grad, i hvert fald på virksomhedens egne præmisser. At arbejde på virksomhedernes (offentlige eller private) præmisser betyder, at man nærmer sig dem med en serviceorienteret indstilling. Grundtanken er, at det er vigtigt at komme virksomhederne i møde, så deltagerne kan komme på det FVUkursus, som de vil have glæde af. Det kan indebære, at man er åben over for at holde kurser på det tidspunkt, hvor det kan lade sig gøre. At man etablerer kontakt mellem mindre virksomheder, der kun kan stille med kursister nok til et halvt hold eller mindre. At man i det hele taget yder service omkring gennemførelsen af kurserne: informationsmøder; hjælp til at tyde reglerne for og udfylde ansøgninger om SVU; udvikling af undervisningsmateriale der handler om deltagernes dagligdag på arbejde; frivillighed over for at deltage i prøver, osv. I det hele taget er der tre tydelige pointer, der træder ud af snakken om serviceorientering: 1. Det gælder om at gøre deltagelsen i FVU-kurserne til et projekt for virksomhederne: fra det første møde til evalueringen efter prøverne og en eventuel opbygning af grundlaget for at komme videre med flere deltagere og flere kurser. At gøre det til et projekt betyder, at man 18

sammen med virksomheden finder frem til, hvad der kan være målet med og gevinsten af at lave FVU-kurser. 2. FVU-kursernes store fleksibilitet passer godt ind i virksomhedernes ønske om kurser, der passer til deres egne forhold. Et ønske, der udmønter sig i at mange større virksomheders interesse for at udvikle og gennemføre egne kurser frem for at hente dem udefra. Man skal jo ikke modarbejde den tendens, men holde sig til at FVU er et særligt tilbud, der gør medarbejderne egnede til at deltage i alle de andre kurser, herunder dem som virksomhederne selv organiserer og gennemfører. 3. Det er vigtigt at præsentere alt dette på en måde, så ikke kun produktet FVU i traditionel forstand træder frem. Servicen omkring FVU består i alt det, der gør at man næsten kan sige, at der ikke er to FVU-kurser, der er ens. FVU er ofte et næsten helt skræddersyet produkt til virksomhederne, hvilket plejer at være en vare, man skal betale dyrt for. Som i det dette tilfælde er gratis. Virksomhederne skal forstå, at der er brug for dem. At medarbejderne har brug for deres støtte til at blive dygtigere. Men selvfølgelig også, at det kommer virksomheden til gode siden hen. Eksterne uddannelseskonsulenter Et tilbagevendende tema i flere undersøgelser og diskussioner, er antallet af henvendelser fra eksterne uddannelsesudbydere og konsulenter, til virksomheden. Vi har derfor henvendt os til virksomhederne og bedt dem tage stilling til, at der kunne være færre, måske endda kun en konsulent, der tilbød uddannelse til virksomheden. Reaktionen har været ganske positiv, om end en del har svært ved at forestille sig, at konsulenten ville kunne være tilstrækkeligt oplyst og kompetent til at varetage de mange interesser, det ville involvere. Men virksomhederne efterspørger overblik, kaosreduktion, de savner nogen, der kan hjælpe dem med at finde vej i junglen af regler (SVU osv.). De oplever, at mange af tilbuddene overlapper, at de får unødigt mange henvendelser om det samme. De savner konsulenter med bedre indsigt i virksomhedens behov og 19

betingelser, frem for konsulenter, der tydeligvis kommer med deres egen dagsorden som det vigtigste mål. En af grundene til Netværkslokomotivets succes har været, at virksomhederne ikke har behøvet tage stilling til de mange henvendelser fra konsulenter. Eftersom sekretariatet varetager kontakten, kommer det faktisk til at spille rollen som uddannelseskonsulent. Virksomhederne efterspørger kvalitet og færre henvendelser, frem for kvantitet og manglende indsigt. En reduktion af antallet af konsulenter ville medføre en bedre, mere direkte og dybere dialog om virksomhedens behov og muligheder. Et sådant initiativ forudsætter, at man koordinerer arbejdet mellem konsulenter at der etableres en funktion, der kommer til at agere informationsenhed for uddannelsesudbyderne. Det vil formentlig kræve, at man etablerer autonome enheder, der ikke selv er låst til en af udbyderne frem for andre. Og det vil formentlig kun kunne fungere i forhold til et begrænset udbud, fx tilbud til virksomhedens kortuddannede medarbejdere. Såvel virksomheden som uddannelsesudbyderne skal have tillid til, at konsulenten ikke er i lommen på nogen. Og endelig skal konsulentens tilbud være netop et tilbud, der ikke fastlåser virksomhedens mulighed for at finde alternative løsninger. Særligt for de mindre virksomheder, hvor den uddannelsesansvarlige ofte er virksomhedens leder eller en anden person uden særlige ressourcer, vil en samlende uddannelseskonsulent være til stor fordel. 3.3 Interne indsatser og aktører på virksomheden Problemet er, at virksomhederne og samfundet opfatter det som en byrde at kvalificere og uddanne den voksne arbejdskraft. Derfor forsøger man at lægge byrden over på den enkelte, for det er hans eller hendes eget ansvar at følge med og lære sig nyt. Der er en stigende tendens til, at den enkelte selv må påtage sig at kvalificere sig uden for arbejdstid og for egen regning - Finn Sommer, leder af center for uddannelsesforskning på RUC, marts 2003. Det er selvfølgelig svært at sige noget entydigt og generelt om de indsatser for videreuddannelse af medarbejderne, der finder sted på virksomhederne. Men skal man væk fra det skræmmebillede, som Finn Sommer tegner, kræver det en udnyttelse af de interne muligheder for at støtte op om den enkelte. Dette kan 20

anvendes i en kommunikativ sammenhæng, ved at man aktivt går ind og tilbyder redskaber til at styrke arbejdet med uddannelsesplanlægning for den enkelte. Det kan kun lade sig gøre, ved at invitere til samarbejde omkring nogle af de interne redskaber og aktører. Her er nøglepersonskurserne et vigtigt redskab, som vi som nævnt ikke har kunnet danne os noget samlet billede af. En interessant iagttagelse i den forbindelse er, at ingen af vores respondenter nævner brugen af nøglepersoner. Men derfor kan de jo meget vel have effekt alligevel de er bare svære at bruge i en kommunikativ sammenhæng, når de ikke er synlige for virksomheden. Det kan ikke udelukkes, at man i højere grad kunne bruge nøglepersonskurserne som et servicetilbud, som jo heller ikke koster virksomheden andet end en medarbejders fravær i nogle timer. Men et andet redskab, som nævnes af langt de fleste virksomheder, er medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Her synes det oplagt, at man kunne invitere virksomheder til samarbejde omkring MUS en, så man kan bruge den lejlighed til at indgå i dialog med potentielle kursister. MUS en er jo en situation, hvor der i forvejen er fokus på, hvordan den enkelte medarbejders udvikling kan forenes med virksomhedens behov og prioriteringer. Såvel lederen som medarbejderen er fokuseret på muligheden for uddannelse og det er nærliggende at bruge den lejlighed til at præsentere medarbejderen for FVU som mulighed. Her kan den lokale tillidsrepræsentant som i nogle tilfælde vil have modtaget uddannelse som nøgleperson muligvis endda deltage aktivt, hvorved det yderste niveau af nærkommunikation vil være nået. Med absolut fokus på den kritiske balance mellem virksomhed og medarbejder, men også med muligheden for at dæmpe den usikkerhed, som ledelsens opfordring til den enkelte om at deltage i FVU, kan medføre. Der har været mindre fokus på tillidsrepræsentanterne, end vi havde forventet det, fra ledernes side. Ikke desto mindre er der en del, der nævner at TR udgør en god mulighed for at komme tættere på medarbejderne og motivere dem på en måde, som lederen selv har svært ved. Et projekt som FVU-team i København, eller Vækst i viden i Sønderjylland arbejder direkte sammen med de faglige organisationer. Det er ikke muligt for os at give et samlet billede af, hvordan denne informations- og motivationskanal fungerer i dag, da der er mange organisationer med forskellige dagsordener. 21

Det er klart, at de faglige organisationer spiller en væsentlig rolle i FVUsammenhæng. Den største forskel på at arbejde gennem tillidsrepræsentanterne og at tage direkte kontakt til virksomhedernes ledere er, at den første strategi indfører FVU i virksomheden nedefra, gennem medarbejdernes initiativer. Men uanset fremgangsmåden, har man brug for så mange involverede parter som muligt, også inden for virksomheden. I Netværkslokomotivets evaluering fra 2001 peges der netop på, at jo større virksomheden er, desto flere nøglepersoner er der brug for, til at identificere og motivere de relevante medarbejdere. Dette er en erfaring, som er god at give videre til virksomhederne, da den samtidig er med at til at kaste lys over den konkrete proces med at få kurserne op at stå. En anden mulighed for organisationerne kan ses i Vækst i Viden projektet i Sønderjylland, som vi gennemgår nedenfor, under afsnittet om netværk. Under alle omstændigheder synes det at være en læring fra forskellige steder, at det er en god idé at uddanne tillidsrepræsentanter grundigt omkring FVU, motivering, regler, muligheder osv. hvis de skal gøre en reel forskel. Det er for eksempel ikke nok at hævde, at der ikke er noget motivationsproblem og dermed lade tillidsrepræsentanter leve i den illusion, at man uden videre kan finde de mennesker, der har brug for FVU. De skal trænes og her vender vi så igen tilbage til, om nøglepersonskurserne virker efter hensigten og om de virker optimalt i sammenhæng med de øvrige indsatser. Det kan ikke vurderes her, men bør blive det. En anden tendens i surveyens svarmateriale er ønsket om at gennemføre egne kurser, særligt på de store virksomheder. Vi formoder, at der her særligt er tale om faglige, kompetencegivende kurser. Men også i forhold til FVU-ens områder nævner en del, at de satser på selv at gennemføre kurser. Når man tager den meget høje fleksibilitet i betragtning, som mange FVU-kurser er gennemført under, er man faktisk meget tæt på, at virksomheden selv planlægger og gennemfører. Forskellen er blot, at man udefra tilbyder en serviceydelse oven i det, som virksomheden selv kan gennemføre. En aktør, der dukker op fra nogle af de mest vellykkede virksomhedsforløb, er medarbejderen selv. Når lederne giver udtryk for, at de har vanskeligheder ved at motivere medarbejderne, er det oplagt at udvide brugen af tidligere kursister til at motivere kommende kursister. Man kan forestille sig en form for task force, der opererer inden for virksomhedens egne rammer, for at få andre medarbejdere til t 22

forstå gevinsten ved FVU. Skal dette fungere optimalt kræver det samtidig lederens deltagelse, også som aktiv fortaler for at gennemføre kurser for alles bedste. På den måde kan fokusere direkte på den vellykkede syntese mellem de forskellige behov, så FVU ikke kommer til at fremstå som et redskab, der blot samler de svageste op. Man kunne også forestille sig, at en sådan enhed kunne tilbydes virksomheden udefra her ville det dog nok være sværere at få ledere til at deltage, end den menige medarbejder, der har været gennem et kursusforløb. Men der kan findes mange måder at formidle lederens opbakning og her er det nok vigtigere at bruge medarbejderen end lederen. Frygten for de eventuelle skjulte dagsordener og kritik, der kan forbindes med tilbud om FVU, kan næppe minimeres gennem eksterne lederes tilstedeværelse. Men medarbejderen, kursisten, kunne meget vel komme ude fra, i første omgang, for at motivere. Siden hen vil det være naturligt at bruge interne medarbejdere men særligt over for de mindre eller mellemstore virksomheder kan det være svært at finde en, der ønsker at stille op. 3.4 Netværk og partnerskaber Hos COWI har man 40-50 faglige netværk inden virksomhedens fagområder - beton, telekommunikation, vejbyggeri, procesrådgivning osv. Hvert netværk har en koordinator, der som videnleder sørger for at viden og nyheder spredes blandt de tilknyttede medlemmer. Koordinatoren arrangerer møder i netværket og stimulerer læring og udveksling på tværs af organisationen. Hvert netværk udgør et slags community of practice, et praksisfællesskab, hvor viden udvikles og deles dér hvor nogen brænder for det. (Ib Ravn, Learning Lab, marts 2003) Der er stadig mere af informationsarbejdet omkring FVU, der forsøger at orientere sig aktivt i forhold til netværkene af aktører uden om deltagerne selv. Det er imidlertid en opgave, der ikke lader sig løse helt så ligetil, som det umiddelbart kunne lyde. Her tænker vi ikke kun på den kompleksitet, der råder, når så mange aktører skal bringes til at arbejde i samme retning. Det er afgørende, at organiseringen af netværkene foregår gennem systematiske, velkoordinerede strategier. Et netværk er mere end blot en mangfoldighed af aktører. Der begynder 23

på dette område at være gjort en del erfaringer, som vi her vil forsøge at samle i direkte relation til arbejdet med at motivere deltagere til FVU. Arbejdet med netværk for at fremme deltagelsen i og udbyttet af FVU-kurser stiller en række krav, som man må være parat til at møde undervejs. De tre vigtigste er efter vores mening: 1. At erstatte kontrolstyring med initierende aktivitet eksternt for at skabe videnflow og nytænkning 2. At skabe fokus på mål med netværkene og aktørernes gevinster, frem for på egne gevinster 3. At være parat til at ændre organisation gennem netværksprojektet, for at skabe optimale forudsætninger for netværksarbejdet De tre pointer er opstået dels ud af studiet af de forskellige projekter, dels ud af indhentningen af erfaringer med netværksudvikling og netværkskommunikation i andre sammenhænge. Vi har studeret to egentlige netværksprojekter: Netværkslokomotivet i Vejle, der har kørt siden 1997, Vækst i Viden i Sønderjylland, startet i 2002; samt to virksomhedsrettede projekter, FVU til virksomheder i Roskilde, der opstod og blev aborteret i 2001 og FVU-Team i København, der er sat i gang i 2002. For de to sidste gælder, at de ikke direkte har haft sigte mod at skabe netværksudvikling gennem eksisterende netværket, men snarere har arbejdet gennem flere taktikker. Hvor de to første fra starten har været organiseret som sammensatte projekter og dermed fra starten har haft netværkets karakter, har de to sidste fra starten fungeret gennem små enheder, der forsøger at henvende sig til omverden for at skabe interesse, viden og motivation. Den største fordel ved at arbejde gennem etableringen af netværk knytter sig til det overordnede budskab, til fortællingen. Hvor en samlet enhed kan have svært ved at formidle det nye i sin aktivitet, er det direkte synligt for netværksprojekterne, at de forsøger at fremme nogle mål gennem inddragelsen af aktive partnere i en åben relation. Netværket giver direkte indflydelse til sine deltagere, mens det lukkede team snarere opererer ud fra givne forudsætninger og 24

kommer til at stå som en serviceenhed. Fordelen ved den sidste form ligner nærmere den, vi tidligere har nævnt i relation til de eksterne uddannelseskonsulenter. Der er altså fordele ved begge dele men vi vil her fokusere på, hvordan betingelserne og mulighederne er omkring arbejdet gennem netværk. Virksomhederne og netværkene Hvordan stiller virksomhederne sig til det at indgå i samarbejdsrelationer med eksterne parter, eller til egentlige netværk? Reaktionerne fra surveyen tyder på en overvejende positiv holdning til samarbejde i netværk om uddannelse af medarbejdere. På tværs af de to grupper af virksomheder er der en tydelig positiv holdning til at samarbejde med andre i en lokal sammenhæng. Mange erklærer, at de allerede indgår i samarbejde i lokale netværk om uddannelse. Blandt de øvrige er det lokale netværk den foretrukne form for samarbejde, som de kunne tænke sig at indgå i. Her har vi vel at mærke at gøre med virksomheder, der ikke allerede deltager i den form for samarbejde, men kan se direkte fordele ved det. Blandt de fordele, som lederne nævner, er muligheden for at samle medarbejdere på tværs af virksomhederne til uddannelse af samme slags. Det er ikke tilstrækkeligt at satse på de faglige organisationers indsats for at samle medarbejdere fra forskellige virksomheder. De er tilbøjelige til at fokusere på bestemte medarbejdere, frem for at gå i samarbejde med virksomheden som helhed hvilket giver en skævvridning og en mindre effekt, der ganske vist gavner organisationen, men ikke det overordnede mål. Netværksudvikling som sådan bør gå igennem virksomhedens ledelse det sikrer større overblik og engagement. Og dermed en forøget effekt af et dedikeret netværk. Selv om der kan være fordele i at udnytte eksisterende netværk, er det vigtigt at insistere på, at der her er tale om en særlig opgave med sine egne mål og forudsætninger. Dermed falder en del af den opportunisme bort, som ligger i at knytte sig til eksisterende netværk. Det er jo vigtigt at undersøge, om de eksisterende netværk kan overkomme at tage sig af opgaven omkring FVU. Ellers er de jo ikke direkte gavnlige. Netværket forudsætter aftaler og rollefordelinger for at fungere optimalt. Dette er endnu en af lektierne fra Netværkslokomotivet, hvor 25